平衡计分卡绩效管理体系能获得成功必须同时具备五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。
平衡计分卡对组织这么重要，那么企业如何才能成功实施平衡计分卡呢？ 根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图四：
下面分别详细介绍：
所有的指标由公司的整体战略
与年度目标导出来
公司所有的指标不是简单从部门职责与岗位说明书导出的。很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法的任务，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标制定地再精细都没有用，反而会有反作用。
所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的，也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。
指标之间的因果关系很重要
而不是简单四个方面的堆砌
因果关系包括三个方面：
（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系。对非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标。所以，BSC 体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面。
（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。
（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。
如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向，反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤，最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。像很多企业实施的所谓KPI 体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大，考核不好反而产生了新的问题。
指标的数值一般有三个：
预警值、目标值与挑战值
指标的三个数值要与公司的全面预算管理结合，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。
指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。
预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI 正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。
实现指标的行动计划要同
多项目组合管理与年度计划结合
企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI 与KPI 值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI 指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。
绩效指标的结果要同
部门与每个人的奖励体系结合
当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来，这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。 以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。
平衡计分卡平衡了什么？
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2. 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因，即动因（Drivers ，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3. 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4. 短期与长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
平衡计分卡绩效管理体系能获得成功必须同时具备五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。
平衡计分卡对组织这么重要，那么企业如何才能成功实施平衡计分卡呢？ 根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图四：
下面分别详细介绍：
所有的指标由公司的整体战略
与年度目标导出来
公司所有的指标不是简单从部门职责与岗位说明书导出的。很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法的任务，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标制定地再精细都没有用，反而会有反作用。
所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的，也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。
指标之间的因果关系很重要
而不是简单四个方面的堆砌
因果关系包括三个方面：
（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系。对非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标。所以，BSC 体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面。
（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。
（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。
如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向，反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤，最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。像很多企业实施的所谓KPI 体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大，考核不好反而产生了新的问题。
指标的数值一般有三个：
预警值、目标值与挑战值
指标的三个数值要与公司的全面预算管理结合，这样才能全面反映实际业绩成果，以及有利于监督控制。
指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值。
预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI 正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。
实现指标的行动计划要同
多项目组合管理与年度计划结合
企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI 与KPI 值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI 指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。
绩效指标的结果要同
部门与每个人的奖励体系结合
当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来，这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。 以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素，这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。
平衡计分卡平衡了什么？
平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
1. 外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
2. 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因，即动因（Drivers ，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3. 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4. 短期与长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。