医院院长们的2012 作者：
王风 《中国医院院长》杂志社 2012-3-24 21:15:34
编辑/ 本刊记者王风
“如何保护好、发挥好、调动好医疗卫生人员的积极性，是社会主义市场经济条件下对卫生队伍建设提出的新课题。如何适应新形势要求建立有效的激励机制，如何建立体现医务劳动特点的工资福利制度，使医务劳动者有体面的收入和有尊严的收入来源，如何抵御拜金主义、享乐主义对队伍的侵袭，都需要在现实中予以回答和解决。”这是在2012 年全国卫生工作会议上，卫生部部长陈竺对新一年卫生工作发出的殷切期望。
大到中央政府，小到各级医院，如何安排好2012 年的工作，均都进行了一番规划和设想。特别是在新医改的机遇期，如何做到改革与发展并举，可以说，每位医院院长都有着一个清晰的“2012”。
吹响质量总攻的号角
浙江恩泽医疗中心（集团）主任、台州医院院长
陈海啸
进一步践行医院十大价值观中的“以患者为中心”、“视质量为生命”。
文/ 陈海啸
2012 年，台州医院将对医疗质量持续改进发起一轮新的总攻。我提出了“没有质量就没有一切”的口号，进一步践行医院十大价值观中的“以患者为中心”、“视质量为生命”。
质量不是一朝一夕就能改进的，它是持续的工作习惯的改进，是每个人工作习惯的改变，这非常难。抓质量一定要有好的质量理念、质量标准体系、持续改进体系、质量培训体系和绩效评估等管理体系。
近年来，我们通过六西格玛、临床路径、5S、十大患者安全目标认证、病历质量认证、我有金点子合理化建议活动、青蓝工程、百项高新技术工程、借脑工程、医务人员规范化培训和员工职业素养培训等等，不断进行医疗质量的改进。而质量改进工具、质量改进载体和质量标准的建立，则为下一轮的医疗质量提升做铺垫并已积累了不少经验。
接下来的任务，重点是把这些质量项目贯通起来，无论是人才培养，还是安全认证，都是为了提高医院的服务质量和医疗质量这个共同的最终目标。在质量推进过程中，持续改进是基调，同时也需要有阶段性的推动力，使质量改进呈波浪式前进。而2012 年正是我们向质量发起新一轮总攻的好时机，推动质量持续改进并实现新突破。
卓越的领导力是质量改进的保证。医院建立了质量第一责任人制度，一个科室、一个部门、一个
医院都有各自明确的质量责任人。我是整个医疗中心的质量总责任人。我们就是要把自己晾出来，把自己的责任晾出来，以激发更强烈的责任感。
医院开展的各类质量活动，均以项目管理的形式推进，都有公开竞聘产生或任命的项目负责人，还有自己的项目代言人。比如，洗手的项目代言人是老院长。在宣传海报上，老院长笑容可掬，无形中增强了说服力和亲近感。医院想办法将医生、护士、行政、后勤的每一位员工整合在质量改进的大旗下。有的质量改进小组还邀请患者和社会人士参与，请一些病友来参与安全管理的方针制定，提高措施的可执行性。
质量的改进不是靠查出来的，是靠持续不断地自我修炼培养出来的。这需要建立自我纠错机制，使质量改进成为全员的自发行为，让大家都参与到质量改进中来。
2012 年，我们计划派30 多人出国学习。只有不断开放、更深层次地开放，让每一位一线员工和中层干部直接感受到先进的医疗服务对人文和质量的追求可能带来的好处，才可能真正激发人人参与质量改进的动力。
从医院管理的角度上说，抓好质量也是以患者为中心的价值观的巩固和落实。患者最需要的是我们能提供有质量、让他们放心的医疗服务。当患者能享受到有质量、有安全、高品质的医疗服务时，医务人员才有可能享受自己有品质的工作和生活。
理顺生产力与生产关系
护士不能和医生越走越远。强调独立的后果，就是导致护士越来越从事低档服务。
文/ 石应康
从规模的角度讲，华西医院在2012 年不属于快速发展期。但是，华西医院一直致力于生产方式的改变，实现医技一体化、医护一体化，以达到提高生产力的目标，这必然带来生产关系的深刻变化。从内在结构的角度说，华西仍然处于快速发展期。
2012 年，先要理顺医生和护士的生产关系。从管理上看，医生是比较技术化的人，更加强调个体，发现自身问题的能力差。医生有时就像是个体户，他们需要规范管理。除了科主任、患者之外，我们还可以发动护士这个第三方来管理医生。护士很讲求团队性，医院里护士的数量也是医生的2-3 倍，把群众发动好了，时常有人管理医生，整个科室的面貌就会有很大改变。
2012 年，我计划培养感染控制、医疗质量监管、费用控制三类专科护士，分别在67 个护理单元各培养一位兼职护士，组织架构和具体方案都已经确定，并为专业化护士增加相应的报酬。 护士不能和医生越走越远。强调独立的后果，就是导致护士越来越从事低档服务。如果医疗费用控制、医疗质量监管、感染控制做好了，护士也就有奔头了。这些工作本身就是给护士减负。比如，医生的处方不合理，就需要护士去退药。把医生管控好了，护士就有时间去做更多有意义的工作，包括对科研、临床随访的支持，同时护士也更有积极性。
2012 年的另一个目标，是理顺职工和院长的生产关系。我希望所有问题能在一线就被发现和解决，这必须从医院文化建设入手。
医院文化有很多形式和载体。过去大家习惯在形式上和载体上做文章，搞运动、办活动，如果继续这样做下去，各个医院都会出现两张皮：行政后勤部门是一张皮，临床部门是另一张皮。如果文化建设不能和医院实际工作结合起来，不落实到每个问题所涉及到的每一个人和每一件事上，那么医院文化就会被束之高阁，不能起到纲举目张的作用。
文化建设不能落到实处，必须从医院的系统找问题。如何才能使得方方面面、点点滴滴的问题都有人发现，提出各种完善和改进方案；能不能所有的问题都通过部门和学科间协调解决，而不是找院长拿主意？这就要通过文化建设，创造好的氛围，为每个职工提供一个舞台，让他们敢于发现问题，敢于改进问题，进而能自我管理、自我发展。
我们要把文化建设变成群众积极自发参与，每个人都能找到舞台。比如，我们有97 个品管圈，科室主任和护士长担任辅导员，群众提出问题，组织调研，拿出解决问题的方案，科室觉得好就采用。再比如我们的电视晨会，以前都是管理者做报告，现在有一半时间让给群众，让大家讲自己的经验。群众发动起来了，很多问题都能发现并得到解决。
经略新蓝海
2012 年必定要在物质和技术领域实现大步前进，这属于内涵建设的范畴。
文/ 曾其毅
过去的两年是医院在思想文化领域上的基础建设阶段。现在，医院在观念、思想、意识和文化建设上都已经有了一定基础，2012 年必定要在物质和技术领域实现大步前进，这属于内涵建设的范畴。2012 年将重点打造三项任务。
首先是研究如何在每个专业都建好团队。
虽然珠江医院有些学科的名气很大，但这些学科的人员综合素质还有待提高，团队的人才数量和结构仍不理想。这也是我最着急的事情。2012年5 月，医院将召开科技工作大会，要求各学科展示在科研和团队建设上的设想，并和学科带头人一起重点研究团队的数量和结构建设。
一方面，我们选拔人才出国学习。2012 年，医院计划选送50 名中青年骨干出国进修。另一方面，医院每年拨出500 万-800 万元基金用于扶持和培养科研人才。颅脑外科每年培养约50 名硕士、博士研究生，医院将对该科实验室投入较大资金进行改造，以提升实验室的研究能力。医院还希望通过整合高校资源，打造儿科研究所。未来，我们将开设脑科分院和儿科分院，充分发挥这两个全国重点学科的优势。
其次是有重点地打造一批学科品牌。我们不能让学科自生自灭地发展，要运用各种手段，包括管理手段和营销手段，打造多个优秀品牌。我希望，医院的强势专业、特色专业和优势专业能成为区域医疗网络中的网顶。两年前，我组织各科主任和学科带头人进行座谈，制定了学科发展的5 年规划。下一步，我们将挑选一批拥有较高知名度、学科带头人素质高、人才队伍结构和数量好的
学科，打造成为品牌学科。
品牌学科建设是要遵循医学发展规律的。很多医院以为，通过广告可以打造品牌。其实，这些只是辅助性举措。我常告诫医务人员，品牌发展在于病例数量的积累和经验的总结，在于因应满足患者的需求开展新技术以及相关技术的研究，这才是品牌发展的客观规律。
最后是专项技术和新专业的开展。业务量的增长不能通过提高医疗服务收费来实现，我们要通过增加存量、扩大增量来达标。通俗地说，我们要加强管理原有的强势专业、成熟专业，提高服务水平，吸引更多的患者，通过增加服务量达到增长的目的。比如，在过去一两年里，业务量增长速度超过25% 的学科，我们扩大其规模，尽量多地安排专家门诊。增量增长是依靠多开展一些新的专项技术和新专业，特别是其他医院开展不理想或者没有开展的技术，我们要将其开展起来。我曾经号召每个科室增加一项新技术，如果每个科室都做到了，这个目标也就实现了。
这三项任务都不是短期内能够完成的事情，但是我们必须先起步，而且起步要快，抢占起跑时间。 “软、硬”兼施谋转型
未来，信息化建设将从满足一般临床管理所需要，发展到为教学、科研服务的应用型建设。 文/ 吕文光
作为天津市五大医学中心之一，我们医院一直致力于由临床型医院向大学型医院的转变，最终实现医、教、研的全面发展。
为满足医院作为大学型医院的要求，同时也为了满足医院作为医学中心的定位需求，2012 年医院计划再次扩大整体规模。
三期项目总建筑面积拟建8 万平方米，竣工后，医院建筑面积将达到22 万平方米，床位达到2100 张，服务能力将登上新的台阶，能够承担日门诊8000 人次、年出院人数6 万人次、年手术量2.5 万人次的医疗工作量。
今后医院的医、教、研发展，会更多的依赖信息化方式。医院前期投资1000 万元对原有信息系统进行全面改造和升级。经过一年的不断调试，以电子病历为核心的高层次信息化系统建设在全市已达到领先水平。2012年将完成PACS系统在放射、超声、内镜、病理等部门的上线，实现与临床之间的信息互通。医院还将完成医院门户网站的软、硬件升级，实现患者网络自助信息查询。 未来，信息化建设将从满足一般临床管理所需要，发展到为教学、科研服务的应用型建设。 信息化建设也支撑了技术平台的升级。2012 年，医院挂牌天津市病理诊断中心，是全市首家为广大患者提供服务的大型病理诊断专家平台。中心引进全自动显微镜虚拟切片扫描系统及数字病理远程会诊平台，其核心技术是将病理切片通过高精度数码显微镜进行全切片数字扫描，然后将扫描的数据连同临床资料传送到网络会诊服务平台。专家登陆该平台，打开图像进行观察，可任意调节图像的大小及位置。在这一过程中，图像始终保持高清状态。诊断不受时间及地点的限制，并可请多位专家同时读片和诊断。病理诊断中心还可完成实时病理冰冻会诊，使传统的病理诊断变得快捷简便。对于教学和科研而言，病理诊断中心将成为一个巨大的知识库。
2012 年还将开展院院联合的新模式，探索效果更好、运行成本更低的合作方式。做好医院之间的横向与纵向联合，将中心城区优质资源辐射到周边地区，形成平级医院合作、上下级医院互动的模式。
2012 年还有一项具有时代特点的特殊任务，是医院作为全国6 家紧急医学救援队之一，组建一支因应突发公共卫生事件的紧急医疗救援队伍。救援队立足天津市，服务天津及周边地区。2011 年，救援队队员进行了22 次培训课程，还在武警医学院教学培训基地进行了实战模拟演练培训。2012 年将继续按照项目建设方案的规划要求，组织应急队队员进行体能及实战技能培训，将国家紧急医学救援队的训练日常化、经常化，成为服从领导、听从指挥、来之能战、战之能胜的具备半军事化素质的应急医疗队。
为西北留住人才
2012 年，我希望医院能实现人才数量上的积累，这样才能形成优秀人才的激励机制。
文/ 郭天康
医院新建成的外科大楼，是目前西北地区智能化程度最高的医疗建筑，配备有国内领先的层流手术室20间和国际先进的消毒供应中心、重症监护室等。内科大楼，计划在2012 年春动工建设，利用2-3年的时间完成主体建设。医院拥有甘青宁三省区唯一的一台PET/CT、西北第一台CT 影像引导高能直线加速器肿瘤治疗系统等国际先进的大型医疗设备。这些不仅使得医院的医疗救治能力跃入国内先进行列，也注定了医院正处于快速扩张阶段。
为了引进人才，医院一方面靠新项目、新设备来培养人、引进人；另一方面，加大了人才的培养力度。
2012 年，我希望医院能实现人才数量上的积累，这样才能形成优秀人才的激励机制。
甘肃地广人稀，城乡差别大，基层医疗机构缺资金、缺设备，但最缺的是能留得住的、老百姓认可的医生。甘肃省人民医院是省级龙头医院，如何利用自己技术上的优势帮助全省的基层医疗机构留住人才？
2007 年，医院组建了“甘肃远程医疗会诊网络”。目前有226 家医院入网，其中县市级医院有100 多家，其余为乡镇卫生院。医院免费为基层医院建立远程系统，远程会诊服务收费也最低，每人次仅55 元，只有国内平均收费水平的1/10。目前，远程会诊网络日均会诊量为10 例。能同时开通三家医院，开展多方联合远程会诊，会诊中三方共同讨论患者病历，声音、CT 影像同步传输，画面随意切换。
在过去的几年中，远程医疗会诊网络在公共卫生管理上也发挥了重要的作用。在汶川大地震、抗击甲型H1N1 流感、三聚氰胺事件中，远程网络起到政府平台的作用，发布政府公共卫生指令性的通知、指导现场的救治、培训疾病防治知识。我们的模式被称为“甘肃模式”，在新疆、宁夏、
内蒙都得到推广，吉林等地也有学习的兴趣。 2012
年，网络的覆盖面要继续扩大，服务概念更广泛，目标是建立覆盖甘肃全省市县级医院和乡镇卫生院的远程医疗会诊网络。计划覆盖省内的1500 家乡镇卫生院，还将建立3-4 家省级分中心。最终形成远程会诊三级结构——乡镇卫生院的疑难病例到县市级医院会诊、县市级医院解决不了病例到省级医院会诊。2010年，我们已经在1000 家乡镇卫生院完成布网，2012 年即将实现联网。我们和中南大学湘雅医院、四川大学华西医院等上级医院建立了远程沟通；也和台北医院建立了远程会诊网络，2010 年进行了第一例跨越海峡的会诊。
远程会诊只是远程网络的作用之一，通过远程医疗会诊网络还能达到远程医学继续教育的目的，为基层医生能力的培养提供帮助，这将是远程网络未来的重点建设内容。
引领区域共谋发展
区域医疗整合非常重要，靠一家医院是做不了的，需要政府运作起来。但我们愿意来引领，愿意承担枢纽医院的责任。
文/ 陈仲强
北京大学第三医院（下称“北医三院”）的规划是一个持续的系统工程。我们坚持顶层设计合理、不折腾的原则，在每一年到来前，都从原本设计好的五年，甚至十年的规划拆分出当年的计划。按照既定的目标，一块块、一步步地做，坚持把事情做实，十年必有所成。
在复旦大学医院管理研究所进行的医院排名中，北医三院连续两年都排名第14 位。作为一家建院50 余年的医院，成绩还是不错的。这正是得益于十几年来所做的系统规划。
医院硬件设施状况决定着医院是否有一个良好的患者服务和学科发展平台。之前医院建筑布局混乱，不断地新建、改建，不断地腾挪，医务人员工作不方便，患者就医环境差，也给医疗安全和质量带来了隐患。
2011 年底，北医三院的改造取得决定性成果，走活了这步棋，使硬件设施与医院发展和上级对医院的要求相适应。2012 年，按计划将进行内科楼的翻新改造。未来我们还将按照既定的规划，不断地调整和改造。医院硬件建设的改善带来的是诊疗流程的优化。以急诊为例，北医三院的急诊量十年来一直居于北京地区的前两三名，之前急诊非常拥挤，影响了医疗服务能力的发挥。现在新落成大楼中，急诊布局合理，流程顺畅，为危重患者的抢救提供了很好的支撑。在新落成的大楼中，患者不必再为挂号、送标本或者取检查单而在迷宫一样的地方跑来跑去，我们用物流系统和流程的改造，把这个问题解决掉了。
2012 年的工作重点，不仅是提高硬件设施、管理能力和技术水平，更为强调以人为本。如果只是简单的提供治疗，即使技术水平再高，床位和影响力不断扩大，就诊患者越来越多，也不能算是一流医院。因此，我们更要使患者在医院能够接受到安全的诊疗、温馨的照顾；使患者在就医过程中，能够感受到人的价值和尊严。
北医三院有一批特色专业学科，2010 年，我们有9 个学科入选国家级重点专科，2011 年又增加了两个。这在全国的大型医院里并不多见。未来十年，我们的目标是专科特色突出、综合实力雄厚、管理水平一流、整体水平先进，成为国家级的医学中心，在区域医疗机构中发挥引领的作用。所谓大型公立医院的公益性，不是北医三院独好，还要带动区域医疗的发展，在医疗服务、人才培养、医学研究方面发挥支撑作用。这是我们领导班子达成的共识。
我们正在和海淀区政府商谈，不断深入基层医疗机构，实现海淀区医疗资源的整合。我们的危重孕产妇和新生儿抢救链条，已经延伸到整个北京市。
区域医疗整合非常重要，靠一家医院是做不了的，需要政府运作起来。但我们愿意来引领，愿意承担枢纽医院的责任。
医院院长们的2012 作者：
王风 《中国医院院长》杂志社 2012-3-24 21:15:34
编辑/ 本刊记者王风
“如何保护好、发挥好、调动好医疗卫生人员的积极性，是社会主义市场经济条件下对卫生队伍建设提出的新课题。如何适应新形势要求建立有效的激励机制，如何建立体现医务劳动特点的工资福利制度，使医务劳动者有体面的收入和有尊严的收入来源，如何抵御拜金主义、享乐主义对队伍的侵袭，都需要在现实中予以回答和解决。”这是在2012 年全国卫生工作会议上，卫生部部长陈竺对新一年卫生工作发出的殷切期望。
大到中央政府，小到各级医院，如何安排好2012 年的工作，均都进行了一番规划和设想。特别是在新医改的机遇期，如何做到改革与发展并举，可以说，每位医院院长都有着一个清晰的“2012”。
吹响质量总攻的号角
浙江恩泽医疗中心（集团）主任、台州医院院长
陈海啸
进一步践行医院十大价值观中的“以患者为中心”、“视质量为生命”。
文/ 陈海啸
2012 年，台州医院将对医疗质量持续改进发起一轮新的总攻。我提出了“没有质量就没有一切”的口号，进一步践行医院十大价值观中的“以患者为中心”、“视质量为生命”。
质量不是一朝一夕就能改进的，它是持续的工作习惯的改进，是每个人工作习惯的改变，这非常难。抓质量一定要有好的质量理念、质量标准体系、持续改进体系、质量培训体系和绩效评估等管理体系。
近年来，我们通过六西格玛、临床路径、5S、十大患者安全目标认证、病历质量认证、我有金点子合理化建议活动、青蓝工程、百项高新技术工程、借脑工程、医务人员规范化培训和员工职业素养培训等等，不断进行医疗质量的改进。而质量改进工具、质量改进载体和质量标准的建立，则为下一轮的医疗质量提升做铺垫并已积累了不少经验。
接下来的任务，重点是把这些质量项目贯通起来，无论是人才培养，还是安全认证，都是为了提高医院的服务质量和医疗质量这个共同的最终目标。在质量推进过程中，持续改进是基调，同时也需要有阶段性的推动力，使质量改进呈波浪式前进。而2012 年正是我们向质量发起新一轮总攻的好时机，推动质量持续改进并实现新突破。
卓越的领导力是质量改进的保证。医院建立了质量第一责任人制度，一个科室、一个部门、一个
医院都有各自明确的质量责任人。我是整个医疗中心的质量总责任人。我们就是要把自己晾出来，把自己的责任晾出来，以激发更强烈的责任感。
医院开展的各类质量活动，均以项目管理的形式推进，都有公开竞聘产生或任命的项目负责人，还有自己的项目代言人。比如，洗手的项目代言人是老院长。在宣传海报上，老院长笑容可掬，无形中增强了说服力和亲近感。医院想办法将医生、护士、行政、后勤的每一位员工整合在质量改进的大旗下。有的质量改进小组还邀请患者和社会人士参与，请一些病友来参与安全管理的方针制定，提高措施的可执行性。
质量的改进不是靠查出来的，是靠持续不断地自我修炼培养出来的。这需要建立自我纠错机制，使质量改进成为全员的自发行为，让大家都参与到质量改进中来。
2012 年，我们计划派30 多人出国学习。只有不断开放、更深层次地开放，让每一位一线员工和中层干部直接感受到先进的医疗服务对人文和质量的追求可能带来的好处，才可能真正激发人人参与质量改进的动力。
从医院管理的角度上说，抓好质量也是以患者为中心的价值观的巩固和落实。患者最需要的是我们能提供有质量、让他们放心的医疗服务。当患者能享受到有质量、有安全、高品质的医疗服务时，医务人员才有可能享受自己有品质的工作和生活。
理顺生产力与生产关系
护士不能和医生越走越远。强调独立的后果，就是导致护士越来越从事低档服务。
文/ 石应康
从规模的角度讲，华西医院在2012 年不属于快速发展期。但是，华西医院一直致力于生产方式的改变，实现医技一体化、医护一体化，以达到提高生产力的目标，这必然带来生产关系的深刻变化。从内在结构的角度说，华西仍然处于快速发展期。
2012 年，先要理顺医生和护士的生产关系。从管理上看，医生是比较技术化的人，更加强调个体，发现自身问题的能力差。医生有时就像是个体户，他们需要规范管理。除了科主任、患者之外，我们还可以发动护士这个第三方来管理医生。护士很讲求团队性，医院里护士的数量也是医生的2-3 倍，把群众发动好了，时常有人管理医生，整个科室的面貌就会有很大改变。
2012 年，我计划培养感染控制、医疗质量监管、费用控制三类专科护士，分别在67 个护理单元各培养一位兼职护士，组织架构和具体方案都已经确定，并为专业化护士增加相应的报酬。 护士不能和医生越走越远。强调独立的后果，就是导致护士越来越从事低档服务。如果医疗费用控制、医疗质量监管、感染控制做好了，护士也就有奔头了。这些工作本身就是给护士减负。比如，医生的处方不合理，就需要护士去退药。把医生管控好了，护士就有时间去做更多有意义的工作，包括对科研、临床随访的支持，同时护士也更有积极性。
2012 年的另一个目标，是理顺职工和院长的生产关系。我希望所有问题能在一线就被发现和解决，这必须从医院文化建设入手。
医院文化有很多形式和载体。过去大家习惯在形式上和载体上做文章，搞运动、办活动，如果继续这样做下去，各个医院都会出现两张皮：行政后勤部门是一张皮，临床部门是另一张皮。如果文化建设不能和医院实际工作结合起来，不落实到每个问题所涉及到的每一个人和每一件事上，那么医院文化就会被束之高阁，不能起到纲举目张的作用。
文化建设不能落到实处，必须从医院的系统找问题。如何才能使得方方面面、点点滴滴的问题都有人发现，提出各种完善和改进方案；能不能所有的问题都通过部门和学科间协调解决，而不是找院长拿主意？这就要通过文化建设，创造好的氛围，为每个职工提供一个舞台，让他们敢于发现问题，敢于改进问题，进而能自我管理、自我发展。
我们要把文化建设变成群众积极自发参与，每个人都能找到舞台。比如，我们有97 个品管圈，科室主任和护士长担任辅导员，群众提出问题，组织调研，拿出解决问题的方案，科室觉得好就采用。再比如我们的电视晨会，以前都是管理者做报告，现在有一半时间让给群众，让大家讲自己的经验。群众发动起来了，很多问题都能发现并得到解决。
经略新蓝海
2012 年必定要在物质和技术领域实现大步前进，这属于内涵建设的范畴。
文/ 曾其毅
过去的两年是医院在思想文化领域上的基础建设阶段。现在，医院在观念、思想、意识和文化建设上都已经有了一定基础，2012 年必定要在物质和技术领域实现大步前进，这属于内涵建设的范畴。2012 年将重点打造三项任务。
首先是研究如何在每个专业都建好团队。
虽然珠江医院有些学科的名气很大，但这些学科的人员综合素质还有待提高，团队的人才数量和结构仍不理想。这也是我最着急的事情。2012年5 月，医院将召开科技工作大会，要求各学科展示在科研和团队建设上的设想，并和学科带头人一起重点研究团队的数量和结构建设。
一方面，我们选拔人才出国学习。2012 年，医院计划选送50 名中青年骨干出国进修。另一方面，医院每年拨出500 万-800 万元基金用于扶持和培养科研人才。颅脑外科每年培养约50 名硕士、博士研究生，医院将对该科实验室投入较大资金进行改造，以提升实验室的研究能力。医院还希望通过整合高校资源，打造儿科研究所。未来，我们将开设脑科分院和儿科分院，充分发挥这两个全国重点学科的优势。
其次是有重点地打造一批学科品牌。我们不能让学科自生自灭地发展，要运用各种手段，包括管理手段和营销手段，打造多个优秀品牌。我希望，医院的强势专业、特色专业和优势专业能成为区域医疗网络中的网顶。两年前，我组织各科主任和学科带头人进行座谈，制定了学科发展的5 年规划。下一步，我们将挑选一批拥有较高知名度、学科带头人素质高、人才队伍结构和数量好的
学科，打造成为品牌学科。
品牌学科建设是要遵循医学发展规律的。很多医院以为，通过广告可以打造品牌。其实，这些只是辅助性举措。我常告诫医务人员，品牌发展在于病例数量的积累和经验的总结，在于因应满足患者的需求开展新技术以及相关技术的研究，这才是品牌发展的客观规律。
最后是专项技术和新专业的开展。业务量的增长不能通过提高医疗服务收费来实现，我们要通过增加存量、扩大增量来达标。通俗地说，我们要加强管理原有的强势专业、成熟专业，提高服务水平，吸引更多的患者，通过增加服务量达到增长的目的。比如，在过去一两年里，业务量增长速度超过25% 的学科，我们扩大其规模，尽量多地安排专家门诊。增量增长是依靠多开展一些新的专项技术和新专业，特别是其他医院开展不理想或者没有开展的技术，我们要将其开展起来。我曾经号召每个科室增加一项新技术，如果每个科室都做到了，这个目标也就实现了。
这三项任务都不是短期内能够完成的事情，但是我们必须先起步，而且起步要快，抢占起跑时间。 “软、硬”兼施谋转型
未来，信息化建设将从满足一般临床管理所需要，发展到为教学、科研服务的应用型建设。 文/ 吕文光
作为天津市五大医学中心之一，我们医院一直致力于由临床型医院向大学型医院的转变，最终实现医、教、研的全面发展。
为满足医院作为大学型医院的要求，同时也为了满足医院作为医学中心的定位需求，2012 年医院计划再次扩大整体规模。
三期项目总建筑面积拟建8 万平方米，竣工后，医院建筑面积将达到22 万平方米，床位达到2100 张，服务能力将登上新的台阶，能够承担日门诊8000 人次、年出院人数6 万人次、年手术量2.5 万人次的医疗工作量。
今后医院的医、教、研发展，会更多的依赖信息化方式。医院前期投资1000 万元对原有信息系统进行全面改造和升级。经过一年的不断调试，以电子病历为核心的高层次信息化系统建设在全市已达到领先水平。2012年将完成PACS系统在放射、超声、内镜、病理等部门的上线，实现与临床之间的信息互通。医院还将完成医院门户网站的软、硬件升级，实现患者网络自助信息查询。 未来，信息化建设将从满足一般临床管理所需要，发展到为教学、科研服务的应用型建设。 信息化建设也支撑了技术平台的升级。2012 年，医院挂牌天津市病理诊断中心，是全市首家为广大患者提供服务的大型病理诊断专家平台。中心引进全自动显微镜虚拟切片扫描系统及数字病理远程会诊平台，其核心技术是将病理切片通过高精度数码显微镜进行全切片数字扫描，然后将扫描的数据连同临床资料传送到网络会诊服务平台。专家登陆该平台，打开图像进行观察，可任意调节图像的大小及位置。在这一过程中，图像始终保持高清状态。诊断不受时间及地点的限制，并可请多位专家同时读片和诊断。病理诊断中心还可完成实时病理冰冻会诊，使传统的病理诊断变得快捷简便。对于教学和科研而言，病理诊断中心将成为一个巨大的知识库。
2012 年还将开展院院联合的新模式，探索效果更好、运行成本更低的合作方式。做好医院之间的横向与纵向联合，将中心城区优质资源辐射到周边地区，形成平级医院合作、上下级医院互动的模式。
2012 年还有一项具有时代特点的特殊任务，是医院作为全国6 家紧急医学救援队之一，组建一支因应突发公共卫生事件的紧急医疗救援队伍。救援队立足天津市，服务天津及周边地区。2011 年，救援队队员进行了22 次培训课程，还在武警医学院教学培训基地进行了实战模拟演练培训。2012 年将继续按照项目建设方案的规划要求，组织应急队队员进行体能及实战技能培训，将国家紧急医学救援队的训练日常化、经常化，成为服从领导、听从指挥、来之能战、战之能胜的具备半军事化素质的应急医疗队。
为西北留住人才
2012 年，我希望医院能实现人才数量上的积累，这样才能形成优秀人才的激励机制。
文/ 郭天康
医院新建成的外科大楼，是目前西北地区智能化程度最高的医疗建筑，配备有国内领先的层流手术室20间和国际先进的消毒供应中心、重症监护室等。内科大楼，计划在2012 年春动工建设，利用2-3年的时间完成主体建设。医院拥有甘青宁三省区唯一的一台PET/CT、西北第一台CT 影像引导高能直线加速器肿瘤治疗系统等国际先进的大型医疗设备。这些不仅使得医院的医疗救治能力跃入国内先进行列，也注定了医院正处于快速扩张阶段。
为了引进人才，医院一方面靠新项目、新设备来培养人、引进人；另一方面，加大了人才的培养力度。
2012 年，我希望医院能实现人才数量上的积累，这样才能形成优秀人才的激励机制。
甘肃地广人稀，城乡差别大，基层医疗机构缺资金、缺设备，但最缺的是能留得住的、老百姓认可的医生。甘肃省人民医院是省级龙头医院，如何利用自己技术上的优势帮助全省的基层医疗机构留住人才？
2007 年，医院组建了“甘肃远程医疗会诊网络”。目前有226 家医院入网，其中县市级医院有100 多家，其余为乡镇卫生院。医院免费为基层医院建立远程系统，远程会诊服务收费也最低，每人次仅55 元，只有国内平均收费水平的1/10。目前，远程会诊网络日均会诊量为10 例。能同时开通三家医院，开展多方联合远程会诊，会诊中三方共同讨论患者病历，声音、CT 影像同步传输，画面随意切换。
在过去的几年中，远程医疗会诊网络在公共卫生管理上也发挥了重要的作用。在汶川大地震、抗击甲型H1N1 流感、三聚氰胺事件中，远程网络起到政府平台的作用，发布政府公共卫生指令性的通知、指导现场的救治、培训疾病防治知识。我们的模式被称为“甘肃模式”，在新疆、宁夏、
内蒙都得到推广，吉林等地也有学习的兴趣。 2012
年，网络的覆盖面要继续扩大，服务概念更广泛，目标是建立覆盖甘肃全省市县级医院和乡镇卫生院的远程医疗会诊网络。计划覆盖省内的1500 家乡镇卫生院，还将建立3-4 家省级分中心。最终形成远程会诊三级结构——乡镇卫生院的疑难病例到县市级医院会诊、县市级医院解决不了病例到省级医院会诊。2010年，我们已经在1000 家乡镇卫生院完成布网，2012 年即将实现联网。我们和中南大学湘雅医院、四川大学华西医院等上级医院建立了远程沟通；也和台北医院建立了远程会诊网络，2010 年进行了第一例跨越海峡的会诊。
远程会诊只是远程网络的作用之一，通过远程医疗会诊网络还能达到远程医学继续教育的目的，为基层医生能力的培养提供帮助，这将是远程网络未来的重点建设内容。
引领区域共谋发展
区域医疗整合非常重要，靠一家医院是做不了的，需要政府运作起来。但我们愿意来引领，愿意承担枢纽医院的责任。
文/ 陈仲强
北京大学第三医院（下称“北医三院”）的规划是一个持续的系统工程。我们坚持顶层设计合理、不折腾的原则，在每一年到来前，都从原本设计好的五年，甚至十年的规划拆分出当年的计划。按照既定的目标，一块块、一步步地做，坚持把事情做实，十年必有所成。
在复旦大学医院管理研究所进行的医院排名中，北医三院连续两年都排名第14 位。作为一家建院50 余年的医院，成绩还是不错的。这正是得益于十几年来所做的系统规划。
医院硬件设施状况决定着医院是否有一个良好的患者服务和学科发展平台。之前医院建筑布局混乱，不断地新建、改建，不断地腾挪，医务人员工作不方便，患者就医环境差，也给医疗安全和质量带来了隐患。
2011 年底，北医三院的改造取得决定性成果，走活了这步棋，使硬件设施与医院发展和上级对医院的要求相适应。2012 年，按计划将进行内科楼的翻新改造。未来我们还将按照既定的规划，不断地调整和改造。医院硬件建设的改善带来的是诊疗流程的优化。以急诊为例，北医三院的急诊量十年来一直居于北京地区的前两三名，之前急诊非常拥挤，影响了医疗服务能力的发挥。现在新落成大楼中，急诊布局合理，流程顺畅，为危重患者的抢救提供了很好的支撑。在新落成的大楼中，患者不必再为挂号、送标本或者取检查单而在迷宫一样的地方跑来跑去，我们用物流系统和流程的改造，把这个问题解决掉了。
2012 年的工作重点，不仅是提高硬件设施、管理能力和技术水平，更为强调以人为本。如果只是简单的提供治疗，即使技术水平再高，床位和影响力不断扩大，就诊患者越来越多，也不能算是一流医院。因此，我们更要使患者在医院能够接受到安全的诊疗、温馨的照顾；使患者在就医过程中，能够感受到人的价值和尊严。
北医三院有一批特色专业学科，2010 年，我们有9 个学科入选国家级重点专科，2011 年又增加了两个。这在全国的大型医院里并不多见。未来十年，我们的目标是专科特色突出、综合实力雄厚、管理水平一流、整体水平先进，成为国家级的医学中心，在区域医疗机构中发挥引领的作用。所谓大型公立医院的公益性，不是北医三院独好，还要带动区域医疗的发展，在医疗服务、人才培养、医学研究方面发挥支撑作用。这是我们领导班子达成的共识。
我们正在和海淀区政府商谈，不断深入基层医疗机构，实现海淀区医疗资源的整合。我们的危重孕产妇和新生儿抢救链条，已经延伸到整个北京市。
区域医疗整合非常重要，靠一家医院是做不了的，需要政府运作起来。但我们愿意来引领，愿意承担枢纽医院的责任。