【摘要】知识工作者需要进行有效的激励。因类型的不同，其在个人职业生涯发展的不同阶段有着不同的需求，因此，对于每种类型知识工作者不同发展阶段的激励措施也应有所不同。文章分析了知识工作者的不同类型及每种类型的激励因素，并针对不同的知识工作者提出了相应的激励措施。 【关键词】知识工作者类型 激励因素 激励机制 知识工作者需要进行激励 彼得·德鲁克认为，知识工作者就是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人”①，他们具备智力输入、创造力和权威来完成工作②。在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争最终都要依靠知识的载体—知识工作者来实现。如何有效地激励知识工作者已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。 近年来，无论是学者们还是管理者们均认识到应该对组织中的知识工作者进行有效的激励，并提出了相应的理论和实践方法。如Stott和 Walker等人认为马斯洛需求层次模型中的最上三个层次可用于对知识工作者的激励，即归属感，尊重和自我实现③④。他们认为，知识工作者并不因为报酬或提升与同事的关系而贡献他们的知识，他们努力工作主要是基于自我实现的需要。根据其他的激励理论，知识工作者的激励因素还包括：工资，提升能力，对组织的产品或服务做贡献，社会关系或社会地位的需要⑤，成就感及权力的需要⑥。美国心理学家赫兹伯格以工程师和会计师为研究对象，提出双因素理论，即指保健因素和激励因素。保健因素是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素，这些因素得到满足只能消除人们的不满意，但不能激发积极性⑦。激励因素是指与工作自身的内容相关的因素，这些因素能激发起人的成就感、责任感、荣誉感与自信心之类的积极感情，因而能增进人的满意度，从而激励他们努力工作和求上进。另外，Hindriks提出工作自治也是激励知识工作者的一个重要因素⑧。 上述理论及措施均是针对所有的知识工作者，即假设所有知识工作者的激励因素是相同的。但实际上，知识工作者有不同的类型，每种类型知识工作者在个人业生涯发展的不同阶段有着不同的需求，因此，对于每种类型知识工作者不同发展阶段的激励措施也应有所不同。 知识工作者的类型及其激励因素分析 Alexandra等人根据组织中雇员的知识含量及其在知识共享中的参与程度不同，将其分为四种类型，即导盲犬型、狐狸型、孔雀型和蚂蚁型⑨。本文借鉴了这种分类方法，认为知识工作者也可以被分成这四种类型（如图1所示）。 图一 孔雀型知识工作者是指那些知识含量较低，但却愿意与他人分享知识的员工。这类员工的专业能力还有待提升，他们显示或夸大自己的知识含量，往往是为了急于获得同行的尊重。但是，他们所传递的信息或知识有时并不准确，因而可能会误导其他人。他们努力工作的目的首先是个人发展的需要和挑战新工作所获得的成就感，其次往往是基于组织发展的责任感。 导盲犬型的知识工作者是指那些知识含量高，并且愿意与人分享知识的员工。他们能够不断地探索未知领域，并将这些知识与同事及团队伙伴分享。这种类型的知识工作者是组织的中流砥柱，他们不仅可以推动知识创新，还可以促使组织形成不断学习及知识共享的文化氛围。这类知识工作者往往担任组织的领导者或一些项目的负责人，他们努力工作主要是基于组织发展的责任感，其次是挑战新领域所获得的成就感，当然也有个人成长的需要。 蚂蚁型知识工作者是指那些知识含量也较低，而且不愿与他人分享知识的员工。这些员工往往从事一些例常工作，旨在维持组织正常的工作秩序，因而对参与知识共享以提升个人知识能力的动机并不强烈。他们努力工作往往是为了个人发展和奖励，其次也有挑战新工作所获得的成就感和基于组织发展的责任感。 狐狸型的知识工作者是指那些知识含量高，但不愿意与人分享知识的员工。他们也愿意不断探索新领域，或向其他人学习新知识，但往往隐藏自己的知识。他们在组织中也具有一定的权威，但可能并不处于领导职位，他们努力工作主要是基于个人发展的需要和挑战新工作所获得的成就感，至于对组织发展的责任感也占有一定比例。 由上述分析可以看出，各种类型知识工作者努力工作的激励因素是有区别的，这种区别并不在于激励因素本身，而在于这些因素对于每种类型知识工作者的重要程度有很大不同。 知识工作者的不同激励措施 基于以上分析，本文提出以下知识工作者激励模型。 图二 如图2所示，知识工作者的行为受个人能力及组织文化的影响，当其行为达到了组织目标、个人目标或二者兼而有之时，对其行为会进一步产生激励效果。 根据赫兹伯格的双因素理论，保健因素是以间接的消极的方式进行激励，而激励因素则以积极的方式起作用。这对于“导盲犬型”知识工作者尤为适用，他们努力工作是基于对组织发展的责任感，目的是为了被承认及尊重，因此，对这类知识工作者的激励应首先考虑晋升机会、工作自主及成就感的满足，至于奖金、报酬等措施有时也可以结合使用，因为这种措施也可以在一定程度上发挥作用。 对于另外三类知识工作者，应采用两种激励机制。从短期来看，应满足其自我发展的需要，可以重点采用保健因素，如奖励、地位、人际关系等。从长期来看，应对其给予精神激励，如晋升机会、工作自主以及挑战新工作所带来的成就感等。在实施上述激励机制时，应注意以下几点：第一，组织中应实施必要的知识保护机制，这样可以促使“狐狸型”知识工作者为组织贡献更多的知识；第二，对于“孔雀型”知识工作者，应注意辨别其共享知识的真伪，以避免造成不必要的误导；第三，对于“蚂蚁型”知识工作者，组织应重点引导其迅速地提高工作能力，加强这类员工对组织的归属感。 上述激励模型不是静止的，而应是动态发展的。一方面，因为导盲犬型知识工作者因担任大量的知识创新任务，必须不断更新其已有的知识，因此需要与其他类型的知识工作者不断交流，密切合作；另一方面，如果组织的文化鼓励学习并尊重个体发展，其行为目标将会从单纯地追求奖励、报酬到实现个人成长。当个人目标实现之后，其对组织发展的责任感将会逐渐增强。最后，在各种类型知识工作者的角色交融与提升过程中，组织中的骨干力量将会不断地得到加强，组织的知识创新能力也得到不断提升。 （作者单位：东北大学工商管理学院） 注释 ①Peter Drucker， "The Future that has Already Happened"， The Futurist， November， 1998. ②“Workforce of the 21st Century”，《安盛咨询公司的研究报告》，1998年。 ③K. Stott， A.Walker， Teams， Teamwork & Teambuilding： The manager's complete guide to teams in organizations， New York， Prentice Hall， 1995. ④M.Tampoe， "Motivating Knowledge Workers—the Challenge for the 1990s". In： Myers， P.S. （ed.）， Knowledge Management and Organizational Design， Boston， MA， Butterworth-Heinemann， 1996， p179-190. ⑤V. H. Vroom， Work and Motivation， New York， Wiley， 1964. ⑥D. C. McClelland， Assessing Human Motivation， Morristown， General Learning Press， 1971. ⑦F. Herzberg， Work and the Nature of Man， London， Granada Publishing， 1968. ⑧L. U. De Sitter， Synergetic Production： Human Resources Mobilisation in Production： an Introduction to Structuration. Assen， Van Gorcum， 1994. ⑨Alexandra Durcikova， Andrea Everard， An Employee Typology： A Knowledge Management Perspective. Eighth Americas Conference on Information Systems， 2002.
【摘要】知识工作者需要进行有效的激励。因类型的不同，其在个人职业生涯发展的不同阶段有着不同的需求，因此，对于每种类型知识工作者不同发展阶段的激励措施也应有所不同。文章分析了知识工作者的不同类型及每种类型的激励因素，并针对不同的知识工作者提出了相应的激励措施。 【关键词】知识工作者类型 激励因素 激励机制 知识工作者需要进行激励 彼得·德鲁克认为，知识工作者就是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人”①，他们具备智力输入、创造力和权威来完成工作②。在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争最终都要依靠知识的载体—知识工作者来实现。如何有效地激励知识工作者已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。 近年来，无论是学者们还是管理者们均认识到应该对组织中的知识工作者进行有效的激励，并提出了相应的理论和实践方法。如Stott和 Walker等人认为马斯洛需求层次模型中的最上三个层次可用于对知识工作者的激励，即归属感，尊重和自我实现③④。他们认为，知识工作者并不因为报酬或提升与同事的关系而贡献他们的知识，他们努力工作主要是基于自我实现的需要。根据其他的激励理论，知识工作者的激励因素还包括：工资，提升能力，对组织的产品或服务做贡献，社会关系或社会地位的需要⑤，成就感及权力的需要⑥。美国心理学家赫兹伯格以工程师和会计师为研究对象，提出双因素理论，即指保健因素和激励因素。保健因素是指那些与工作本身无关而属于外界工作环境的因素，这些因素得到满足只能消除人们的不满意，但不能激发积极性⑦。激励因素是指与工作自身的内容相关的因素，这些因素能激发起人的成就感、责任感、荣誉感与自信心之类的积极感情，因而能增进人的满意度，从而激励他们努力工作和求上进。另外，Hindriks提出工作自治也是激励知识工作者的一个重要因素⑧。 上述理论及措施均是针对所有的知识工作者，即假设所有知识工作者的激励因素是相同的。但实际上，知识工作者有不同的类型，每种类型知识工作者在个人业生涯发展的不同阶段有着不同的需求，因此，对于每种类型知识工作者不同发展阶段的激励措施也应有所不同。 知识工作者的类型及其激励因素分析 Alexandra等人根据组织中雇员的知识含量及其在知识共享中的参与程度不同，将其分为四种类型，即导盲犬型、狐狸型、孔雀型和蚂蚁型⑨。本文借鉴了这种分类方法，认为知识工作者也可以被分成这四种类型（如图1所示）。 图一 孔雀型知识工作者是指那些知识含量较低，但却愿意与他人分享知识的员工。这类员工的专业能力还有待提升，他们显示或夸大自己的知识含量，往往是为了急于获得同行的尊重。但是，他们所传递的信息或知识有时并不准确，因而可能会误导其他人。他们努力工作的目的首先是个人发展的需要和挑战新工作所获得的成就感，其次往往是基于组织发展的责任感。 导盲犬型的知识工作者是指那些知识含量高，并且愿意与人分享知识的员工。他们能够不断地探索未知领域，并将这些知识与同事及团队伙伴分享。这种类型的知识工作者是组织的中流砥柱，他们不仅可以推动知识创新，还可以促使组织形成不断学习及知识共享的文化氛围。这类知识工作者往往担任组织的领导者或一些项目的负责人，他们努力工作主要是基于组织发展的责任感，其次是挑战新领域所获得的成就感，当然也有个人成长的需要。 蚂蚁型知识工作者是指那些知识含量也较低，而且不愿与他人分享知识的员工。这些员工往往从事一些例常工作，旨在维持组织正常的工作秩序，因而对参与知识共享以提升个人知识能力的动机并不强烈。他们努力工作往往是为了个人发展和奖励，其次也有挑战新工作所获得的成就感和基于组织发展的责任感。 狐狸型的知识工作者是指那些知识含量高，但不愿意与人分享知识的员工。他们也愿意不断探索新领域，或向其他人学习新知识，但往往隐藏自己的知识。他们在组织中也具有一定的权威，但可能并不处于领导职位，他们努力工作主要是基于个人发展的需要和挑战新工作所获得的成就感，至于对组织发展的责任感也占有一定比例。 由上述分析可以看出，各种类型知识工作者努力工作的激励因素是有区别的，这种区别并不在于激励因素本身，而在于这些因素对于每种类型知识工作者的重要程度有很大不同。 知识工作者的不同激励措施 基于以上分析，本文提出以下知识工作者激励模型。 图二 如图2所示，知识工作者的行为受个人能力及组织文化的影响，当其行为达到了组织目标、个人目标或二者兼而有之时，对其行为会进一步产生激励效果。 根据赫兹伯格的双因素理论，保健因素是以间接的消极的方式进行激励，而激励因素则以积极的方式起作用。这对于“导盲犬型”知识工作者尤为适用，他们努力工作是基于对组织发展的责任感，目的是为了被承认及尊重，因此，对这类知识工作者的激励应首先考虑晋升机会、工作自主及成就感的满足，至于奖金、报酬等措施有时也可以结合使用，因为这种措施也可以在一定程度上发挥作用。 对于另外三类知识工作者，应采用两种激励机制。从短期来看，应满足其自我发展的需要，可以重点采用保健因素，如奖励、地位、人际关系等。从长期来看，应对其给予精神激励，如晋升机会、工作自主以及挑战新工作所带来的成就感等。在实施上述激励机制时，应注意以下几点：第一，组织中应实施必要的知识保护机制，这样可以促使“狐狸型”知识工作者为组织贡献更多的知识；第二，对于“孔雀型”知识工作者，应注意辨别其共享知识的真伪，以避免造成不必要的误导；第三，对于“蚂蚁型”知识工作者，组织应重点引导其迅速地提高工作能力，加强这类员工对组织的归属感。 上述激励模型不是静止的，而应是动态发展的。一方面，因为导盲犬型知识工作者因担任大量的知识创新任务，必须不断更新其已有的知识，因此需要与其他类型的知识工作者不断交流，密切合作；另一方面，如果组织的文化鼓励学习并尊重个体发展，其行为目标将会从单纯地追求奖励、报酬到实现个人成长。当个人目标实现之后，其对组织发展的责任感将会逐渐增强。最后，在各种类型知识工作者的角色交融与提升过程中，组织中的骨干力量将会不断地得到加强，组织的知识创新能力也得到不断提升。 （作者单位：东北大学工商管理学院） 注释 ①Peter Drucker， "The Future that has Already Happened"， The Futurist， November， 1998. ②“Workforce of the 21st Century”，《安盛咨询公司的研究报告》，1998年。 ③K. Stott， A.Walker， Teams， Teamwork & Teambuilding： The manager's complete guide to teams in organizations， New York， Prentice Hall， 1995. ④M.Tampoe， "Motivating Knowledge Workers—the Challenge for the 1990s". In： Myers， P.S. （ed.）， Knowledge Management and Organizational Design， Boston， MA， Butterworth-Heinemann， 1996， p179-190. ⑤V. H. Vroom， Work and Motivation， New York， Wiley， 1964. ⑥D. C. McClelland， Assessing Human Motivation， Morristown， General Learning Press， 1971. ⑦F. Herzberg， Work and the Nature of Man， London， Granada Publishing， 1968. ⑧L. U. De Sitter， Synergetic Production： Human Resources Mobilisation in Production： an Introduction to Structuration. Assen， Van Gorcum， 1994. ⑨Alexandra Durcikova， Andrea Everard， An Employee Typology： A Knowledge Management Perspective. Eighth Americas Conference on Information Systems， 2002.