如何制定绩效目标（交流提纲）
一、绩效目标制定的问题列举
1、考核项目的选择问题
● 考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列； ● 绩效目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次；2、考核标准的设置问题
● 各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少；
● 考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标得满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等）；
● 考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况； ● 季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。
3、考核数据采集问题
● 设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据采集难；
二、 绩效管理与绩效目标制定的作用
1、绩效管理
1）公司需要绩效管理做什么？
● 需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为整体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传递） ● 需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导）
● 需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成（绩效结果的应用）
2）各级管理者需要绩效管理做什么？
● 需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队成员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递）
● 需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定、责任
强化）
● 需要对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控
（绩效评估、绩效辅导）
3）员工需要绩效管理做什么？
● 需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定）
● 需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进）
2、 绩效目标的概念与作用
1） 概念：
绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的贡献及贡献的程度。一般是通过选取有限的（关键的）指标来反映最有意义的工作成果和过程，即关键绩效指标（KPI ）。
2）作用：
● 引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目
标的实现；
● 使员工明确工作产出、行为的标准和要求；
● 作为评价员工贡献、能力的依据。
（衡量是管理的基础。能衡量TA ，就能管理TA 、改进TA 。）
三、 绩效目标如何制定？
1、 绩效目标的来源
● “公司要什么，考什么”
● “岗位做什么，考什么”
1）公司年度目标的分解
主要适用：1）高层管理人员、各部门负责人；2）一线业务岗位（如销售经理、产品经理）。
2）部门年度工作重点/工作计划的分解
主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服务）。
3）岗位职责
主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务性、
重复性工作为主的岗位。
2、 绩效目标的编制要求
1）总体原则（符合SMART 原则）
● 具体的 (Specific)：具体、清晰，切中特定的工作指标，不能笼统，
不用模糊的表述。
● 可达到的 (Attainable)：经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。
太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。
● 基于时间的 (Time-based)：应该有明确的时间节点要求。
● 可衡量的 (Measurable)：应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化
（定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
● 相关的 (Relevant)：与工作内容应该紧密相关。
无效目标举例：
负责货款回收工作。(不具体)
提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)
SMART 目标举例：
在 6 月 30 日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％) 。 第三季度交货准时率比第二季度提高 2％。
2） 绩效目标的格式化表达
● 能量化的尽可能量化，以数值为衡量目标，主要从数量、成本、质量、时
间几个纬度进行量化，如：签约额、回款、计划达成率；
● 不能量化的尽量行为化，以完成行动且有相应产出为主要的衡量目标，如：
市场活动、项目实施、招聘；
产出导向不明确的，以差错、内外评价为主要的衡量目标，如：前台、IT
服务
如何制定绩效目标（交流提纲）
一、绩效目标制定的问题列举
1、考核项目的选择问题
● 考核项目未以价值为导向，纯粹是工作事项或岗位职责的逐一罗列； ● 绩效目标设定了，但重点不明确，不能很好的体现工作的主、次；2、考核标准的设置问题
● 各项指标的考核标准比较模糊，定性的较多，量化的较少；
● 考核标准中未明确计算方法（比如：是按实际完成率折算，还是完成目标得满分，未完成目标得零分；超额完成目标怎么算等）；
● 考核纬度缺失，可能出现员工个人绩效较好，组织绩效不高的情况； ● 季度绩效目标能否有效支撑年度目标的达成。
3、考核数据采集问题
● 设置了很好的指标，有清晰的考核标准，但实际评估时可能出现有效数据采集难；
二、 绩效管理与绩效目标制定的作用
1、绩效管理
1）公司需要绩效管理做什么？
● 需将公司目标层层分解、传递给各业务单元、各员工，引导全体员工为整体目标的实现及公司可持续发展做出贡献（绩效目标分解、压力传递） ● 需监控目标达成过程中各环节的工作情况、工作产出，及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决（绩效评估、绩效辅导）
● 需要通过调配、培训等得到最有效的人力资源，以保证公司目标的达成（绩效结果的应用）
2）各级管理者需要绩效管理做什么？
● 需将公司赋予的目标有效分解到每个员工，并取得认可，明确通过团队成员的共同努力才能实现（绩效目标分解、压力传递）
● 需要向员工说明自己对其工作的期望和衡量标准（绩效目标制定、责任
强化）
● 需要对部门工作计划的实施情况、部门员工的工作情况、产出进行掌控
（绩效评估、绩效辅导）
3）员工需要绩效管理做什么？
● 需要明确自己的工作责任与绩效目标（绩效目标制定）
● 需要得到及时的评价、肯定和帮助（绩效评估、绩效反馈、绩效改进）
2、 绩效目标的概念与作用
1） 概念：
绩效目标是反映被考核者工作成果完成情况的指标，体现被考核者对企业的贡献及贡献的程度。一般是通过选取有限的（关键的）指标来反映最有意义的工作成果和过程，即关键绩效指标（KPI ）。
2）作用：
● 引导员工的产出、行为与公司整体战略目标保持一致，并能支撑公司目
标的实现；
● 使员工明确工作产出、行为的标准和要求；
● 作为评价员工贡献、能力的依据。
（衡量是管理的基础。能衡量TA ，就能管理TA 、改进TA 。）
三、 绩效目标如何制定？
1、 绩效目标的来源
● “公司要什么，考什么”
● “岗位做什么，考什么”
1）公司年度目标的分解
主要适用：1）高层管理人员、各部门负责人；2）一线业务岗位（如销售经理、产品经理）。
2）部门年度工作重点/工作计划的分解
主要适用：部门负责人、二级部门主管、偏业务性质岗位（研发、销售、服务）。
3）岗位职责
主要适用：后勤支持体系员工、业务部门的支持性岗位，以日常性、事务性、
重复性工作为主的岗位。
2、 绩效目标的编制要求
1）总体原则（符合SMART 原则）
● 具体的 (Specific)：具体、清晰，切中特定的工作指标，不能笼统，
不用模糊的表述。
● 可达到的 (Attainable)：经过努力应该能够达成。跳一跳，摸得着。
太低，没挑战性；太高，如何努力也达不到，就会放弃。
● 基于时间的 (Time-based)：应该有明确的时间节点要求。
● 可衡量的 (Measurable)：应该可以被衡量和考核，数量化或者行为化
（定性）的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
● 相关的 (Relevant)：与工作内容应该紧密相关。
无效目标举例：
负责货款回收工作。(不具体)
提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)
SMART 目标举例：
在 6 月 30 日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％) 。 第三季度交货准时率比第二季度提高 2％。
2） 绩效目标的格式化表达
● 能量化的尽可能量化，以数值为衡量目标，主要从数量、成本、质量、时
间几个纬度进行量化，如：签约额、回款、计划达成率；
● 不能量化的尽量行为化，以完成行动且有相应产出为主要的衡量目标，如：
市场活动、项目实施、招聘；
产出导向不明确的，以差错、内外评价为主要的衡量目标，如：前台、IT
服务