第四章 企业危机沟通技巧
第一节 企业危机沟通概说
一、沟通及危机沟通
（一）沟通 —— 是指人与人之间的信息交流。指可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上人群中的传递或交换或交换过程。
（二）危机沟通 —— 是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行信息、思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。
危机沟通可以降低企业危机的冲击，可能化危机为转机。事实上，对企业内部、外部的危机沟通失误很可能使普通事件演化为危机事件，一般危机变成严重危机，局部危机演化为整体危机，给企业造成巨大的损失。
二、危机沟通的意义
（一）对管理者个人来说，良好的沟通可以带来诸多益处
1、增进相互理解。
2、取得良好的管理效果。
3、化解冲突，促进不同文化差异之间的融合。
4、获取其他企业防范危机的经验、习惯、决策技能和应对危机的智慧。
5、培养危机管理者良好的心里状态，排除孤独感与脆弱心态，克服有害情
绪。
（二）从企业内部来分析危机沟通所带来的益处
1、能协调企业各个个体、要素和环节的关系，是促进企业成为整体的凝聚
剂。
2
、沟通是危机管理者激励下属、进行危机预警和扭转危机局势的基本途径
和最重要的工具。
3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
4、在企业并购和重组等发展战略实施过程中，良好的沟通可以更有效地解
决企业文化整合危机。
5、沟通有助于内部员工理解管理模式的变化。
（三）从企业外部看危机沟通的益处
1、及时与外界沟通，可使利益相关者知晓危机事件的来龙去脉，消除利益
相关者的顾虑。
2、能让社会公众知道企业是在积极应对危机事件，从而理解公司、同情公
司、支持公司的社会舆论氛围。
3、及时沟通，能获得新闻媒体的支持。
三、危机沟通过程
（一）一般信息沟通过程
如图9.1：一般信息沟通过程
从图9.1中，我们可以观察到完整的信息沟通包括七个要素：
1、信息发送者
信息沟通从某一信息的发送者开始，然后按照发送者和接受者双方都能理解的方式进行信息编码。
2、信息传递渠道
信息传递可以通过：口头、书面、备忘录、计算机、电话、电报、电视、手势、表情等渠道或方式进行传递。
3、信息接受者
信息接受者接收到信息后，要将信息解码，即回译程思想。
4、噪音
噪音是指在信息沟通中，妨碍沟通的各种形式的干扰因素。如口头交流中错误发音、书面交流中的错别字、接受者固有的成见、身体的不适、甚至对发送者的情绪反感。
5、反馈
即发送者想要知道他所传递的信息是否被对方准确无误地接受，需要进行反馈。
6、信息内容
信息内容指沟通的对象。即发送者和接受者要沟通什么。
7、编码和解码
编码——指将信息以何种形式传出。在编码时要注意：发送者的表达习惯与能力；接受者的习惯与能力；信息内容的性质；传递渠道类型；所处的环境。 解码——是将所接受的信号，依照一定的码规，解译、还原为信息。
（二）沟通过程7要素的意义
1、了解沟通过程7要素，能帮助我们完整料及沟通全过程。
2、每个要素都有可能对沟通的有效性造成严重影响。
3、理解7要素，就要在沟通过程中有意识地注意它们各自所造成的影响。
4、要警惕沟通中的自以为是。
5、没有良好的自信心和健全的人格，就不可能有开放的胸怀，也不会有积极的沟通。
6、要重视沟通过程中的信息反馈。
7、要想表达清楚，不让对方误解，就需要慎重考虑用什么形式表达。
8、充分重视沟通中可能遇到的噪音并采取规避措施。
（三）危机沟通过程
在危机沟通过程中：
1、信息发送者——危机管理者；
2、危机信息接受者——是各个利益相关者，具体有员工、顾客、合作伙伴、股东、媒体、竞争者、社区、政府部门、其他社会公众。
3、危机信息沟通渠道——主要是适合危机信息沟通的各类媒体和企业内部沟通渠道。
4、危机信息沟通中的障碍——主要是指各类干扰危机信息传递的印象因素。
5、危机信息反馈——主要是各类利益相关者对危机管理者的言行满意与否的意见反映。
6、危机信息的内容——主要是危机管理者对各个利益相关者要传递的危机处理言行信息。
7、危机信息的编码和解码——是危机管理者和利益相关者对危机信息的传递方法和接受理解方法。
四、危机沟通的种类
（一）按功能分类
1、工具式沟通——是指发送者将信息传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为。
2、感情式沟通——指沟通双方的感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。
（二）按方法分类
按方法分，可分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通。
1、 书面沟通——指以文字为媒体的信息传递。主要包括报告、信件、文件、
书面合同等。
2、 口头沟通——指以语言为媒体的信息传送。主要包括交谈、讲座、讨论、
讨论会和电话等。
3、 非语言沟通——指用面部表情、手势或身体姿势来加强要传达的信息。
4、 电子媒介——指运用电子信号载体（传真、闭路电视、网络、电子邮件等）
的信息沟通。
表：各种沟通方式的比较
（三）按信息传递的方向分类
1、企业内部危机沟通——又可以分为以下三种：
（1）自上而下沟通——指在企业组织结构中，信息从企业最高层管理者向最底层成员流动，这种沟通方式在具有独裁主义气氛的企业组织中尤为突出。该方式增强了组织结构，但容易产生权利气氛，对下级员工参与管理很不利。 如：指示、谈话、会议、电话、备忘录、信函、公司政策文件及程序即属于此种。
（2）自下而上沟通——指从下属到高一级管理者，按照职权和管理层次逐步往上的信息流动。该沟通体现了员工参与企业管理的积极性。
主要方法有：报告、汇报、意见、申诉、请求以及控告等。
该沟通适合于以下情况：企业民主气氛浓厚，给下级有较大的授权，企业沟通渠道正常畅通。
（3）横向交叉沟通——指同层级或相似层级成员之间，或处于不同层级且无直接隶属关系的成员之间的信息沟通。
主要方法：通过公司的报纸、杂志和布告等书面沟通，或者通过委员会、社团和非正式聚会等口头沟通。
该方法可以有效地协调不同部门之间的关系，加强跨部门合作，避免危机反应环节中断或失调。
这3种沟通类型在危机信息内部沟通中应合理搭配，综合使用。总体上讲，在危机初期应以自下而上沟通为主，使得上级管理者能及时了解情况，判断危机走向。在危机爆发和发展阶段，应强化自上而下和横向交叉沟通，可以加强对危机局面的整体控制和应对，可以综合各个部门的信息协调，加强企业上下之间、各个部门之间的信息共享。在危机后期，可以结合自上而下方法和自下而上方法，充分认识、总结和评估危机管理经验，加强企业对危机的学习和反应能力。
2、企业外部沟通——主要面向企业外部利益相关者进行危机信息沟通。
具体有：顾客沟通、媒体沟通、政府部门沟通、同行业沟通及投资者沟通等。
（四）按信息沟通方面的可逆性质分类
1、单项沟通——是指没有反馈的信息传递。
主要适合于以下情况：（1）问题较简单，但时间紧急；（2）接受者容易接受问题解决方案；（3）存在信息不对称性，接受者不完全了解解决问题的信息，此时的反馈无助于解决问题反而容易混淆视听；（4）发送者缺乏处理反馈信息的能力，容易感情用事。
2、双向沟通——指有反馈的信息传递，是发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。
主要适合于以下情况：（1）时间充裕，但是问题比较棘手；（2）接受者对解决方案的接受程度至关重要；（3）接受者能对问题的解决提供有价值的信息和建议；
（3）发送者习惯于双向沟通，并且能够建设性地处理负反馈。
（五）按组织系统分类
1、正式沟通——是指以企业正式的组织系统为渠道的信息传递。
其作用是在企业危机情境中，能够权威的、正式的和负责人的表明企业正式态度、危机处理行动。是影响利益相关者对企业态度的重要因素。
2、非正式沟通——是指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息沟通。
其作用是具有信息交流速度快、比较准确、沟通效率高和满足个体需要的特点。同时存在着片面、认为夸大与缩小、曲解、来源复杂等不利之处。
（六）按危机沟通接受者分类
1、媒体沟通——是指危机管理者主要通过各类新闻媒体向社会公众传递企业对危机处理情况的沟通。
该类沟通的目的：是为了广大社会公众能及时了解企业对危机的态度，决策和处理措施，消除社会公众对企业的不利心里反应，恢复对企业的信心，支持企业的举动。
2、特定群体危机沟通——指危机管理者依据危机应对计划和行动方案，对特定的企业利益相关者，围绕企业危机的相关信息，应用非大众化媒介（如会议、内部刊物、报告以及各种公共关系活动等手段）与特定利益相关者进行直接沟通。
该类沟通按照利益相关者的分类，可以分为：员工沟通、顾客沟通、其他利益相关者沟通。
五、信息沟通中的障碍与克服
（一）信息沟通中的障碍
在现实中，许多著名公司的沟通失误往往直接形成了危机。“英特尔芯片事件”就是典型的沟通失败案例。
要解决沟通障碍问题，首先就要寻找危机沟通中障碍存在的原因，然后对症下药，才能解决沟通障碍。我们主要从信息沟通过程要素方面来讨论危机沟通中存在障碍的原因。
1、来自信息发送者的障碍
在危机信息沟通中，（1）如果发送者对危机信息传送的计划、目的不做准备就公布于众，就会造成信息传递障碍。（2）往往由于发送者所处地位较高，形成地位差距这也会形成有效感叹的障碍。
案例：英国金雀花王朝时代，曾有4名骑士听到国王亨利二世说：“谁来为我清除这个煽动骚乱的教士？”这本来只是国王因为愤怒和失望而发出的感叹，但是他们确认为这事国王的杀人命令，所以他们就杀了大主教托马斯•贝克特，还以为是为国王除了一大祸害。
这种由于地位差距而产生的严重误解，使4名骑士丧了姓名，亨利二世也不得不赤脚到坎特伯雷去朝圣赎罪，托马斯•贝克特也因此正式被封为圣者。
2、来自信息接受者的障碍
在沟通理论中，存在着接受者选择性注意和接受现象，即接受者拒绝或者部分
地接受与他们愿望不一致的信息。研究表明：人们往往有意得听或看他们思想上、情感上接受的东西，甚至只愿意接受中听，拒绝不中听的东西。不能耐心倾听别人意见，主观臆断下结论，常常造成沟通障碍。
3、来自沟通渠道的障碍
信息在各个层次的传递过程中，由于沟通环节多、信息内容损失、人们的遗忘与曲解、环境噪音等干扰因素，往往造成信息失真。
一项研究表明：通常每经过一个中间环节，信息将丢失30%左右。在董事会的决定通过5个等级后，副总裁一级信息保真率为63%；部门主管保真率为56%；工厂经理保真率为40%；第一线工长保真率30%；待传达到职工，就只剩下20%的信息了。
4、人际关系对信息沟通的障碍
沟通双方的相互信任程度、沟通时的气氛等都对信息沟通效果产生影响。就企业内部沟通而言，研究表明：很多管理者自然而然地认为他们听到的信息是有偏见的，为了防止“偏听偏信”，往往根据自己的想象对“偏见”进行“纠偏”。这种情况下，再准确的信息也无济于事。
5、信息内容过量障碍
过量的信息会掩盖真正有价值的信息，使接受者无所适从。人们可以用多种方式对付超负荷的信息，从而形成沟通障碍。比如：（1）接受者要处理的信件过多，可能无视某些信息，干脆把某些信件搁置不理；（2）人们可能对信息进行过滤，先处理容易对待的事项，可能吧难度较大或者关键的信息忽视；（3）人们可能会采取逃避的方法，不与当事人进行沟通。
6、各种噪音的干扰
（1）文化背景、思维习惯、生活方式及价值观不同，对相同的信息会有不同的反应和理解，进而出现误解等沟通障碍。
（2）各种混乱环境可产生沟通障碍。
7、来自反馈的障碍
在沟通中的反馈障碍主要是无反馈，即单项交流。
六、信息沟通障碍克服的措施
（一）做好准备和计划
1、要有明确的目的性，并根据目的制定传递信息的清晰计划和方案。
2、要根据信息沟通内容、目标接受者等要素，做好媒体选择。
3、沟通内容要确切，语言要简明、准确、通俗化和具体化。
4、在进行重要沟通时，事先要征求他人意见，同别人协调并鼓励他们参与收集
信息和分享信息。
（二）做好沟通渠道工作
1、在选择信息沟通渠道时，尽量减少重复，缩短信息传递链条和传递环节，
以减少信息传递中的失真。
2、在利用正式沟通渠道时，还要开辟企业内外各种非正式沟通渠道，加强直
接沟通、口头沟通，以直接了解现场实际情况。
3、加强横向沟通，拓宽信息沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
4、通过建立特别委员会，召开定期会议交流等方式，形成常规沟通渠道，加
强企业内部上下级之间、同级之间信息沟通，在对外信息沟通中，通过综合的、专业的部门、机构，建立与企业外部各个利益相关者的良好沟通渠道。
（三）学习和改善倾听能力
企业的高层管理者必须学会“聆听”。有效沟通的关键之一是接受者能正确理解发送者的信息，因此要对信息发送者的信息予以足够的时间、同情、共鸣和全神贯注并表现出诚意，以得到真实的信息。
（四）利用现代沟通手段来克服信息沟通障碍
要积极利用现代数字技术、计算机技术和专家决策支持系统等进行有效沟通。
第二节 危机沟通准备与计划
一、危机沟通准备
在危机管理理论中有一个著名的“莫非定律”：“只要有危机发生的概率，危机终究可能发生”
（一）罗伯特•希斯的观点
罗伯特•希斯认为：就企业沟通而言，危机管理要对以下9个要点进行精心准备：
1、考虑危机环境对沟通的影响
要认真研究各种危机环境是如何影响沟通系统和使用者的。如果在危机环境中存在很多噪音，就需要准备相应的隔音设备。
2、考虑与危机无关的通讯使用者的影响因素
大部分危机管理中使用的沟通系统都不是专门系统，这就可能因同时传递那些与危机无关的信息而造成过载的危险，产生危机沟通瓶颈想象。
3、危机沟通系统必须方便使用
危机管理者在设计危机沟通系统时应当注意：
（1）整个沟通系统的需求；
（2）危机环境可能对其产生的影响；
（3）使用者的技术水平和能力；
（4）信息发送者和接受者及相关管理者事先确定的危机种类；
解决办法——在沟通设施、设备上贴上简明的操作规程，告知使用者怎样使用这些设备。
4、培养信息收集和分析技能
5、尽量简化沟通渠道
最佳沟通渠道的特征是：迅捷和直接。即最有效的沟通系统和沟通渠道应使得信息发送者与接受者之间的路径最短。
6、使信息真实可靠
要求危机管理者必须加强相关的技巧和学习、培训能力。具体讲就是
（1）在危机之前（预防准备阶段）检查、演习信息接收的准确性程度；
（2）同时危机管理者还应训练自己和员工，提高一下方面能力：
①保持镇静；
②用清楚明了的语言沟通；
③检查信息传递的准确程序和理解能力。
7、要保证沟通所需的通讯设施足够
8、确认并且克服瓶颈现象
有三种办法可以克服沟通中的瓶颈现象：
（1） 通过重新设计和扩展系统来消除瓶颈
（2） 绕过瓶颈（比如使用专用沟通系统或并行系统；
（3） 扩大成为瓶颈现象根源的节点信息通过量。
9、运用非正式沟通系统
通过应用非正式沟通系统，危机管理者能够建立绕过瓶颈的通讯频道，并且能
减少沟通中的谣言和错误信息的数量。
（二）乔•马可尼的观点
他认为，在危机沟通中企业应在以下几方面做好准备：
1、挑选一位发言人；
2、不要透支信用，应诚实可信；
3、率先公开承认问题，并以诚相待；
4、告知公众已经采取哪些危机处理措施；
5、预测最坏情况，并且事先做好计划；
6、通过新闻媒体宣传企业的立场、态度，公布发言人时间，供媒体采访；
7、发言人要想公众传递中重要信息；
8、居安思危，积极努力，防患于未然，不断提高和巩固公司信誉；
9、与企业外部专家广泛接触，接受他们合理意见。
（三）莫非的观点
提出了5项有效沟通的准备：
1、确认沟通的目的；
2、分析沟通的对象；
3、根据传递的信息类别、情景、文化，选择沟通的核心思想；
4、搜集资料来论证沟通的核心思想；
5、组织所要沟通的信息。
（四）拉宾格的观点
提出了10项危机沟通的重要步骤：
1、查明和面对危机事实；
2、危机管理小组应保持积极与警惕；
3、成立危机新闻中心；
4、找出事实真相；
5、对外口径一致；
6、尽快召开记者会，以公开、坦诚的态度，准确地告诉媒体事实；
7、与政府官员、员工、顾客以及其他利益相关者直接进行沟通；
8、采取适当补救措施，吧危机损害降到最低；
9、认真做好危机处理档案，为将来评估危机管理绩效、进一步学习、总结和
人员更迭做好准备；
10、尽快弥补企业受损形象。
二、危机沟通计划
危机沟通计划是危机应对计划的一部分，其宗旨是针对可能发生的危机，做好
危机预防和危机化解中的各项沟通应对准备。该计划应当结合企业使命要求，适
合本企业文化，与公司经营运作条件、企业规模、行业习惯以及社会文化背景相
适应，在结构上应简明扼要、易懂、便于操作。
危机沟通计划包括以下内容：
（一）确定危机沟通对象
企业危机沟通计划首要任务是确定沟通对象与目标，充分掌握信息接受者的立
场、思想、实力、条件、优劣势、接受者的信息解码层次和经验等，这样才能把
握对象心理与需求，将要传递的信息转变为对象容易理解、降低彼此敌意、提高
相互信任度、能实现沟通目的的信息（即信息编码）
（二）建立企业内外沟通渠道
在企业危机沟通计划中，结合结合危机种类和目标对象，要明确建立那些信息
沟通渠道、环节，来应对巨大的危机信息流量。
1、危机沟通渠道——指危机信息籍以在发送者和接受者之间流动的途径。
根据众位学者的观点：危机沟通渠道越短、越直接沟通效果越好。这是危机沟
通渠道建设的最基本要求。
2、危机沟通渠道的种类
（1）企业内部直接沟通渠道
主要有：各种通讯设施、内部电视频道、内部文件、定期会议、面对面交谈、
远程通讯系统和内部公共关系活动。
（2）企业外部直接沟通渠道
主要有：记者招待会、演讲、各种行业论坛、企业外部公共关系活动、大众
新闻媒体。
3、企业最主要的危机沟通对象——顾客
大量危机往往是和企业产品质量有关的危机，建立各种顾客投诉、处理的信
息沟通渠道是极其重要的渠道建设任务。具有良好市场营销能力、高度警惕性和
远见性的企业能建立更为完善的信息沟通渠道。主要表现在：
（1）顾客投诉和建议渠道
通过设置意见薄、建议卡、企业网站、电子信箱和800免费电话，增加顾客反
馈意见的途径，鼓励顾客提出意见。
该类渠道的任务是：记录、分析和答复顾客的信函、口头抱怨以及对产品或服
务的关注事宜，为化解危机、消除危机建立日常信息沟通渠道。
（2）典型顾客调查系统
该项渠道主要是公司在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询
问，了解顾客对公司各个方面印象即对其他竞争者的看法。
（3）现场调查与沟通机制
通过建立现场调查、咨询和沟通制度直接与顾客沟通，可以为企业提高最真实
和直接的信息。
（4）市场营销信息系统
（三）平时积累、夯实企业沟通基础
企业在重视可信度、美誉度的同时，平时也要注意与当地社区、公众的良好沟
通，在力所能及的情况下，积极参与社会公益事业，获得公众、政府部门的高度
认可。一旦危机情景爆发，需要对外驳斥谣言或澄清事实时，也比较容易获得公
众的信任与支援。
（四）与媒体建立合作关系，做好媒体管理
企业危机与新闻媒体间的关系是十分重要的关系，主要体现在：
由于信息不充分，客观造成媒体与企业危机实际情况多少有些背离，甚至小危
机常被强大的媒体宣染成大危机，这种情况给危机管理者造成的压力往往迫使其
采取“家丑不可外扬”、对外界持否认的心态，希望大事化小，小事化了。而对新
闻记者而言，总是希望将危机事件的来龙去脉公布于众。双方在这种压力下，就
可能存在冲突。
为建立和谐的媒体关系、化解信任矛盾，企业危机管理者应在危机爆发之前，
日常注重和媒体建立良好的关系。
（五）沟通方式与手段
沟通方式不外乎这几种类型：
1、 书面沟通—— 包括信件、报告、手册和内部刊物等
2、 口语沟通—— 包括个人交谈、小组意见交流、大型团体讨论及演讲、记
者招待会等。
3、 形象沟通—— 包括情景要素、办公室设计、企业各种建筑物、设施展示、
生产加工流程展示、员工形象展示等。
4、 活动沟通—— 主要是配合企业公共关系活动，开展针对危机化解、赢得
公众心理支持的社会公益活动，表明企业态度和责任。
（六）召开记者招待会
记者招待会具有隆重、高规格的特点，更重要的是记者可以就自己感兴趣的问
题进行采访，因而既可以探测其访问的方向，也可以促使企业与新闻媒体进行
更默契的合作。
（七）掌握沟通环节
沟通成败往往与沟通细节有关。这些细节是：
1、由谁来负责通知员工？
2、负责人不在，由谁来代替？
3、谁负责通知新闻媒体？
4、谁是公司新闻发言人？
5、向那些地方政府部门或国家政府部门汇报，谁来负责此类工作？
6、谁来负责处理各种信息，向谁报告这些信息？
7、当新闻记者和社会公众打电话询问时，电话值班人员如何回答他们的问
题？
8、公司有辟谣的专用电话吗?
9、接听顾客抱怨或者辟谣专用电话的危机应对小组人员，能否用多种语
言与公众沟通？
10、 企业是否用电子邮件作为沟通工具？谁来负责此类信件？其他媒体
的信息谁来负责？
（八）执行沟通计划行动准则
在企业危机爆发后，依据危机计划，企业应高度关注以下7项行动准则：
1、率先提出危机的相关说明。
2、对危机爆发的严重性表达关切。
3、保证在政府有关部门监督和其他社会权威机构监督下解决危机。
4、承担责任，树立解决危机的诚恳形象。
5、对公众说明公司处理危机的措施。
6、在危机情境中，提出公司危机处理方案，并在适当时机，用适当方法提
供公司曾为社会所作出的贡献，以获得公众的理解和同情。
7、如果的确是公司的错误，应用于认错。
第三节 与员工进行危机沟通
一、与员工进行危机沟通的意义
（一）容易形成众志成城的心理氛围
通过沟通，员工可以了解企业危机具体情境，激发员工团结一致、克服困难
的信念，也能激发员工对企业处境的同情和责任感，塑造众志成城的团结气氛。
案例：在PPA风波中，中美史克公司及时向员工传递了准确的信息，通报
了企业举措和进展。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业
内部赢得了员工的积极响应。员工空前团结一致，与企业同患难共命运。
（二）有利于员工保持积极的态度
危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉。通过内部沟通，让员工
及时、充分了解危机情况和企业整体状况就可以稳定军心，不会被危机情景分散
注意力，更保持员工乐观积极、支持管理者解决危机的态度。
（三）员工和顾客具有同等重要性
基于下列因素的考虑，在企业危机爆发时，企业管理者更需要花费大量的
时间和精力来愈员工沟通。
1、员工是公司的看得见的代表——因为他们有自己的社交圈，有助于传播正
确的信息。
2、员工可能对事件本省有正确的意见和看法。
3、有利于企业用一个声音说话——危机期间，由于信息不对称，则不可避免
地会出现各种各样的信息，甚至谣言。为统一信息内容，澄清事实真相，
危机管理者要和员工高度沟通，提醒员工：那些事情他们可以告诉媒体记
者、顾客甚至家人，那些不能向外透露。
二、危机情境中的员工沟通计划
（一）危机情景中员工沟通内容
1、关心员工切身利益；
2、提醒员工——要求员工继续安心工作，不要随意猜测事情的发展。提醒他
们公司的有关政策，如除了制定发言人外，任何人不得与新闻媒体接触。
3、对员工的精神与物质补偿；
4、听取员工计划。
（二）危机情景下员工沟通途径与渠道
在企业危机爆发时，企业要考虑选择效果最好的沟通渠道来传递危机信息，使
得员工明白事件真相，清楚公司准备采取什么措施。
1、员工大会与部门会议
召开员工大会与部门会议是企业说明重要问题的常规渠道，也是最权威、最
正式的内部沟通方法之一。具体可以采取：电话会议、电视会议、现场会议的方
式。
2、企业简报、公告或企业内部刊物是强化关键信息和提醒员工有关企业信息、
行为的便利工具，可以承担起内部沟通渠道的职责，能真实反映危机事件的实际
情况以及危机管理的措施。
3、单独会见
单独会见是企业领导经常采用的内部沟通措施，可以很直接、随意交流看法。
但只影响少数员工。
4、电话与电话会议
5、互联网络——企业可以采用电子邮件、网络寻呼和电子公告等方式随时向
员工发布最新的信息，提供最新的管理策略，从而获得员工的支持和理解。
6、非正式沟通渠道——这种沟通渠道传递速度快，不受时空限制，员工可信
性和情感性交流性强，反馈速度快，往往能达到正式渠道达不到的传播效
果。
三、员工危机沟通范围选择
劳伦斯·巴顿认为员工沟通的时机选择与危机种类、沟通情景有密切关系。
（一）适合于小范围、个性化的危机种类有
1、员工自杀；
2、指控同事盗窃公司财物；
3、局限于少数人的而且未被其他大多数人看见的工作场合暴力；
4、仅造成一个人或少数人重伤的工业事故。
（二）适合于向全体员工进行大规模危机沟通的种类有
1、犯罪活动（如起诉、诈骗）；
2、产品缺陷或产品召回；
3、公司主要负责人发生以外人身伤害；
4、在工作场合员工人身被故意伤害；
5、企业大规模重组或大量裁员；
6、以外的恶意收购；
7、公司发生重大工业事故或环境事故；
8、不友好的出版物，其中有恶意散布谣言；
9、媒体调查公司有重大的欺骗行为。
四、与员工进行危机沟通应注意事项
1、尽快沟通——员工有了解危机真相的权利。让他们成为企业“喜怒哀乐”
的分享者。如果危机比较严重，发生员工伤亡事故，要尽快通知员工家属，做好
慰问及善后处理工作，并争取吧这些坏消息毫不隐瞒地告诉其他员工。
2、全面沟通
在危机情境中，员工迫切想知道尽可能多的危机情况。尤其是涉及自身利益
的信息和核心信息。如果员工觉得获得真实的信息，就可能会支持企业的行动。
如果涉及企业机密，则应向员工解释为什么不能告诉他们的原因。
第四节 与顾客进行危机沟通
美国希尔顿饭店创始人希尔顿先生有句名言：“一、顾客永远是对的；二、即
使顾客错了，请参看第一条。”
案例： 杭州奶业72小时生死时速
2002年3月15日，中央电视台“3·15”晚会曝光了一批国家抽检不合格奶制
品，其中杭州市“美丽健”、“双峰”两个企业的产品名列其中。从3月16日上午
起，超市撤出被曝光的奶制品，消费者问询电话不断，媒体更是在头版头条争相
报道。面对这一突如其来的危机，杭州奶业紧急开展了一系列危机处理活动。
一、紧急行动，争取政府和商家理解
3月16日下午，汗广州贸易局、市农经委、市卫生监督所、市质监局联合被点
名的两家企业，邀请了好又多、上海华联、万家福等超市召开紧急碰头会。会上，
主管抽检单位——杭州技术监督局稽查所介绍了检验情况和点名原因，公开了事
件真相。说明这次检测是国家乳制品质量监督检测中心于2001年4季度进行的调
味品国家监督抽查活动，抽查只抽了一个样品，而且是一个日期，这并等于所有
产品、全年都不合格。被点名原因是：杭州双峰乳业塑料瓶装“甜滋滋”甜牛奶
“总固形物”指标检验结果为“8.36%”,单行等级不达标；杭州美丽健奶制品的
强化维生素AD钙奶“微生物”|指标检验结果为“非商业无菌：，单项等级未达标；
说明了对呗曝光两个产品的指标“总固形物”、“商业无菌”科学评价结论是非致
命致病因素。会上被点名企业慎重保证，一定吸取教训，举一反三，全面提升产
品质量，同时欢迎监督部门、商家和消费者对企业加强监督，承诺因产品在饮用
过程中发现任何卫生质量问题愿双倍赔偿。两家企业真诚负责的精神，为解除抵
制打下了良好的基础，碰头会取得了较好的沟通效果。
二、增设渠道，全面与消费者沟通
（1）开设全天专线电话接受消费者和经销商问询，在电话中不仅说明事件真
相和被点名原因，而且表态：如喝了本企业产品有损健康或造成其他损失则双倍
赔偿；消费者如要求推奶，企业立即同意办理，从早7时到晚7时有专人值班恭
候。
(2)邀请媒体、市民代表参观生产现场的工艺流程，介绍产品质量保证体系，
树立其对企业产品的信心。
(3) 正确的宣传 。 ① 向媒体介绍被点名原因等情况，如双峰乳业拿了国家监测报告和产品，到报社
向记者介绍国家标准中含乳饮料的理化指标有5项，5项达标即为合格品，而该
企业为了提高牛奶品质、增强市场竞争力 ，有7项内控指标高于国家标准。如
“固形物”为9%—11%，这次抽检为8.36%，就是依据企业标准判定的不达标。从
2001年4季度起，内控标准已改为8%，这对人体健康没有任何损害 。
② 在媒体上公开承诺。设立服务专线而且双休日不休息，随时倾听消费者的
意见。双峰乳业通过媒体慎重推出3项承诺：在浙江市场上销售的每一种双峰乳
牛奶均为优质产品，产品符合国家标准；5年内每年在浙江省消协存放一笔30万
元以上的信用保证金，用以支付对消费者受损的补偿；5年内分期向浙江省消费
者保护基金会捐赠20万元，用于全省消费者维权事业。
通过以上一系列宣传措施，杭州新闻媒体逐步改变了态度，开始比较客观公正
地报道事件的经过和真相，特别是大量报道了企业真诚整改的意愿和承诺措施以
及一些有益于企业的消费者意见，如“别一巴掌拍死两家企业”、“总不能因为0.5%
让企业栽跟头”等，一些媒体头版标题刊出了“杭州奶业紧急行动”、“厂家重整
山河”等正面新闻。
（4）加大广告宣传力度。两家企业分别花了几十万元的临时广告费用，几乎
占据了杭州所有报纸的头版，用以阐明企业产品的安全性。美丽健公司的广告词
是“别担心，美丽健牛奶可以放心喝”，双峰公司的广告词是“双峰牛奶，您完全
可以放心”。广告均立足于证明产品质量，强调“其余所有产品均为合格产品，不
存在质量问题”。其宣传效果十分明显，如双峰乳业从3月16日的销量33%，到3
月18日已晚会13%。
杭州奶业在处理此次危急中始终抱着为消费者着想的态度，措施得力，行动果
断，为企业处理与消费者有关的危机事件树立了良好的榜样。当然他们的沟通获
得了消费者的认可。
资料来源：张玉波。危机管理智囊，北京：机械工业出版社。2003
一、顾客沟通过程
（一）首先要确定顾客关注的问题
企业要发现顾客关心的问题，并把顾客关心的核心内容告诉他们。这些问题的
种类是：
1、企业已经发生的问题是什么，危害性有多大，对顾客影响如何？
2、为题是如何发生的，到底发生什么，事情有多严重？
3、危机的产生对企业影响有多大，是否会影响到企业对于顾客的服务承诺，
是否能够采取措施避免问题的恶化？
4、企业是否愿意坦诚地告诉顾客危机真相，是否愿意接受顾客的质疑，并提
供可能的帮助，顾客如何与企业的有关人士沟通？
（二）建立于顾客沟通的渠道
在危机中，可以有效利用的渠道包括：
1、个别座谈会——适合于对危机受害者和重要客户（顾客）。
2、电话与信件。
3、Q￡A（问题与回答）文件——在企业开始陷入危机之前，推测顾客可能提
出的问题，做出标准答案，作为顾客危机沟通的指南。
4、企业声明、公告与新闻稿。
5、消费者热线——消费者热线是接受顾客投诉、沟通信息和对外树立企业形
象的重要环节，是顾客危机沟通的第一道门户，如果处理得当，往往会把由投诉引起的危机消灭在萌芽状态。在危机发生初期，公众 会对企业产生种种猜疑和批评，投诉与咨询的电话骤然增加，这样使得企业消费热线成为协助危机管理者答复地滑问询的一个渠道。
6、记者采访。
（三）对待顾客与受害者的策略
危机管理者要以同情的态度，谨慎地处理好与顾客、受害者的关系，这是关系到危机能否顺利化解的大问题。
1、对顾客及其团体可以采取如下策略
（1）疏通销售渠道——通过销售渠道向顾客发布说明事件梗概的书面材料或者口头解释，利用企业自身的能量化解顾客疑虑。
（2）疏通新闻媒体渠道——通过记者采访，把信息发布出去，如有必要，还应通过报刊登载企业声明、公告或者广告的形式来公布事件经过及企业对策。
（3）热情接待消费者团体及其代表——他们是消费者的领袖。
（4）安抚顾客——如果消费者对于企业的产品或服务存在异议，企业可以在力所能及的范围内予以解决，不能的话给予说明，争取谅解。
2、对受害者可采取如下对策
（1）了解情况，并承担其责任，直接与受害者接触，认真了解受害者的情况，冷静地倾听受害者的意见，并表示歉意和承担相应责任。
（2）赔偿损失，了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法与标准，并尽快落实。如果受害者家属提出过分要求，要大度、忍让，尽量避免在事故现场与受害者发生口角，努力做好解释工作。
（3）提供善后服务，给受害者以安慰同情，安排企业领导人慰问看望，并尽可能提供其所需的服务和帮助，尽最大努力做好善后工作。
案例：“调解人：化解日航危机
在日航，由于服务质量问题而导致的危机中，与消费者的沟通成为化解矛盾的一个很好方式。日航公司在得知《中华工商时报》披露危机事件后，即与乘客取得联系。但是，起初走了一段弯路，日航总部否认乘客的指责，以致引起乘客强烈不满和国内媒体、舆论的不满。期间，日航律师王晓滨先生表示，日航一定会尽最大努力争取圆满解决此事，日航将有一些新的决定出台面对乘客和媒体。中消协负责人也一直试图和中国乘客代表及日航方面沟通，希望能圆满解决此事。
经过日航方面数次出具调查报告和中国消费者协会、新闻媒体的努力，2001年6月28日，乘客代表李浩向媒体声称：日航主动认错，乘客同意和解。2001年7月29日，中日双方签署和解协议书，日航事件终于尘埃落定。
这次日航事件之所以能和解，调解人在其中起了很大作用，这也是日航的聪明之处。任何企业与消费者的官司，不管企业多么冤枉，最终受伤害最大的还试企业，因而，聪明的企业不会轻易选择与自己的消费者打官司，争取彼此谅解成为化解危机的核心工作。在长达半年的交涉过程中，日航一直想方设法把问题化解，并提出解决问题的四点基本原则：用于承担法律、道义及服务上的责任；维护中日友好；严于律己，通过此次事件提高对中国乘客的服务水平；不遗余力地争取和解的圆满解决，把自己的位置摆对，避免与消费者对簿公堂，但是，在日航事件刚发生时，根本没有沟通的渠道，特别是竟媒体炒作，一件普通的商务纠纷已经转变为一个国际事件，在那样的背景下不可能与乘客进行沟通。后来乘客向中
国消费者协会投诉，通过中国消费者协会与乘客沟通是条捷径，而且有中行调查报告出来后，中国消费者协会要求双方面谈质证，但因种种原因未成。后来在一家新闻媒体的斡旋下，才促成了日航律师与乘客代表的第一次见面，日航公司抓住机会，以主动认错的高姿态加深了与中国乘客的交流，重新取得了中国乘客的谅解和信任，日航与乘客代表之间的隔阂终于被打破。
资料来源：张玉波。危机管理智囊。北京：接卸工业出版社，2003
二、如何处理顾客投诉
在当今市场竞争激烈的社会里，企业所处的地位越来越微妙。来自消费终端、流通渠道以及新闻媒体的压力越来越大，他们对于企业产品、服务的要求和监督的力量越来越强，企业的任何一点纰漏都可能引发一场“地震”。
投诉，是一种消费者与企业之间矛盾的外在形式。表面上，投诉时消费者对企业的产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向企业投诉，诉说自己遭遇的不公正待遇，是对企业的一种信任。
（一）消费者投诉类型
1、默默无闻地投诉——基于投诉的成本，某些消费者不愿直接向企业或者法院进行投诉。但这些消费者会向周围的人宣传，“损失一个顾客意味着企业将失去十个潜在顾客”。这是一个普遍的规律。这应该成为企业关注的焦点，所以要注意搜集这些不向企业张嘴的投诉者，尽量创造让他们向企业投诉的机会。
2、正式投诉——有些消费者采取行动，向消费者协会、媒体或企业反映，争取向企业讨个说法，成为行动者。企业应该正确看待，投诉者应该成为企业欢迎的人。
3、过激行动——如恶意的敲诈勒索、夸大其词的造谣生事、恶意索赔等。企业应该采取果断措施，查明真相，依事实说话，不能有任何拖延，以免问题复杂化。
（二）消费者投诉动因
一般而言，消费者投诉的动因有如下理由：
1、企业的产品质量与服务低下；
2、出售的商品过期、变质；
3、夸大宣传，产品标示不全，某些重要说明或指标遗漏，导致消费者错误操
作而发生事故；
4、营销活动的服务、品质不到位。
（三）处理消费者投诉的基本理念
企业应该清楚认识到，正确处理消费者投诉是哦为了保持市场占有率的稳定，不给对手以可乘之机，维护与消费者交易的继续，不致因投诉而使消费者失去对企业的信赖。正因为消费者与企业的利益息息相关，企业界有这么一句名言：“保护你的消费者就是保护你自己”。
有鉴于此，正确处理消费者投诉的基本原则为：
1、让消费者满意；
2、勇于向消费者道歉；
3、建立有效的沟通渠道——重视与消费者沟通，同时与新闻媒体建立融洽的合作关系。有效沟通的速度与效率在一定程度上会决定着投诉结果的好坏。
4、尽量按照消费者希望的方式处理；
5、互利的原则——处理结果对双方有利，尤其是消费者满意，是投诉者的最
好结局。
（四）消费者投诉处理流程
处理消费者投诉尽量不要随意行事，应该形成一套严格的、规范的运作程序，从而保障其运行是良好结果。
1、调查研究，查明事实真相
处理消费者起诉投诉的第一步是鼓励不满意的消费者说出自己的意见，便于企业能够直接方便地了解到消费者的反馈与投诉。消费者投诉具有极强的时效性，绝不可能轻易错过机会，最好在一开始就予以化解，把问题消灭在萌芽状态，尤其是防止新闻媒体人的人为炒作。
企业应该注意建立消费者信息反馈系统，降低消费者投诉的“门槛”，倾听消费者的委屈和意见，全面了解其不满的原因，是保障成功的先决条件。
直接、深入地调查时处理投诉的基础环节，应着重向消费者了解如下问题，即“5WIH”：
（1） 发生什么问题（What）；
（2） 什么时候发生的（When）；
（3） 在何地购买，在何地出现问题（Where）；
（4） 投诉者是谁，是否是老顾客（Who）；
（5） 投诉的理由（Why）；
（6） 希望解决的方式（How）。
2、研究对策和改进
争取让消费者满意是企业处理消费者投诉的唯一法则。制定对策时，要尽量站在消费者的角度考虑问题，结合企业实际使解决方案与消费者期望一致。
（1） 一般而言，企业在处理消费者投诉时应注意以下问题：
①企业是否与消费者真正沟通；
②企业是否善于认错，对自己的失误用于承担责任；
③企业对消费者是否可靠，不流于表面；
④企业是否以消费者权益为上，随叫随到，灵活变通；
⑤产品是否名副其实；
（2）对策
① 以体谅之心接触消费者，向其表示真心同情和慰问，表示企业将依法赔偿，努力使消费者满意；
② 在作出赔偿时，应注意不要太快露出赔偿底线。一般而言，赔偿的程度应低于不赔偿而带来的商业风险；
③ 小心探询并了解其希望的解决方式，委婉表达都不希望在法庭上见面的劝告，尽量争取私下予以解决；
④ 试图逐步提出解决办法，并征求对方意见；如果不同意，请他提出自己的希望方式，尽量在企业界定的限度内进行解决。
⑤ 如果谈判进展限度不大时，可以通过各种方式请出消费者的上司、朋友，从内部做其工作。针对消费者不满因素，企业方案做适当改进，配合第三者对消费者做个人工作，双管齐下，力争早日解决。
⑥ 要注意与新闻单位及某些政府机关保持联系，防止新闻炒作或行政干预，
避免出现对企业不利的局面。
⑦ 如果消息已经曝光，造成社会影响，应迅速处理，并把处理结果公开，防止新闻媒体二次炒作。
（3）一个实证研究结论：若投诉反应时间超过4周，消费者的满意度将降低一半以上。企业可以从—问题的严重程度、消费者的关键性和消费者可能采取的不利于企业的行为，这3个方面考虑处理投诉的先后顺序并同时注意缩短反应时间。为此，企业应做好三个方面的工作：
① 通过一些市场调查等主动性的做法，预先获取消费者的想法，有助于企
业及时做出反应。
② 通过对“投诉”出现的频率进行跟踪，评估那类问题可以采取标准化的
措施。
例如：航空运输业经常遇到行李损坏或丢失的问题，为此制定了行业公认的标准化赔偿率。
③ 赋予一线工作人员一定的权力。这些权力能使他们在处理一些无法预见的、随机的问题时有相对灵活的自主权。
3、吸取教训
危机过后，企业应该吧投诉处理的全面情况形成书面资料，为以后普的工作提供参考。如果企业尚未重视消费者投诉问题，则应该马上建立顾客投诉的专门机构，培训顾客投诉的专案员工，提高应对投诉的能力，制定相应政策以保障其实施。
第五节 与其他利益相关者的沟通
一、与其他利益相关者沟通的原则
（一）与危机前的态度和行为保持一致
（二）真实反映企业的态度和行为
当危机管理者声明正在做什么或将要做什么，而实际情况不是如此时，不良形象很快就会形成。
例如：当劳伦斯·罗尔——埃克森石油公司的首席执行官声称威廉·桑德
王子港油污的形式已得到控制，二人们却发现石油污染仍在扩大并将造成更大的污染时，人们便形成了对埃克森石油公司的不良印象。
（三）注意外部焦点处理
当企业危机发生时，人们的通常反应是退缩。如果避开正常的相互沟通而仅依赖正式的声明，经营管理者给人的印象可能会是“漠不关心，无人情味”。有效的危机管理者应当是把注意力放在积极行动以帮助危机受害者上，这就要求经营管理者应明确谁受到了影响，并采取积极行动减轻伤害。
（四）危机过后保持现有形象
由于其他问题的出现，许多在危机中的声明意图和已开始的行动在危机不存在时可能会终止，这回在利益相关者和公众中产生消极的形象。
二、与其他利益相关者沟通方法
（一）提供恰当人选
如同新闻发布会一样，拥有恰当的专家、证人和辩护人有助于增强企业的立场和增加被理解的机会。拒绝这些人员参加反而会被认为有所隐瞒，不愿解释则会被认为“冷淡、轻视”。
（二）加强联系并提出具体声明
大多数沟通冲突都会导致不良的情绪积累。保持文明、不对抗以及明显的公开、诚实的行为准则，人们就能将注意力集中于事故和案例的实际或具体声明，然后解决问题。
人们在危机沟通时，会有3个方面压力难于处理：
1、采访的压力；
2、未来情况的不确定性；
3、企业生存的与否；
（三）保持公开和真诚
（四）保持一贯性
在危机期间注意保持态度、行为和行动的一致性是进行恰当的企业形象管理的一个基本原则。
一贯性包含多个层次：
1、除非是发生了可以令公众接受的一种信息改变，言谈一定要保持一贯；
2、言行一定要一贯；
3、保持精神价值与行动价值的一致性。
所以，声明与行动之间的一贯性或一致性（也指危机前、危急中和危机后）就是有效的危机管理的基础。
（五）让社会公众参与
在解决问题的过程中让公众参与，可以提高企业“积极的公众形象”。
积极的形象可以体现为：
1、急切寻找有效的解决方案；
2、平静而理智的公开和诚实；
3、一项真实全面的解决方案。
三、与利益相关者沟通的步骤（罗伯特·希斯的观点）
（一）确认危机问题
（二）解决问题
一旦危机问题得以确认，解决方案就同时被提出来了。大多数方案倾向于：
1、如何消除问题；
2、重新评估形势以消除问题；
3、抑制问题和解决问题。
（三）重新审视结果
通过使用SWOT分析工具，管理者可以辨别出那些审查时明显的威胁、并确认那些劣势可以暴露在这种审查之下。
（四）强调积极因素和解决方案
管理者应将人们的注意力引导到积极的方面上来——没有损失或损失什么、正在做什么、已做了什么以及该如何消除或减轻危机及其影响。
（五）与利益相关者沟通
及时将准确的信息通知给那些依靠组织生存、生活的人们和以某种方式与组织有交易的组织，是为了更好的抵消他们的不信任、投机或恐慌的感觉。
重要的利益相关者团体包括：员工、投资人、股东、贷款人、供应商、中间商、法律部门、顾客。
四、与社会公益组织进行危机沟通的策略
社会公益组织会在如何使利益相关者和大众了解组织方面而施加压力。所以，关键是确认社会公益组织所关注的焦点。
（一）下面6个问题有助于解释社会公益组织关注的焦点及其范围和本意：
1、谁在进行这项审查？
2、为什么这些人或集团要进行这项审查？
3、他们的态度或目标是什么？
4、他们在何地进行这项审查？
5、他们在何时进行这项审查？
6、对审查者与被审查者来说，结果是什么？
对这些问题的回答，有助于管理者了解具有特殊利益的社会公益组织的真正意图。社会公益组织往往是专业组织。他们或许关注环保、交通安全、噪音防止、反武器交易、反种族歧视、反抽烟、反堕落、利用动物做实验和反污染。大约有1000家社会公益组织跨越国界，其中最大的是绿色和平组织，它拥有超过400万的会员。
案例：壳牌石油的布伦特·斯帕石油钻台事件
石油公司往往被认为是只知赚钱而不管环境污染与安全的组织。因而，也就很容易成为社会公益组织等社会公众、组织的批评对象。20世纪70年代，北海（远离英国与挪威）和墨西哥的石油开采业蓬勃发展。这引起了钻探设备与储存平台的需求规模增加。首批的一个石油储存平台叫做布伦特·斯帕。
1995年，壳牌石油（英）的经营者们决定吧布伦特浮式油轮装卸装置投入到大西洋深2000米处。他们的科研人员与专业管理者认为这是一个最有效率、最安全的方法。消息刚一发布，绿色和平组织便发起了一项包括欧洲与当地居民的世界性的抗议活动。他们通过计算机网络聚集成这个组织。抗议是公开的，并威胁到了壳牌石油的经营与员工利益。
起初，壳牌的高级经营者们坚持他们的立场和决定。因为他们有政府支持，特别是来自英国保守党政府的支持。但这种支持在公开的敌对行动（尤其是在德国）以及绿色和平组织发起的大规模的舆论宣传面前，显得非常的微不足道。
绿色和平组织成员登上了石油平台，并占据了相当长一段时期。这个组织声称，他们的科研人员检查了这个设备，并估计上面大约有5000吨废油。壳牌石油对此
断然否认。后来，绿色和平组织承认他们的估算是错的。因而，在公众严重失去了可信性。然而，由于绿色和平组织提前公布这种估计，已造成很坏影响，“可能的污染源”的形象依然存在。
1995年6月，壳牌的经营者们决定收回安装石油钻台的决定，并开始征求公众的意见。壳牌领导者们与所有的利益团体进行了一次“诚实会谈”。
经过深思熟虑，公司决定把石油钻台转到挪威的一个海湾，公司员工不想再成为众矢之的。公司采取多种建议以获取公众的支持：进行广告宣传；与不同的环保组织进行直接联系，与政府和地方政治团体的代表进行更为密切的联系以及与利益相关者进行更能好的沟通等。
1995年10月，壳牌再次获得了在深海安装石油钻台的机会，但是声明要等各方面的意见都出来以后再决定。公司征求各种利益团体（其中包括社会公益组织与一般公众）的意见，这些意见根据最有操作性的标准——环保、公众意见及经济前景进行评估。1996年，壳牌公司得到参与该处理方案的第三方的帮助，其中包括一家欧盟组织——环境理事会。
布伦特·斯帕石油钻台有450英尺搞、14500吨重。安装计划失败使损失了大约1000万英镑，而且这还不能免税。1996年，由于计划改变和拆卸，大约有15套设备及相关平台报废，而坏在英国周围海域的设备也超过了210件。
英特网的出现使数据与信息的传递更加快捷，一个发生在英国国内的抗议迅速扩展到欧洲，进而引起世界关注，这是壳牌经营者们所始料不及的。当遇到大型社会公益组织的时，跨国公司应能预料到这种扩散。
资料来源：（澳）罗伯特·希斯. 王成、宋炳辉、金瑛译. 北京：中信出版社.2001年
上述案例表明：经营管理者们应了解最有效的解决方案是——企业改变行动或经营方式，企业应当为了自身形象建设而进行公开、积极的改变，而不是反对改变。采取切实可见的“为了大家的利益”的行动，以使社会公益组织支持公司发展。无论是雀巢还是壳牌，它们在公众心目中的地位明显改善，最终获得了社会公益组织的支持。
（二）与社会公益组织沟通的具体办法
1、危机管理者以应对、了解和引导社区公众的态度，使其有利于组织，并鼓
励员工参加社区组织。
2、在任何公众集会前与社区领导人会晤。
3、进行独立、细致的研究，并向社区成员免费公开所有数据。
4、通过信件、文章、当地广播电台以及电视台，及时通知社区成员“现在都
发生了什么以及将来会发生什么”等信息。
5、在做决定和行动决策时，邀请社区领导人与当地社团成员参加。
6、通过环境监测系统，检测目标社团的态度，包括收集当地媒体提到的关于
本组织的内容 。
7、尽可能雇佣当地人并与当地公司签订产品或服务合同。
8、经常参加社区事务。
（三）在与社会公益组织沟通时应避免使用的语言
1、“无可奉告”
2、“我无法忍受”
3、“我们需要更多的时间”
4、“你错了”
（四）在与社会公益组织沟通时恰当的语言
1、“我理解您所指的意思”
2、“我可以重复你的看法吗？”
3、“我们在这里听您讲”
4、“我们关心我们工作的社区！”
5、“请与我们一起解决这些问题！”
案例：东芝笔记本电脑事件
2000年春，中国的东芝笔记本电脑用户很窝火，因为某互联网媒体于2000年年初报道了1999年发生的一件事：1999年春天，两名美国东芝笔记本电脑用户向美国地区法院提出集体诉讼，为东芝公司在处理其便携式笔记本电脑FDC（软盘控制器）存在问题时，可能导致数据遗失或损坏。东芝公司一方面否认这一指控，同时又与原告庭外和解，提出一个解决方案。根据这一方案，拥有或租用1985年1月1日或以后生产、由东芝美国信息系统公司销售或分销，带有一个软驱和软盘驱动控制器的任何型号的东芝笔记本电脑的所有美国用户，都可获得东芝公司提供的每个用户最高可获得443美元的赔偿。由此引发中国东芝笔记本电脑用
户的强烈反应。按照必然的逻辑，中国的用户不发火才怪呢：美国的消费者是“上帝”，中国的消费者就不是了？赔偿了美国的消费者，就是变相地承认产品的确存在纰漏，那么中国的消费者呢？国内媒体开始大量宣传，各种报道、评论纷纷出台。《中华工商时报》以“厚此薄彼公理何在”为题，评论说：“同样是东芝产品的消费者，东芝何以厚此薄彼？为什么美国人只是在美国国内表示了一下不满，而日本人就吓坏了，主动花钱消灾，中国人很认真地提出质疑，日本人却给我们一个轻描淡写的说明？”这些问题深深击中要害。
2000年5月16日，四川成都的一家软件公司的总经理向东芝（中国）有限公司成都办事处递交了索赔信函，要求东芝公司必须公开向全中国的消费者道歉，并对他购买的750DVD型东芝笔记本电脑给予赔偿，成为索赔第一人。第二天，成都最大的笔记本电脑超市宣布：暂停销售东芝笔记本电脑，直到东芝公司东芝公司向中国用户作出令人满意的答复。《辽沈晚报》2000年5月19日在头版刊登新闻，寻找购买东芝笔记本电脑的利益受损用户。
2000年5月22日，东芝公司在北京召开“东芝说明会”，东芝董事副总裁吉贺正一辩解：“在美国的和解不是由于产品缺陷，从美国法律角度来看，即使没有实际发生损害，只根据其可能性就可能认为损害赔偿，且此集体诉讼又发生在曾有多宗巨额赔偿案判例的德克萨斯联邦法院。如继续诉讼，一旦败诉，存在被判高达100亿美元规模的巨额赔偿的风险。这关系到敝公司的生死存亡，在此残酷的情况下，经过反复讨论，万般无奈才做出苦涩的‘和解’选择。我们真诚地意识到，由于我们就有关美国集体诉讼和解一事及与此相应的客户对应措施所进行的说明不够充分，致使没有得到中国的媒体和消费者的充分理解。过去五年中我们累计销售了约200台笔记本电脑，至今没有任何一件认为是以FDC为起因而实际受到了损害的确认。对此，希望大家能给予充分的理解。”不过，200多名媒体记者显然不喜欢这种逻辑，不断重复着类似的问题，比如“东芝笔记本到底有无问题，如果没问题，补丁程序如何解释？对照美国判例，使用同种型号的中国用户将得到什么补偿？对于已经出现的有关诉讼，东芝将如何面对？近3个小时的说明会上，“请正面回答”的声音不绝于耳。
吉贺先生倒是很执着地不断强调：在中国采取的措施与美国之外的其他地区没有任何差异，两国的法律有差别；在美国发生是“和解”行为而不是赔偿，现在
还没有接到国内有关诉讼的官方消息；中国市场对东芝很重要等等。除了东芝中文网页上的相关说明在2000年5月21日已改为中文外，没什么关于国内消费者的措施出台。这就是东芝公司给予中国消费者的答案，二这个答案在日本人是否歧视中国消费者的大背景下，显得如此不充分，不合时宜。要知道消费者关心的是东芝公司是否如同美国消费者一样看待中国消费者，此为其一。其二，东芝公司为了辩解，不惜拿中美法律环境进行比较，不曾想这是一个绝大误区，中国正在逐步走向法制化，法律专家们会容忍吗？东芝公司不否认，销往美国与中国的产品是一致的，致使法律环境的不同，才产生不同的结局。自认为完美的答案，却引起中国法律界的异议，这不贬低法律界吗？法律界专家纷纷撰文表示，中美法律在对消费者的保护上不存在任何差异，中国的民商法领域已经于国际接轨。一次设想很好的新闻发布会由于从外部环境找理由无意中又扩大了矛盾，从消费者延伸到法律界，涉及到了国家尊严。正是在这样的背景下，在法律专家的支持下，国内不少地方法院正是受理了消费者诉讼东芝公司的官司，事件还在媒体的关注下继续发展着，有点没完没了，东芝公司还在受着煎熬。
“东芝笔记本事件”披露后，引起社会各界和广大消费者的强烈关注。2000年5月25日，中国消费者协会就东芝 电脑“给美国人赔偿，中国用户只给一个软件”一事，邀请法律专家、国家行政部门的有关负责人、国家检测部门的专家进行座谈。专家表示，如果有瑕疵的电脑使其储存的材料丧失，就是危及了用户财产安全，这就不是潜在的损失了。我国《产品质量法》规定，造成人身和财产安全危害的，应当赔偿损失。法律专家还就此官司怎么打、用什么方式进行了探讨。国家计算机质量监督检验中心主任当场表示，如果有关机构委托该中心对东芝笔记本电脑进行检测，该中心将组织专家承担这个任务。国家工商局消保司商品处负责人表示，国家工商局支持中国消费者的诉讼，不管哪个国家在中国销售的产品，都要求他们按中国的法律办事。
以“维护消费者合法权益”为己任的中国消费者报社为此还决定：
（1） 依据相关章程，“中国消费者报社法律援助金”为东芝笔记本电脑消
费者提供诉讼费用的支持，以减少消费者的后顾之忧。
（2） 由中国消费者报社法律顾问、著名律师免费代理诉讼等有关事宜。
（3） 有意寻求中国消费者报社法律援助的东芝笔记本电脑消费者，可尽快
与该报联系。
资料来源：张玉波.《危机管理智囊》北京：机械工业出版社.2003
思考：
“东芝事件”暴露了哪些危机沟通缺陷？其危机管理策略、理念有哪些应该改进的地方？在危机沟通中应该吸取什么教训？
第四章 企业危机沟通技巧
第一节 企业危机沟通概说
一、沟通及危机沟通
（一）沟通 —— 是指人与人之间的信息交流。指可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上人群中的传递或交换或交换过程。
（二）危机沟通 —— 是指以沟通为手段，通过与企业各个利益相关者进行信息、思想及情感的交流活动，以解决危机为目的的过程。
危机沟通可以降低企业危机的冲击，可能化危机为转机。事实上，对企业内部、外部的危机沟通失误很可能使普通事件演化为危机事件，一般危机变成严重危机，局部危机演化为整体危机，给企业造成巨大的损失。
二、危机沟通的意义
（一）对管理者个人来说，良好的沟通可以带来诸多益处
1、增进相互理解。
2、取得良好的管理效果。
3、化解冲突，促进不同文化差异之间的融合。
4、获取其他企业防范危机的经验、习惯、决策技能和应对危机的智慧。
5、培养危机管理者良好的心里状态，排除孤独感与脆弱心态，克服有害情
绪。
（二）从企业内部来分析危机沟通所带来的益处
1、能协调企业各个个体、要素和环节的关系，是促进企业成为整体的凝聚
剂。
2
、沟通是危机管理者激励下属、进行危机预警和扭转危机局势的基本途径
和最重要的工具。
3、沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
4、在企业并购和重组等发展战略实施过程中，良好的沟通可以更有效地解
决企业文化整合危机。
5、沟通有助于内部员工理解管理模式的变化。
（三）从企业外部看危机沟通的益处
1、及时与外界沟通，可使利益相关者知晓危机事件的来龙去脉，消除利益
相关者的顾虑。
2、能让社会公众知道企业是在积极应对危机事件，从而理解公司、同情公
司、支持公司的社会舆论氛围。
3、及时沟通，能获得新闻媒体的支持。
三、危机沟通过程
（一）一般信息沟通过程
如图9.1：一般信息沟通过程
从图9.1中，我们可以观察到完整的信息沟通包括七个要素：
1、信息发送者
信息沟通从某一信息的发送者开始，然后按照发送者和接受者双方都能理解的方式进行信息编码。
2、信息传递渠道
信息传递可以通过：口头、书面、备忘录、计算机、电话、电报、电视、手势、表情等渠道或方式进行传递。
3、信息接受者
信息接受者接收到信息后，要将信息解码，即回译程思想。
4、噪音
噪音是指在信息沟通中，妨碍沟通的各种形式的干扰因素。如口头交流中错误发音、书面交流中的错别字、接受者固有的成见、身体的不适、甚至对发送者的情绪反感。
5、反馈
即发送者想要知道他所传递的信息是否被对方准确无误地接受，需要进行反馈。
6、信息内容
信息内容指沟通的对象。即发送者和接受者要沟通什么。
7、编码和解码
编码——指将信息以何种形式传出。在编码时要注意：发送者的表达习惯与能力；接受者的习惯与能力；信息内容的性质；传递渠道类型；所处的环境。 解码——是将所接受的信号，依照一定的码规，解译、还原为信息。
（二）沟通过程7要素的意义
1、了解沟通过程7要素，能帮助我们完整料及沟通全过程。
2、每个要素都有可能对沟通的有效性造成严重影响。
3、理解7要素，就要在沟通过程中有意识地注意它们各自所造成的影响。
4、要警惕沟通中的自以为是。
5、没有良好的自信心和健全的人格，就不可能有开放的胸怀，也不会有积极的沟通。
6、要重视沟通过程中的信息反馈。
7、要想表达清楚，不让对方误解，就需要慎重考虑用什么形式表达。
8、充分重视沟通中可能遇到的噪音并采取规避措施。
（三）危机沟通过程
在危机沟通过程中：
1、信息发送者——危机管理者；
2、危机信息接受者——是各个利益相关者，具体有员工、顾客、合作伙伴、股东、媒体、竞争者、社区、政府部门、其他社会公众。
3、危机信息沟通渠道——主要是适合危机信息沟通的各类媒体和企业内部沟通渠道。
4、危机信息沟通中的障碍——主要是指各类干扰危机信息传递的印象因素。
5、危机信息反馈——主要是各类利益相关者对危机管理者的言行满意与否的意见反映。
6、危机信息的内容——主要是危机管理者对各个利益相关者要传递的危机处理言行信息。
7、危机信息的编码和解码——是危机管理者和利益相关者对危机信息的传递方法和接受理解方法。
四、危机沟通的种类
（一）按功能分类
1、工具式沟通——是指发送者将信息传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为。
2、感情式沟通——指沟通双方的感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互之间的人际关系。
（二）按方法分类
按方法分，可分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通。
1、 书面沟通——指以文字为媒体的信息传递。主要包括报告、信件、文件、
书面合同等。
2、 口头沟通——指以语言为媒体的信息传送。主要包括交谈、讲座、讨论、
讨论会和电话等。
3、 非语言沟通——指用面部表情、手势或身体姿势来加强要传达的信息。
4、 电子媒介——指运用电子信号载体（传真、闭路电视、网络、电子邮件等）
的信息沟通。
表：各种沟通方式的比较
（三）按信息传递的方向分类
1、企业内部危机沟通——又可以分为以下三种：
（1）自上而下沟通——指在企业组织结构中，信息从企业最高层管理者向最底层成员流动，这种沟通方式在具有独裁主义气氛的企业组织中尤为突出。该方式增强了组织结构，但容易产生权利气氛，对下级员工参与管理很不利。 如：指示、谈话、会议、电话、备忘录、信函、公司政策文件及程序即属于此种。
（2）自下而上沟通——指从下属到高一级管理者，按照职权和管理层次逐步往上的信息流动。该沟通体现了员工参与企业管理的积极性。
主要方法有：报告、汇报、意见、申诉、请求以及控告等。
该沟通适合于以下情况：企业民主气氛浓厚，给下级有较大的授权，企业沟通渠道正常畅通。
（3）横向交叉沟通——指同层级或相似层级成员之间，或处于不同层级且无直接隶属关系的成员之间的信息沟通。
主要方法：通过公司的报纸、杂志和布告等书面沟通，或者通过委员会、社团和非正式聚会等口头沟通。
该方法可以有效地协调不同部门之间的关系，加强跨部门合作，避免危机反应环节中断或失调。
这3种沟通类型在危机信息内部沟通中应合理搭配，综合使用。总体上讲，在危机初期应以自下而上沟通为主，使得上级管理者能及时了解情况，判断危机走向。在危机爆发和发展阶段，应强化自上而下和横向交叉沟通，可以加强对危机局面的整体控制和应对，可以综合各个部门的信息协调，加强企业上下之间、各个部门之间的信息共享。在危机后期，可以结合自上而下方法和自下而上方法，充分认识、总结和评估危机管理经验，加强企业对危机的学习和反应能力。
2、企业外部沟通——主要面向企业外部利益相关者进行危机信息沟通。
具体有：顾客沟通、媒体沟通、政府部门沟通、同行业沟通及投资者沟通等。
（四）按信息沟通方面的可逆性质分类
1、单项沟通——是指没有反馈的信息传递。
主要适合于以下情况：（1）问题较简单，但时间紧急；（2）接受者容易接受问题解决方案；（3）存在信息不对称性，接受者不完全了解解决问题的信息，此时的反馈无助于解决问题反而容易混淆视听；（4）发送者缺乏处理反馈信息的能力，容易感情用事。
2、双向沟通——指有反馈的信息传递，是发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。
主要适合于以下情况：（1）时间充裕，但是问题比较棘手；（2）接受者对解决方案的接受程度至关重要；（3）接受者能对问题的解决提供有价值的信息和建议；
（3）发送者习惯于双向沟通，并且能够建设性地处理负反馈。
（五）按组织系统分类
1、正式沟通——是指以企业正式的组织系统为渠道的信息传递。
其作用是在企业危机情境中，能够权威的、正式的和负责人的表明企业正式态度、危机处理行动。是影响利益相关者对企业态度的重要因素。
2、非正式沟通——是指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息沟通。
其作用是具有信息交流速度快、比较准确、沟通效率高和满足个体需要的特点。同时存在着片面、认为夸大与缩小、曲解、来源复杂等不利之处。
（六）按危机沟通接受者分类
1、媒体沟通——是指危机管理者主要通过各类新闻媒体向社会公众传递企业对危机处理情况的沟通。
该类沟通的目的：是为了广大社会公众能及时了解企业对危机的态度，决策和处理措施，消除社会公众对企业的不利心里反应，恢复对企业的信心，支持企业的举动。
2、特定群体危机沟通——指危机管理者依据危机应对计划和行动方案，对特定的企业利益相关者，围绕企业危机的相关信息，应用非大众化媒介（如会议、内部刊物、报告以及各种公共关系活动等手段）与特定利益相关者进行直接沟通。
该类沟通按照利益相关者的分类，可以分为：员工沟通、顾客沟通、其他利益相关者沟通。
五、信息沟通中的障碍与克服
（一）信息沟通中的障碍
在现实中，许多著名公司的沟通失误往往直接形成了危机。“英特尔芯片事件”就是典型的沟通失败案例。
要解决沟通障碍问题，首先就要寻找危机沟通中障碍存在的原因，然后对症下药，才能解决沟通障碍。我们主要从信息沟通过程要素方面来讨论危机沟通中存在障碍的原因。
1、来自信息发送者的障碍
在危机信息沟通中，（1）如果发送者对危机信息传送的计划、目的不做准备就公布于众，就会造成信息传递障碍。（2）往往由于发送者所处地位较高，形成地位差距这也会形成有效感叹的障碍。
案例：英国金雀花王朝时代，曾有4名骑士听到国王亨利二世说：“谁来为我清除这个煽动骚乱的教士？”这本来只是国王因为愤怒和失望而发出的感叹，但是他们确认为这事国王的杀人命令，所以他们就杀了大主教托马斯•贝克特，还以为是为国王除了一大祸害。
这种由于地位差距而产生的严重误解，使4名骑士丧了姓名，亨利二世也不得不赤脚到坎特伯雷去朝圣赎罪，托马斯•贝克特也因此正式被封为圣者。
2、来自信息接受者的障碍
在沟通理论中，存在着接受者选择性注意和接受现象，即接受者拒绝或者部分
地接受与他们愿望不一致的信息。研究表明：人们往往有意得听或看他们思想上、情感上接受的东西，甚至只愿意接受中听，拒绝不中听的东西。不能耐心倾听别人意见，主观臆断下结论，常常造成沟通障碍。
3、来自沟通渠道的障碍
信息在各个层次的传递过程中，由于沟通环节多、信息内容损失、人们的遗忘与曲解、环境噪音等干扰因素，往往造成信息失真。
一项研究表明：通常每经过一个中间环节，信息将丢失30%左右。在董事会的决定通过5个等级后，副总裁一级信息保真率为63%；部门主管保真率为56%；工厂经理保真率为40%；第一线工长保真率30%；待传达到职工，就只剩下20%的信息了。
4、人际关系对信息沟通的障碍
沟通双方的相互信任程度、沟通时的气氛等都对信息沟通效果产生影响。就企业内部沟通而言，研究表明：很多管理者自然而然地认为他们听到的信息是有偏见的，为了防止“偏听偏信”，往往根据自己的想象对“偏见”进行“纠偏”。这种情况下，再准确的信息也无济于事。
5、信息内容过量障碍
过量的信息会掩盖真正有价值的信息，使接受者无所适从。人们可以用多种方式对付超负荷的信息，从而形成沟通障碍。比如：（1）接受者要处理的信件过多，可能无视某些信息，干脆把某些信件搁置不理；（2）人们可能对信息进行过滤，先处理容易对待的事项，可能吧难度较大或者关键的信息忽视；（3）人们可能会采取逃避的方法，不与当事人进行沟通。
6、各种噪音的干扰
（1）文化背景、思维习惯、生活方式及价值观不同，对相同的信息会有不同的反应和理解，进而出现误解等沟通障碍。
（2）各种混乱环境可产生沟通障碍。
7、来自反馈的障碍
在沟通中的反馈障碍主要是无反馈，即单项交流。
六、信息沟通障碍克服的措施
（一）做好准备和计划
1、要有明确的目的性，并根据目的制定传递信息的清晰计划和方案。
2、要根据信息沟通内容、目标接受者等要素，做好媒体选择。
3、沟通内容要确切，语言要简明、准确、通俗化和具体化。
4、在进行重要沟通时，事先要征求他人意见，同别人协调并鼓励他们参与收集
信息和分享信息。
（二）做好沟通渠道工作
1、在选择信息沟通渠道时，尽量减少重复，缩短信息传递链条和传递环节，
以减少信息传递中的失真。
2、在利用正式沟通渠道时，还要开辟企业内外各种非正式沟通渠道，加强直
接沟通、口头沟通，以直接了解现场实际情况。
3、加强横向沟通，拓宽信息沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。
4、通过建立特别委员会，召开定期会议交流等方式，形成常规沟通渠道，加
强企业内部上下级之间、同级之间信息沟通，在对外信息沟通中，通过综合的、专业的部门、机构，建立与企业外部各个利益相关者的良好沟通渠道。
（三）学习和改善倾听能力
企业的高层管理者必须学会“聆听”。有效沟通的关键之一是接受者能正确理解发送者的信息，因此要对信息发送者的信息予以足够的时间、同情、共鸣和全神贯注并表现出诚意，以得到真实的信息。
（四）利用现代沟通手段来克服信息沟通障碍
要积极利用现代数字技术、计算机技术和专家决策支持系统等进行有效沟通。
第二节 危机沟通准备与计划
一、危机沟通准备
在危机管理理论中有一个著名的“莫非定律”：“只要有危机发生的概率，危机终究可能发生”
（一）罗伯特•希斯的观点
罗伯特•希斯认为：就企业沟通而言，危机管理要对以下9个要点进行精心准备：
1、考虑危机环境对沟通的影响
要认真研究各种危机环境是如何影响沟通系统和使用者的。如果在危机环境中存在很多噪音，就需要准备相应的隔音设备。
2、考虑与危机无关的通讯使用者的影响因素
大部分危机管理中使用的沟通系统都不是专门系统，这就可能因同时传递那些与危机无关的信息而造成过载的危险，产生危机沟通瓶颈想象。
3、危机沟通系统必须方便使用
危机管理者在设计危机沟通系统时应当注意：
（1）整个沟通系统的需求；
（2）危机环境可能对其产生的影响；
（3）使用者的技术水平和能力；
（4）信息发送者和接受者及相关管理者事先确定的危机种类；
解决办法——在沟通设施、设备上贴上简明的操作规程，告知使用者怎样使用这些设备。
4、培养信息收集和分析技能
5、尽量简化沟通渠道
最佳沟通渠道的特征是：迅捷和直接。即最有效的沟通系统和沟通渠道应使得信息发送者与接受者之间的路径最短。
6、使信息真实可靠
要求危机管理者必须加强相关的技巧和学习、培训能力。具体讲就是
（1）在危机之前（预防准备阶段）检查、演习信息接收的准确性程度；
（2）同时危机管理者还应训练自己和员工，提高一下方面能力：
①保持镇静；
②用清楚明了的语言沟通；
③检查信息传递的准确程序和理解能力。
7、要保证沟通所需的通讯设施足够
8、确认并且克服瓶颈现象
有三种办法可以克服沟通中的瓶颈现象：
（1） 通过重新设计和扩展系统来消除瓶颈
（2） 绕过瓶颈（比如使用专用沟通系统或并行系统；
（3） 扩大成为瓶颈现象根源的节点信息通过量。
9、运用非正式沟通系统
通过应用非正式沟通系统，危机管理者能够建立绕过瓶颈的通讯频道，并且能
减少沟通中的谣言和错误信息的数量。
（二）乔•马可尼的观点
他认为，在危机沟通中企业应在以下几方面做好准备：
1、挑选一位发言人；
2、不要透支信用，应诚实可信；
3、率先公开承认问题，并以诚相待；
4、告知公众已经采取哪些危机处理措施；
5、预测最坏情况，并且事先做好计划；
6、通过新闻媒体宣传企业的立场、态度，公布发言人时间，供媒体采访；
7、发言人要想公众传递中重要信息；
8、居安思危，积极努力，防患于未然，不断提高和巩固公司信誉；
9、与企业外部专家广泛接触，接受他们合理意见。
（三）莫非的观点
提出了5项有效沟通的准备：
1、确认沟通的目的；
2、分析沟通的对象；
3、根据传递的信息类别、情景、文化，选择沟通的核心思想；
4、搜集资料来论证沟通的核心思想；
5、组织所要沟通的信息。
（四）拉宾格的观点
提出了10项危机沟通的重要步骤：
1、查明和面对危机事实；
2、危机管理小组应保持积极与警惕；
3、成立危机新闻中心；
4、找出事实真相；
5、对外口径一致；
6、尽快召开记者会，以公开、坦诚的态度，准确地告诉媒体事实；
7、与政府官员、员工、顾客以及其他利益相关者直接进行沟通；
8、采取适当补救措施，吧危机损害降到最低；
9、认真做好危机处理档案，为将来评估危机管理绩效、进一步学习、总结和
人员更迭做好准备；
10、尽快弥补企业受损形象。
二、危机沟通计划
危机沟通计划是危机应对计划的一部分，其宗旨是针对可能发生的危机，做好
危机预防和危机化解中的各项沟通应对准备。该计划应当结合企业使命要求，适
合本企业文化，与公司经营运作条件、企业规模、行业习惯以及社会文化背景相
适应，在结构上应简明扼要、易懂、便于操作。
危机沟通计划包括以下内容：
（一）确定危机沟通对象
企业危机沟通计划首要任务是确定沟通对象与目标，充分掌握信息接受者的立
场、思想、实力、条件、优劣势、接受者的信息解码层次和经验等，这样才能把
握对象心理与需求，将要传递的信息转变为对象容易理解、降低彼此敌意、提高
相互信任度、能实现沟通目的的信息（即信息编码）
（二）建立企业内外沟通渠道
在企业危机沟通计划中，结合结合危机种类和目标对象，要明确建立那些信息
沟通渠道、环节，来应对巨大的危机信息流量。
1、危机沟通渠道——指危机信息籍以在发送者和接受者之间流动的途径。
根据众位学者的观点：危机沟通渠道越短、越直接沟通效果越好。这是危机沟
通渠道建设的最基本要求。
2、危机沟通渠道的种类
（1）企业内部直接沟通渠道
主要有：各种通讯设施、内部电视频道、内部文件、定期会议、面对面交谈、
远程通讯系统和内部公共关系活动。
（2）企业外部直接沟通渠道
主要有：记者招待会、演讲、各种行业论坛、企业外部公共关系活动、大众
新闻媒体。
3、企业最主要的危机沟通对象——顾客
大量危机往往是和企业产品质量有关的危机，建立各种顾客投诉、处理的信
息沟通渠道是极其重要的渠道建设任务。具有良好市场营销能力、高度警惕性和
远见性的企业能建立更为完善的信息沟通渠道。主要表现在：
（1）顾客投诉和建议渠道
通过设置意见薄、建议卡、企业网站、电子信箱和800免费电话，增加顾客反
馈意见的途径，鼓励顾客提出意见。
该类渠道的任务是：记录、分析和答复顾客的信函、口头抱怨以及对产品或服
务的关注事宜，为化解危机、消除危机建立日常信息沟通渠道。
（2）典型顾客调查系统
该项渠道主要是公司在现有的顾客中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话询
问，了解顾客对公司各个方面印象即对其他竞争者的看法。
（3）现场调查与沟通机制
通过建立现场调查、咨询和沟通制度直接与顾客沟通，可以为企业提高最真实
和直接的信息。
（4）市场营销信息系统
（三）平时积累、夯实企业沟通基础
企业在重视可信度、美誉度的同时，平时也要注意与当地社区、公众的良好沟
通，在力所能及的情况下，积极参与社会公益事业，获得公众、政府部门的高度
认可。一旦危机情景爆发，需要对外驳斥谣言或澄清事实时，也比较容易获得公
众的信任与支援。
（四）与媒体建立合作关系，做好媒体管理
企业危机与新闻媒体间的关系是十分重要的关系，主要体现在：
由于信息不充分，客观造成媒体与企业危机实际情况多少有些背离，甚至小危
机常被强大的媒体宣染成大危机，这种情况给危机管理者造成的压力往往迫使其
采取“家丑不可外扬”、对外界持否认的心态，希望大事化小，小事化了。而对新
闻记者而言，总是希望将危机事件的来龙去脉公布于众。双方在这种压力下，就
可能存在冲突。
为建立和谐的媒体关系、化解信任矛盾，企业危机管理者应在危机爆发之前，
日常注重和媒体建立良好的关系。
（五）沟通方式与手段
沟通方式不外乎这几种类型：
1、 书面沟通—— 包括信件、报告、手册和内部刊物等
2、 口语沟通—— 包括个人交谈、小组意见交流、大型团体讨论及演讲、记
者招待会等。
3、 形象沟通—— 包括情景要素、办公室设计、企业各种建筑物、设施展示、
生产加工流程展示、员工形象展示等。
4、 活动沟通—— 主要是配合企业公共关系活动，开展针对危机化解、赢得
公众心理支持的社会公益活动，表明企业态度和责任。
（六）召开记者招待会
记者招待会具有隆重、高规格的特点，更重要的是记者可以就自己感兴趣的问
题进行采访，因而既可以探测其访问的方向，也可以促使企业与新闻媒体进行
更默契的合作。
（七）掌握沟通环节
沟通成败往往与沟通细节有关。这些细节是：
1、由谁来负责通知员工？
2、负责人不在，由谁来代替？
3、谁负责通知新闻媒体？
4、谁是公司新闻发言人？
5、向那些地方政府部门或国家政府部门汇报，谁来负责此类工作？
6、谁来负责处理各种信息，向谁报告这些信息？
7、当新闻记者和社会公众打电话询问时，电话值班人员如何回答他们的问
题？
8、公司有辟谣的专用电话吗?
9、接听顾客抱怨或者辟谣专用电话的危机应对小组人员，能否用多种语
言与公众沟通？
10、 企业是否用电子邮件作为沟通工具？谁来负责此类信件？其他媒体
的信息谁来负责？
（八）执行沟通计划行动准则
在企业危机爆发后，依据危机计划，企业应高度关注以下7项行动准则：
1、率先提出危机的相关说明。
2、对危机爆发的严重性表达关切。
3、保证在政府有关部门监督和其他社会权威机构监督下解决危机。
4、承担责任，树立解决危机的诚恳形象。
5、对公众说明公司处理危机的措施。
6、在危机情境中，提出公司危机处理方案，并在适当时机，用适当方法提
供公司曾为社会所作出的贡献，以获得公众的理解和同情。
7、如果的确是公司的错误，应用于认错。
第三节 与员工进行危机沟通
一、与员工进行危机沟通的意义
（一）容易形成众志成城的心理氛围
通过沟通，员工可以了解企业危机具体情境，激发员工团结一致、克服困难
的信念，也能激发员工对企业处境的同情和责任感，塑造众志成城的团结气氛。
案例：在PPA风波中，中美史克公司及时向员工传递了准确的信息，通报
了企业举措和进展。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断打动了员工，在企业
内部赢得了员工的积极响应。员工空前团结一致，与企业同患难共命运。
（二）有利于员工保持积极的态度
危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉。通过内部沟通，让员工
及时、充分了解危机情况和企业整体状况就可以稳定军心，不会被危机情景分散
注意力，更保持员工乐观积极、支持管理者解决危机的态度。
（三）员工和顾客具有同等重要性
基于下列因素的考虑，在企业危机爆发时，企业管理者更需要花费大量的
时间和精力来愈员工沟通。
1、员工是公司的看得见的代表——因为他们有自己的社交圈，有助于传播正
确的信息。
2、员工可能对事件本省有正确的意见和看法。
3、有利于企业用一个声音说话——危机期间，由于信息不对称，则不可避免
地会出现各种各样的信息，甚至谣言。为统一信息内容，澄清事实真相，
危机管理者要和员工高度沟通，提醒员工：那些事情他们可以告诉媒体记
者、顾客甚至家人，那些不能向外透露。
二、危机情境中的员工沟通计划
（一）危机情景中员工沟通内容
1、关心员工切身利益；
2、提醒员工——要求员工继续安心工作，不要随意猜测事情的发展。提醒他
们公司的有关政策，如除了制定发言人外，任何人不得与新闻媒体接触。
3、对员工的精神与物质补偿；
4、听取员工计划。
（二）危机情景下员工沟通途径与渠道
在企业危机爆发时，企业要考虑选择效果最好的沟通渠道来传递危机信息，使
得员工明白事件真相，清楚公司准备采取什么措施。
1、员工大会与部门会议
召开员工大会与部门会议是企业说明重要问题的常规渠道，也是最权威、最
正式的内部沟通方法之一。具体可以采取：电话会议、电视会议、现场会议的方
式。
2、企业简报、公告或企业内部刊物是强化关键信息和提醒员工有关企业信息、
行为的便利工具，可以承担起内部沟通渠道的职责，能真实反映危机事件的实际
情况以及危机管理的措施。
3、单独会见
单独会见是企业领导经常采用的内部沟通措施，可以很直接、随意交流看法。
但只影响少数员工。
4、电话与电话会议
5、互联网络——企业可以采用电子邮件、网络寻呼和电子公告等方式随时向
员工发布最新的信息，提供最新的管理策略，从而获得员工的支持和理解。
6、非正式沟通渠道——这种沟通渠道传递速度快，不受时空限制，员工可信
性和情感性交流性强，反馈速度快，往往能达到正式渠道达不到的传播效
果。
三、员工危机沟通范围选择
劳伦斯·巴顿认为员工沟通的时机选择与危机种类、沟通情景有密切关系。
（一）适合于小范围、个性化的危机种类有
1、员工自杀；
2、指控同事盗窃公司财物；
3、局限于少数人的而且未被其他大多数人看见的工作场合暴力；
4、仅造成一个人或少数人重伤的工业事故。
（二）适合于向全体员工进行大规模危机沟通的种类有
1、犯罪活动（如起诉、诈骗）；
2、产品缺陷或产品召回；
3、公司主要负责人发生以外人身伤害；
4、在工作场合员工人身被故意伤害；
5、企业大规模重组或大量裁员；
6、以外的恶意收购；
7、公司发生重大工业事故或环境事故；
8、不友好的出版物，其中有恶意散布谣言；
9、媒体调查公司有重大的欺骗行为。
四、与员工进行危机沟通应注意事项
1、尽快沟通——员工有了解危机真相的权利。让他们成为企业“喜怒哀乐”
的分享者。如果危机比较严重，发生员工伤亡事故，要尽快通知员工家属，做好
慰问及善后处理工作，并争取吧这些坏消息毫不隐瞒地告诉其他员工。
2、全面沟通
在危机情境中，员工迫切想知道尽可能多的危机情况。尤其是涉及自身利益
的信息和核心信息。如果员工觉得获得真实的信息，就可能会支持企业的行动。
如果涉及企业机密，则应向员工解释为什么不能告诉他们的原因。
第四节 与顾客进行危机沟通
美国希尔顿饭店创始人希尔顿先生有句名言：“一、顾客永远是对的；二、即
使顾客错了，请参看第一条。”
案例： 杭州奶业72小时生死时速
2002年3月15日，中央电视台“3·15”晚会曝光了一批国家抽检不合格奶制
品，其中杭州市“美丽健”、“双峰”两个企业的产品名列其中。从3月16日上午
起，超市撤出被曝光的奶制品，消费者问询电话不断，媒体更是在头版头条争相
报道。面对这一突如其来的危机，杭州奶业紧急开展了一系列危机处理活动。
一、紧急行动，争取政府和商家理解
3月16日下午，汗广州贸易局、市农经委、市卫生监督所、市质监局联合被点
名的两家企业，邀请了好又多、上海华联、万家福等超市召开紧急碰头会。会上，
主管抽检单位——杭州技术监督局稽查所介绍了检验情况和点名原因，公开了事
件真相。说明这次检测是国家乳制品质量监督检测中心于2001年4季度进行的调
味品国家监督抽查活动，抽查只抽了一个样品，而且是一个日期，这并等于所有
产品、全年都不合格。被点名原因是：杭州双峰乳业塑料瓶装“甜滋滋”甜牛奶
“总固形物”指标检验结果为“8.36%”,单行等级不达标；杭州美丽健奶制品的
强化维生素AD钙奶“微生物”|指标检验结果为“非商业无菌：，单项等级未达标；
说明了对呗曝光两个产品的指标“总固形物”、“商业无菌”科学评价结论是非致
命致病因素。会上被点名企业慎重保证，一定吸取教训，举一反三，全面提升产
品质量，同时欢迎监督部门、商家和消费者对企业加强监督，承诺因产品在饮用
过程中发现任何卫生质量问题愿双倍赔偿。两家企业真诚负责的精神，为解除抵
制打下了良好的基础，碰头会取得了较好的沟通效果。
二、增设渠道，全面与消费者沟通
（1）开设全天专线电话接受消费者和经销商问询，在电话中不仅说明事件真
相和被点名原因，而且表态：如喝了本企业产品有损健康或造成其他损失则双倍
赔偿；消费者如要求推奶，企业立即同意办理，从早7时到晚7时有专人值班恭
候。
(2)邀请媒体、市民代表参观生产现场的工艺流程，介绍产品质量保证体系，
树立其对企业产品的信心。
(3) 正确的宣传 。 ① 向媒体介绍被点名原因等情况，如双峰乳业拿了国家监测报告和产品，到报社
向记者介绍国家标准中含乳饮料的理化指标有5项，5项达标即为合格品，而该
企业为了提高牛奶品质、增强市场竞争力 ，有7项内控指标高于国家标准。如
“固形物”为9%—11%，这次抽检为8.36%，就是依据企业标准判定的不达标。从
2001年4季度起，内控标准已改为8%，这对人体健康没有任何损害 。
② 在媒体上公开承诺。设立服务专线而且双休日不休息，随时倾听消费者的
意见。双峰乳业通过媒体慎重推出3项承诺：在浙江市场上销售的每一种双峰乳
牛奶均为优质产品，产品符合国家标准；5年内每年在浙江省消协存放一笔30万
元以上的信用保证金，用以支付对消费者受损的补偿；5年内分期向浙江省消费
者保护基金会捐赠20万元，用于全省消费者维权事业。
通过以上一系列宣传措施，杭州新闻媒体逐步改变了态度，开始比较客观公正
地报道事件的经过和真相，特别是大量报道了企业真诚整改的意愿和承诺措施以
及一些有益于企业的消费者意见，如“别一巴掌拍死两家企业”、“总不能因为0.5%
让企业栽跟头”等，一些媒体头版标题刊出了“杭州奶业紧急行动”、“厂家重整
山河”等正面新闻。
（4）加大广告宣传力度。两家企业分别花了几十万元的临时广告费用，几乎
占据了杭州所有报纸的头版，用以阐明企业产品的安全性。美丽健公司的广告词
是“别担心，美丽健牛奶可以放心喝”，双峰公司的广告词是“双峰牛奶，您完全
可以放心”。广告均立足于证明产品质量，强调“其余所有产品均为合格产品，不
存在质量问题”。其宣传效果十分明显，如双峰乳业从3月16日的销量33%，到3
月18日已晚会13%。
杭州奶业在处理此次危急中始终抱着为消费者着想的态度，措施得力，行动果
断，为企业处理与消费者有关的危机事件树立了良好的榜样。当然他们的沟通获
得了消费者的认可。
资料来源：张玉波。危机管理智囊，北京：机械工业出版社。2003
一、顾客沟通过程
（一）首先要确定顾客关注的问题
企业要发现顾客关心的问题，并把顾客关心的核心内容告诉他们。这些问题的
种类是：
1、企业已经发生的问题是什么，危害性有多大，对顾客影响如何？
2、为题是如何发生的，到底发生什么，事情有多严重？
3、危机的产生对企业影响有多大，是否会影响到企业对于顾客的服务承诺，
是否能够采取措施避免问题的恶化？
4、企业是否愿意坦诚地告诉顾客危机真相，是否愿意接受顾客的质疑，并提
供可能的帮助，顾客如何与企业的有关人士沟通？
（二）建立于顾客沟通的渠道
在危机中，可以有效利用的渠道包括：
1、个别座谈会——适合于对危机受害者和重要客户（顾客）。
2、电话与信件。
3、Q￡A（问题与回答）文件——在企业开始陷入危机之前，推测顾客可能提
出的问题，做出标准答案，作为顾客危机沟通的指南。
4、企业声明、公告与新闻稿。
5、消费者热线——消费者热线是接受顾客投诉、沟通信息和对外树立企业形
象的重要环节，是顾客危机沟通的第一道门户，如果处理得当，往往会把由投诉引起的危机消灭在萌芽状态。在危机发生初期，公众 会对企业产生种种猜疑和批评，投诉与咨询的电话骤然增加，这样使得企业消费热线成为协助危机管理者答复地滑问询的一个渠道。
6、记者采访。
（三）对待顾客与受害者的策略
危机管理者要以同情的态度，谨慎地处理好与顾客、受害者的关系，这是关系到危机能否顺利化解的大问题。
1、对顾客及其团体可以采取如下策略
（1）疏通销售渠道——通过销售渠道向顾客发布说明事件梗概的书面材料或者口头解释，利用企业自身的能量化解顾客疑虑。
（2）疏通新闻媒体渠道——通过记者采访，把信息发布出去，如有必要，还应通过报刊登载企业声明、公告或者广告的形式来公布事件经过及企业对策。
（3）热情接待消费者团体及其代表——他们是消费者的领袖。
（4）安抚顾客——如果消费者对于企业的产品或服务存在异议，企业可以在力所能及的范围内予以解决，不能的话给予说明，争取谅解。
2、对受害者可采取如下对策
（1）了解情况，并承担其责任，直接与受害者接触，认真了解受害者的情况，冷静地倾听受害者的意见，并表示歉意和承担相应责任。
（2）赔偿损失，了解和确认受害者的有关赔偿要求，向受害者及家属公布企业的赔偿办法与标准，并尽快落实。如果受害者家属提出过分要求，要大度、忍让，尽量避免在事故现场与受害者发生口角，努力做好解释工作。
（3）提供善后服务，给受害者以安慰同情，安排企业领导人慰问看望，并尽可能提供其所需的服务和帮助，尽最大努力做好善后工作。
案例：“调解人：化解日航危机
在日航，由于服务质量问题而导致的危机中，与消费者的沟通成为化解矛盾的一个很好方式。日航公司在得知《中华工商时报》披露危机事件后，即与乘客取得联系。但是，起初走了一段弯路，日航总部否认乘客的指责，以致引起乘客强烈不满和国内媒体、舆论的不满。期间，日航律师王晓滨先生表示，日航一定会尽最大努力争取圆满解决此事，日航将有一些新的决定出台面对乘客和媒体。中消协负责人也一直试图和中国乘客代表及日航方面沟通，希望能圆满解决此事。
经过日航方面数次出具调查报告和中国消费者协会、新闻媒体的努力，2001年6月28日，乘客代表李浩向媒体声称：日航主动认错，乘客同意和解。2001年7月29日，中日双方签署和解协议书，日航事件终于尘埃落定。
这次日航事件之所以能和解，调解人在其中起了很大作用，这也是日航的聪明之处。任何企业与消费者的官司，不管企业多么冤枉，最终受伤害最大的还试企业，因而，聪明的企业不会轻易选择与自己的消费者打官司，争取彼此谅解成为化解危机的核心工作。在长达半年的交涉过程中，日航一直想方设法把问题化解，并提出解决问题的四点基本原则：用于承担法律、道义及服务上的责任；维护中日友好；严于律己，通过此次事件提高对中国乘客的服务水平；不遗余力地争取和解的圆满解决，把自己的位置摆对，避免与消费者对簿公堂，但是，在日航事件刚发生时，根本没有沟通的渠道，特别是竟媒体炒作，一件普通的商务纠纷已经转变为一个国际事件，在那样的背景下不可能与乘客进行沟通。后来乘客向中
国消费者协会投诉，通过中国消费者协会与乘客沟通是条捷径，而且有中行调查报告出来后，中国消费者协会要求双方面谈质证，但因种种原因未成。后来在一家新闻媒体的斡旋下，才促成了日航律师与乘客代表的第一次见面，日航公司抓住机会，以主动认错的高姿态加深了与中国乘客的交流，重新取得了中国乘客的谅解和信任，日航与乘客代表之间的隔阂终于被打破。
资料来源：张玉波。危机管理智囊。北京：接卸工业出版社，2003
二、如何处理顾客投诉
在当今市场竞争激烈的社会里，企业所处的地位越来越微妙。来自消费终端、流通渠道以及新闻媒体的压力越来越大，他们对于企业产品、服务的要求和监督的力量越来越强，企业的任何一点纰漏都可能引发一场“地震”。
投诉，是一种消费者与企业之间矛盾的外在形式。表面上，投诉时消费者对企业的产品或服务表示不满的一种行为。但从另一个角度看，消费者向企业投诉，诉说自己遭遇的不公正待遇，是对企业的一种信任。
（一）消费者投诉类型
1、默默无闻地投诉——基于投诉的成本，某些消费者不愿直接向企业或者法院进行投诉。但这些消费者会向周围的人宣传，“损失一个顾客意味着企业将失去十个潜在顾客”。这是一个普遍的规律。这应该成为企业关注的焦点，所以要注意搜集这些不向企业张嘴的投诉者，尽量创造让他们向企业投诉的机会。
2、正式投诉——有些消费者采取行动，向消费者协会、媒体或企业反映，争取向企业讨个说法，成为行动者。企业应该正确看待，投诉者应该成为企业欢迎的人。
3、过激行动——如恶意的敲诈勒索、夸大其词的造谣生事、恶意索赔等。企业应该采取果断措施，查明真相，依事实说话，不能有任何拖延，以免问题复杂化。
（二）消费者投诉动因
一般而言，消费者投诉的动因有如下理由：
1、企业的产品质量与服务低下；
2、出售的商品过期、变质；
3、夸大宣传，产品标示不全，某些重要说明或指标遗漏，导致消费者错误操
作而发生事故；
4、营销活动的服务、品质不到位。
（三）处理消费者投诉的基本理念
企业应该清楚认识到，正确处理消费者投诉是哦为了保持市场占有率的稳定，不给对手以可乘之机，维护与消费者交易的继续，不致因投诉而使消费者失去对企业的信赖。正因为消费者与企业的利益息息相关，企业界有这么一句名言：“保护你的消费者就是保护你自己”。
有鉴于此，正确处理消费者投诉的基本原则为：
1、让消费者满意；
2、勇于向消费者道歉；
3、建立有效的沟通渠道——重视与消费者沟通，同时与新闻媒体建立融洽的合作关系。有效沟通的速度与效率在一定程度上会决定着投诉结果的好坏。
4、尽量按照消费者希望的方式处理；
5、互利的原则——处理结果对双方有利，尤其是消费者满意，是投诉者的最
好结局。
（四）消费者投诉处理流程
处理消费者投诉尽量不要随意行事，应该形成一套严格的、规范的运作程序，从而保障其运行是良好结果。
1、调查研究，查明事实真相
处理消费者起诉投诉的第一步是鼓励不满意的消费者说出自己的意见，便于企业能够直接方便地了解到消费者的反馈与投诉。消费者投诉具有极强的时效性，绝不可能轻易错过机会，最好在一开始就予以化解，把问题消灭在萌芽状态，尤其是防止新闻媒体人的人为炒作。
企业应该注意建立消费者信息反馈系统，降低消费者投诉的“门槛”，倾听消费者的委屈和意见，全面了解其不满的原因，是保障成功的先决条件。
直接、深入地调查时处理投诉的基础环节，应着重向消费者了解如下问题，即“5WIH”：
（1） 发生什么问题（What）；
（2） 什么时候发生的（When）；
（3） 在何地购买，在何地出现问题（Where）；
（4） 投诉者是谁，是否是老顾客（Who）；
（5） 投诉的理由（Why）；
（6） 希望解决的方式（How）。
2、研究对策和改进
争取让消费者满意是企业处理消费者投诉的唯一法则。制定对策时，要尽量站在消费者的角度考虑问题，结合企业实际使解决方案与消费者期望一致。
（1） 一般而言，企业在处理消费者投诉时应注意以下问题：
①企业是否与消费者真正沟通；
②企业是否善于认错，对自己的失误用于承担责任；
③企业对消费者是否可靠，不流于表面；
④企业是否以消费者权益为上，随叫随到，灵活变通；
⑤产品是否名副其实；
（2）对策
① 以体谅之心接触消费者，向其表示真心同情和慰问，表示企业将依法赔偿，努力使消费者满意；
② 在作出赔偿时，应注意不要太快露出赔偿底线。一般而言，赔偿的程度应低于不赔偿而带来的商业风险；
③ 小心探询并了解其希望的解决方式，委婉表达都不希望在法庭上见面的劝告，尽量争取私下予以解决；
④ 试图逐步提出解决办法，并征求对方意见；如果不同意，请他提出自己的希望方式，尽量在企业界定的限度内进行解决。
⑤ 如果谈判进展限度不大时，可以通过各种方式请出消费者的上司、朋友，从内部做其工作。针对消费者不满因素，企业方案做适当改进，配合第三者对消费者做个人工作，双管齐下，力争早日解决。
⑥ 要注意与新闻单位及某些政府机关保持联系，防止新闻炒作或行政干预，
避免出现对企业不利的局面。
⑦ 如果消息已经曝光，造成社会影响，应迅速处理，并把处理结果公开，防止新闻媒体二次炒作。
（3）一个实证研究结论：若投诉反应时间超过4周，消费者的满意度将降低一半以上。企业可以从—问题的严重程度、消费者的关键性和消费者可能采取的不利于企业的行为，这3个方面考虑处理投诉的先后顺序并同时注意缩短反应时间。为此，企业应做好三个方面的工作：
① 通过一些市场调查等主动性的做法，预先获取消费者的想法，有助于企
业及时做出反应。
② 通过对“投诉”出现的频率进行跟踪，评估那类问题可以采取标准化的
措施。
例如：航空运输业经常遇到行李损坏或丢失的问题，为此制定了行业公认的标准化赔偿率。
③ 赋予一线工作人员一定的权力。这些权力能使他们在处理一些无法预见的、随机的问题时有相对灵活的自主权。
3、吸取教训
危机过后，企业应该吧投诉处理的全面情况形成书面资料，为以后普的工作提供参考。如果企业尚未重视消费者投诉问题，则应该马上建立顾客投诉的专门机构，培训顾客投诉的专案员工，提高应对投诉的能力，制定相应政策以保障其实施。
第五节 与其他利益相关者的沟通
一、与其他利益相关者沟通的原则
（一）与危机前的态度和行为保持一致
（二）真实反映企业的态度和行为
当危机管理者声明正在做什么或将要做什么，而实际情况不是如此时，不良形象很快就会形成。
例如：当劳伦斯·罗尔——埃克森石油公司的首席执行官声称威廉·桑德
王子港油污的形式已得到控制，二人们却发现石油污染仍在扩大并将造成更大的污染时，人们便形成了对埃克森石油公司的不良印象。
（三）注意外部焦点处理
当企业危机发生时，人们的通常反应是退缩。如果避开正常的相互沟通而仅依赖正式的声明，经营管理者给人的印象可能会是“漠不关心，无人情味”。有效的危机管理者应当是把注意力放在积极行动以帮助危机受害者上，这就要求经营管理者应明确谁受到了影响，并采取积极行动减轻伤害。
（四）危机过后保持现有形象
由于其他问题的出现，许多在危机中的声明意图和已开始的行动在危机不存在时可能会终止，这回在利益相关者和公众中产生消极的形象。
二、与其他利益相关者沟通方法
（一）提供恰当人选
如同新闻发布会一样，拥有恰当的专家、证人和辩护人有助于增强企业的立场和增加被理解的机会。拒绝这些人员参加反而会被认为有所隐瞒，不愿解释则会被认为“冷淡、轻视”。
（二）加强联系并提出具体声明
大多数沟通冲突都会导致不良的情绪积累。保持文明、不对抗以及明显的公开、诚实的行为准则，人们就能将注意力集中于事故和案例的实际或具体声明，然后解决问题。
人们在危机沟通时，会有3个方面压力难于处理：
1、采访的压力；
2、未来情况的不确定性；
3、企业生存的与否；
（三）保持公开和真诚
（四）保持一贯性
在危机期间注意保持态度、行为和行动的一致性是进行恰当的企业形象管理的一个基本原则。
一贯性包含多个层次：
1、除非是发生了可以令公众接受的一种信息改变，言谈一定要保持一贯；
2、言行一定要一贯；
3、保持精神价值与行动价值的一致性。
所以，声明与行动之间的一贯性或一致性（也指危机前、危急中和危机后）就是有效的危机管理的基础。
（五）让社会公众参与
在解决问题的过程中让公众参与，可以提高企业“积极的公众形象”。
积极的形象可以体现为：
1、急切寻找有效的解决方案；
2、平静而理智的公开和诚实；
3、一项真实全面的解决方案。
三、与利益相关者沟通的步骤（罗伯特·希斯的观点）
（一）确认危机问题
（二）解决问题
一旦危机问题得以确认，解决方案就同时被提出来了。大多数方案倾向于：
1、如何消除问题；
2、重新评估形势以消除问题；
3、抑制问题和解决问题。
（三）重新审视结果
通过使用SWOT分析工具，管理者可以辨别出那些审查时明显的威胁、并确认那些劣势可以暴露在这种审查之下。
（四）强调积极因素和解决方案
管理者应将人们的注意力引导到积极的方面上来——没有损失或损失什么、正在做什么、已做了什么以及该如何消除或减轻危机及其影响。
（五）与利益相关者沟通
及时将准确的信息通知给那些依靠组织生存、生活的人们和以某种方式与组织有交易的组织，是为了更好的抵消他们的不信任、投机或恐慌的感觉。
重要的利益相关者团体包括：员工、投资人、股东、贷款人、供应商、中间商、法律部门、顾客。
四、与社会公益组织进行危机沟通的策略
社会公益组织会在如何使利益相关者和大众了解组织方面而施加压力。所以，关键是确认社会公益组织所关注的焦点。
（一）下面6个问题有助于解释社会公益组织关注的焦点及其范围和本意：
1、谁在进行这项审查？
2、为什么这些人或集团要进行这项审查？
3、他们的态度或目标是什么？
4、他们在何地进行这项审查？
5、他们在何时进行这项审查？
6、对审查者与被审查者来说，结果是什么？
对这些问题的回答，有助于管理者了解具有特殊利益的社会公益组织的真正意图。社会公益组织往往是专业组织。他们或许关注环保、交通安全、噪音防止、反武器交易、反种族歧视、反抽烟、反堕落、利用动物做实验和反污染。大约有1000家社会公益组织跨越国界，其中最大的是绿色和平组织，它拥有超过400万的会员。
案例：壳牌石油的布伦特·斯帕石油钻台事件
石油公司往往被认为是只知赚钱而不管环境污染与安全的组织。因而，也就很容易成为社会公益组织等社会公众、组织的批评对象。20世纪70年代，北海（远离英国与挪威）和墨西哥的石油开采业蓬勃发展。这引起了钻探设备与储存平台的需求规模增加。首批的一个石油储存平台叫做布伦特·斯帕。
1995年，壳牌石油（英）的经营者们决定吧布伦特浮式油轮装卸装置投入到大西洋深2000米处。他们的科研人员与专业管理者认为这是一个最有效率、最安全的方法。消息刚一发布，绿色和平组织便发起了一项包括欧洲与当地居民的世界性的抗议活动。他们通过计算机网络聚集成这个组织。抗议是公开的，并威胁到了壳牌石油的经营与员工利益。
起初，壳牌的高级经营者们坚持他们的立场和决定。因为他们有政府支持，特别是来自英国保守党政府的支持。但这种支持在公开的敌对行动（尤其是在德国）以及绿色和平组织发起的大规模的舆论宣传面前，显得非常的微不足道。
绿色和平组织成员登上了石油平台，并占据了相当长一段时期。这个组织声称，他们的科研人员检查了这个设备，并估计上面大约有5000吨废油。壳牌石油对此
断然否认。后来，绿色和平组织承认他们的估算是错的。因而，在公众严重失去了可信性。然而，由于绿色和平组织提前公布这种估计，已造成很坏影响，“可能的污染源”的形象依然存在。
1995年6月，壳牌的经营者们决定收回安装石油钻台的决定，并开始征求公众的意见。壳牌领导者们与所有的利益团体进行了一次“诚实会谈”。
经过深思熟虑，公司决定把石油钻台转到挪威的一个海湾，公司员工不想再成为众矢之的。公司采取多种建议以获取公众的支持：进行广告宣传；与不同的环保组织进行直接联系，与政府和地方政治团体的代表进行更为密切的联系以及与利益相关者进行更能好的沟通等。
1995年10月，壳牌再次获得了在深海安装石油钻台的机会，但是声明要等各方面的意见都出来以后再决定。公司征求各种利益团体（其中包括社会公益组织与一般公众）的意见，这些意见根据最有操作性的标准——环保、公众意见及经济前景进行评估。1996年，壳牌公司得到参与该处理方案的第三方的帮助，其中包括一家欧盟组织——环境理事会。
布伦特·斯帕石油钻台有450英尺搞、14500吨重。安装计划失败使损失了大约1000万英镑，而且这还不能免税。1996年，由于计划改变和拆卸，大约有15套设备及相关平台报废，而坏在英国周围海域的设备也超过了210件。
英特网的出现使数据与信息的传递更加快捷，一个发生在英国国内的抗议迅速扩展到欧洲，进而引起世界关注，这是壳牌经营者们所始料不及的。当遇到大型社会公益组织的时，跨国公司应能预料到这种扩散。
资料来源：（澳）罗伯特·希斯. 王成、宋炳辉、金瑛译. 北京：中信出版社.2001年
上述案例表明：经营管理者们应了解最有效的解决方案是——企业改变行动或经营方式，企业应当为了自身形象建设而进行公开、积极的改变，而不是反对改变。采取切实可见的“为了大家的利益”的行动，以使社会公益组织支持公司发展。无论是雀巢还是壳牌，它们在公众心目中的地位明显改善，最终获得了社会公益组织的支持。
（二）与社会公益组织沟通的具体办法
1、危机管理者以应对、了解和引导社区公众的态度，使其有利于组织，并鼓
励员工参加社区组织。
2、在任何公众集会前与社区领导人会晤。
3、进行独立、细致的研究，并向社区成员免费公开所有数据。
4、通过信件、文章、当地广播电台以及电视台，及时通知社区成员“现在都
发生了什么以及将来会发生什么”等信息。
5、在做决定和行动决策时，邀请社区领导人与当地社团成员参加。
6、通过环境监测系统，检测目标社团的态度，包括收集当地媒体提到的关于
本组织的内容 。
7、尽可能雇佣当地人并与当地公司签订产品或服务合同。
8、经常参加社区事务。
（三）在与社会公益组织沟通时应避免使用的语言
1、“无可奉告”
2、“我无法忍受”
3、“我们需要更多的时间”
4、“你错了”
（四）在与社会公益组织沟通时恰当的语言
1、“我理解您所指的意思”
2、“我可以重复你的看法吗？”
3、“我们在这里听您讲”
4、“我们关心我们工作的社区！”
5、“请与我们一起解决这些问题！”
案例：东芝笔记本电脑事件
2000年春，中国的东芝笔记本电脑用户很窝火，因为某互联网媒体于2000年年初报道了1999年发生的一件事：1999年春天，两名美国东芝笔记本电脑用户向美国地区法院提出集体诉讼，为东芝公司在处理其便携式笔记本电脑FDC（软盘控制器）存在问题时，可能导致数据遗失或损坏。东芝公司一方面否认这一指控，同时又与原告庭外和解，提出一个解决方案。根据这一方案，拥有或租用1985年1月1日或以后生产、由东芝美国信息系统公司销售或分销，带有一个软驱和软盘驱动控制器的任何型号的东芝笔记本电脑的所有美国用户，都可获得东芝公司提供的每个用户最高可获得443美元的赔偿。由此引发中国东芝笔记本电脑用
户的强烈反应。按照必然的逻辑，中国的用户不发火才怪呢：美国的消费者是“上帝”，中国的消费者就不是了？赔偿了美国的消费者，就是变相地承认产品的确存在纰漏，那么中国的消费者呢？国内媒体开始大量宣传，各种报道、评论纷纷出台。《中华工商时报》以“厚此薄彼公理何在”为题，评论说：“同样是东芝产品的消费者，东芝何以厚此薄彼？为什么美国人只是在美国国内表示了一下不满，而日本人就吓坏了，主动花钱消灾，中国人很认真地提出质疑，日本人却给我们一个轻描淡写的说明？”这些问题深深击中要害。
2000年5月16日，四川成都的一家软件公司的总经理向东芝（中国）有限公司成都办事处递交了索赔信函，要求东芝公司必须公开向全中国的消费者道歉，并对他购买的750DVD型东芝笔记本电脑给予赔偿，成为索赔第一人。第二天，成都最大的笔记本电脑超市宣布：暂停销售东芝笔记本电脑，直到东芝公司东芝公司向中国用户作出令人满意的答复。《辽沈晚报》2000年5月19日在头版刊登新闻，寻找购买东芝笔记本电脑的利益受损用户。
2000年5月22日，东芝公司在北京召开“东芝说明会”，东芝董事副总裁吉贺正一辩解：“在美国的和解不是由于产品缺陷，从美国法律角度来看，即使没有实际发生损害，只根据其可能性就可能认为损害赔偿，且此集体诉讼又发生在曾有多宗巨额赔偿案判例的德克萨斯联邦法院。如继续诉讼，一旦败诉，存在被判高达100亿美元规模的巨额赔偿的风险。这关系到敝公司的生死存亡，在此残酷的情况下，经过反复讨论，万般无奈才做出苦涩的‘和解’选择。我们真诚地意识到，由于我们就有关美国集体诉讼和解一事及与此相应的客户对应措施所进行的说明不够充分，致使没有得到中国的媒体和消费者的充分理解。过去五年中我们累计销售了约200台笔记本电脑，至今没有任何一件认为是以FDC为起因而实际受到了损害的确认。对此，希望大家能给予充分的理解。”不过，200多名媒体记者显然不喜欢这种逻辑，不断重复着类似的问题，比如“东芝笔记本到底有无问题，如果没问题，补丁程序如何解释？对照美国判例，使用同种型号的中国用户将得到什么补偿？对于已经出现的有关诉讼，东芝将如何面对？近3个小时的说明会上，“请正面回答”的声音不绝于耳。
吉贺先生倒是很执着地不断强调：在中国采取的措施与美国之外的其他地区没有任何差异，两国的法律有差别；在美国发生是“和解”行为而不是赔偿，现在
还没有接到国内有关诉讼的官方消息；中国市场对东芝很重要等等。除了东芝中文网页上的相关说明在2000年5月21日已改为中文外，没什么关于国内消费者的措施出台。这就是东芝公司给予中国消费者的答案，二这个答案在日本人是否歧视中国消费者的大背景下，显得如此不充分，不合时宜。要知道消费者关心的是东芝公司是否如同美国消费者一样看待中国消费者，此为其一。其二，东芝公司为了辩解，不惜拿中美法律环境进行比较，不曾想这是一个绝大误区，中国正在逐步走向法制化，法律专家们会容忍吗？东芝公司不否认，销往美国与中国的产品是一致的，致使法律环境的不同，才产生不同的结局。自认为完美的答案，却引起中国法律界的异议，这不贬低法律界吗？法律界专家纷纷撰文表示，中美法律在对消费者的保护上不存在任何差异，中国的民商法领域已经于国际接轨。一次设想很好的新闻发布会由于从外部环境找理由无意中又扩大了矛盾，从消费者延伸到法律界，涉及到了国家尊严。正是在这样的背景下，在法律专家的支持下，国内不少地方法院正是受理了消费者诉讼东芝公司的官司，事件还在媒体的关注下继续发展着，有点没完没了，东芝公司还在受着煎熬。
“东芝笔记本事件”披露后，引起社会各界和广大消费者的强烈关注。2000年5月25日，中国消费者协会就东芝 电脑“给美国人赔偿，中国用户只给一个软件”一事，邀请法律专家、国家行政部门的有关负责人、国家检测部门的专家进行座谈。专家表示，如果有瑕疵的电脑使其储存的材料丧失，就是危及了用户财产安全，这就不是潜在的损失了。我国《产品质量法》规定，造成人身和财产安全危害的，应当赔偿损失。法律专家还就此官司怎么打、用什么方式进行了探讨。国家计算机质量监督检验中心主任当场表示，如果有关机构委托该中心对东芝笔记本电脑进行检测，该中心将组织专家承担这个任务。国家工商局消保司商品处负责人表示，国家工商局支持中国消费者的诉讼，不管哪个国家在中国销售的产品，都要求他们按中国的法律办事。
以“维护消费者合法权益”为己任的中国消费者报社为此还决定：
（1） 依据相关章程，“中国消费者报社法律援助金”为东芝笔记本电脑消
费者提供诉讼费用的支持，以减少消费者的后顾之忧。
（2） 由中国消费者报社法律顾问、著名律师免费代理诉讼等有关事宜。
（3） 有意寻求中国消费者报社法律援助的东芝笔记本电脑消费者，可尽快
与该报联系。
资料来源：张玉波.《危机管理智囊》北京：机械工业出版社.2003
思考：
“东芝事件”暴露了哪些危机沟通缺陷？其危机管理策略、理念有哪些应该改进的地方？在危机沟通中应该吸取什么教训？