浅析商业银行的网点转型
作者：陆鸣一
来源：《经贸实践》2015年第03期
摘 要：银行的网点是各家银行培育客户、抢占市场的主要渠道。随着银行业竞争的日趋激烈，银行产品的日益同质化，网点的运营、服务与营销逐步成为银行间竞争的焦点和核心所在。商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点在服务效率、营销能力、业务流程、客户服务等方面存在很多的问题。因此，只有科学诊断网点的管理现状和存在的问题，有效梳理管理流程，找出服务、营销与运营管理的短板，提升网点服务与销售水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意等多方面协调发展的要求。
关键词： 商业银行；网点转型；零售业务
0 引言
根据网点的存量客户结构、周边社区的客户潜力、网点日常交易特征和网点的人员结构，形成一套关于网点的各岗位人员、高低柜、理财室、自助设备、服务设施等资源配置的量化标准，并形成网点功能分区和营销氛围创建的管理规范。有了这套规范各支行就可以有效压缩交易型资源，增加销售型资源配置，实现资源效益最大化。此外，操作手册还将形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕会、过程督导、现场管理、目标检视和员工培训管理等，为网点负责人提供关于销售型网点管理的基础方法论，让他们管理起来有规可循、有章可依。 1 网点转型及销售竞争力提升路线
1.1网点物理功能分区转型
网点物理功能分区是网点流程转型的硬件基础，有了合理的物理功能分区和人力分工协作，销售和服务流程才能得到有效地执行。根据对网点客户结构、业务特征的深入分析，明确网点业务功能定位，根据网点的定位配置网点资源在管理、交易和销售三个方面的投入，优化网点资源配置，对网点进行物理功能分区改造或调整，这是网点物理功能分区转型的基本方法论。
1.2网点营销氛围转型
几乎所有的客户走进沃尔玛、家乐福等大型卖场，无论进店有没有明确的采购计划，只要逛稍微长一点时间，都会产生购买的冲动。氛围就是这样一种潜意识影响人（包括客户、销售服务人员）行为的力量。国内大多数银行网点在创造销售氛围方面还相差甚远。通过网点物理功能分区改造、设备配置和有效的客户视觉系统管理（包括厅堂灯光、饰品布置、销售明星公告栏、热销产品排行榜、专家推荐、产品展示等）营造热烈的销售氛围，将能有效地激发客户的购买欲望和厅堂工作人员的销售主动性。
1.3网点流程转型
根据客户的需求特征和提升网点销售的要求，重新梳理网点销售和服务流程，优化人员岗位分工，重新定义岗位联动机制，使网点销售服务的各个环节都能为提升客户满意度和激发客户购买需求有效地发挥作用。
1.4岗位分工转型
根据新的流程要求，对网点人员进行分流，岗位调整，在人员总数不增加的前提下，调整人员结构，减少交易型高柜人员，增加销售型厅堂服务人员数量。各岗位具体的人员数量根据营业网点资源配置标准确定。并根据新流程下各岗位人员的职责要求，实施销售导向的绩效考核制度，鼓励和激发员工的工作积极性。
1.5网点管理转型
培训和辅导网点管理人员掌握销售型团队的管理思维和管理技能，通过周期性辅导、集中培训、教学片等方式支持网点管理转型。结合各岗位的员工设计组织系统化的培训，从理念、方法和行动三个层面全方位提升网点人员的销售素质和能力。对网点转型进行为期三个月的跟踪辅导，培养员工形成新的工作习惯。
2 进一步增强商业银行网点转型效果的措施
2.1建立健全组织机构，抓好组织保障
成立网点转型工作领导小组，全行配合，强力推进，切实抓好网点转型工作的落实。同时，有条件的时候可以成立网点管理中心，集中履行网点管理职能，实行网点管理工作归口管理，促进网点转型工作的顺利开展。
2.2切实统一和规范网点对外形象
立即对现有营业网点内外环境进行统一的检查、清理和整顿，结合自身特点，从细节上打造出规范化、标准化、职业化的营业网点，树立规范统一的网点新形象，为客户提供更为清晰明确的服务指引和说明，为客户提供一个清爽宜人的服务环境。
2.3实施文明规范服务，着力提升网点服务质量
加强对网点营业环境、员工仪容、服务设施设备、大堂和柜面服务情况每日的服务自查，促进服务质量的提高。根据日常客流变动特点，临时增设服务人员和业务专窗，有效缓解高峰时段的业务繁忙程度，抓好员工礼仪和业务知识培训；在坚持合规经营的前提下，进一步强化服务意识，创新服务手段，改善服务环节，提高服务水平，展示银行新风貌。
2.4加快推进营业网点功能建设
对辖内营业网点内部功能设置进行全面清理，因地制宜，发挥好功能和区位优势，突出特色和亮点，在有条件的网点设置贵宾窗口。在下一步网点改造中，按照大型旗舰店、精品店、标准型、自助型网点进行不同的分类，采用集中精力财力对重点区域、重要网点进行单点转型的方式，对内提高网点营销能力和服务效率，对外解决排队难的问题。
2.5加快网点流程改造
探索进行前后台业务分离，简化与整合网点交易与后台处理流程，充分发挥后台集中处理规模效益，突出网点服务营销功能；按照业务流程梳理分析高、低柜各操作环节和规范要求，优化劳动组合；通过优化销售流程、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售能力，加强客户关系；网点要设置专门的销售岗位，不面对客户的工作要在流程设计上进行改造，最大限度移到后台处理。
3 结语
在营业大厅配备大堂经理，加强营业厅的主动式服务，提高客户引导效率，增进客户在等待过程中的人性化关怀；大堂经理负责协调网点服务资源，组织和管理营业现场，介绍银行金融产品及业务，及时引导、分流客户，提供指导服务。
按照“内控严密、管理精细、竞争强劲、质量优良、效益突出”的奋斗目标，全面落实好案件防控各项工作，常抓不懈，抓出成效。认真落实各项风险等级管理制度，充分发挥会计内控作用。
参考文献：
[1] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（06）.
[2] 费伦苏.我国商业银行零售业务转型研究[J].当代经济管理，2011（04）.
[3] 冯晶.浅谈商业银行零售银行业务发展现状及存在的主要问题[J].商业经济，2008（02）. （陆鸣一：苏州大学东吴商学院。）
浅析商业银行的网点转型
作者：陆鸣一
来源：《经贸实践》2015年第03期
摘 要：银行的网点是各家银行培育客户、抢占市场的主要渠道。随着银行业竞争的日趋激烈，银行产品的日益同质化，网点的运营、服务与营销逐步成为银行间竞争的焦点和核心所在。商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点在服务效率、营销能力、业务流程、客户服务等方面存在很多的问题。因此，只有科学诊断网点的管理现状和存在的问题，有效梳理管理流程，找出服务、营销与运营管理的短板，提升网点服务与销售水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意等多方面协调发展的要求。
关键词： 商业银行；网点转型；零售业务
0 引言
根据网点的存量客户结构、周边社区的客户潜力、网点日常交易特征和网点的人员结构，形成一套关于网点的各岗位人员、高低柜、理财室、自助设备、服务设施等资源配置的量化标准，并形成网点功能分区和营销氛围创建的管理规范。有了这套规范各支行就可以有效压缩交易型资源，增加销售型资源配置，实现资源效益最大化。此外，操作手册还将形成一系列日常管理的方法和工具，如：晨夕会、过程督导、现场管理、目标检视和员工培训管理等，为网点负责人提供关于销售型网点管理的基础方法论，让他们管理起来有规可循、有章可依。 1 网点转型及销售竞争力提升路线
1.1网点物理功能分区转型
网点物理功能分区是网点流程转型的硬件基础，有了合理的物理功能分区和人力分工协作，销售和服务流程才能得到有效地执行。根据对网点客户结构、业务特征的深入分析，明确网点业务功能定位，根据网点的定位配置网点资源在管理、交易和销售三个方面的投入，优化网点资源配置，对网点进行物理功能分区改造或调整，这是网点物理功能分区转型的基本方法论。
1.2网点营销氛围转型
几乎所有的客户走进沃尔玛、家乐福等大型卖场，无论进店有没有明确的采购计划，只要逛稍微长一点时间，都会产生购买的冲动。氛围就是这样一种潜意识影响人（包括客户、销售服务人员）行为的力量。国内大多数银行网点在创造销售氛围方面还相差甚远。通过网点物理功能分区改造、设备配置和有效的客户视觉系统管理（包括厅堂灯光、饰品布置、销售明星公告栏、热销产品排行榜、专家推荐、产品展示等）营造热烈的销售氛围，将能有效地激发客户的购买欲望和厅堂工作人员的销售主动性。
1.3网点流程转型
根据客户的需求特征和提升网点销售的要求，重新梳理网点销售和服务流程，优化人员岗位分工，重新定义岗位联动机制，使网点销售服务的各个环节都能为提升客户满意度和激发客户购买需求有效地发挥作用。
1.4岗位分工转型
根据新的流程要求，对网点人员进行分流，岗位调整，在人员总数不增加的前提下，调整人员结构，减少交易型高柜人员，增加销售型厅堂服务人员数量。各岗位具体的人员数量根据营业网点资源配置标准确定。并根据新流程下各岗位人员的职责要求，实施销售导向的绩效考核制度，鼓励和激发员工的工作积极性。
1.5网点管理转型
培训和辅导网点管理人员掌握销售型团队的管理思维和管理技能，通过周期性辅导、集中培训、教学片等方式支持网点管理转型。结合各岗位的员工设计组织系统化的培训，从理念、方法和行动三个层面全方位提升网点人员的销售素质和能力。对网点转型进行为期三个月的跟踪辅导，培养员工形成新的工作习惯。
2 进一步增强商业银行网点转型效果的措施
2.1建立健全组织机构，抓好组织保障
成立网点转型工作领导小组，全行配合，强力推进，切实抓好网点转型工作的落实。同时，有条件的时候可以成立网点管理中心，集中履行网点管理职能，实行网点管理工作归口管理，促进网点转型工作的顺利开展。
2.2切实统一和规范网点对外形象
立即对现有营业网点内外环境进行统一的检查、清理和整顿，结合自身特点，从细节上打造出规范化、标准化、职业化的营业网点，树立规范统一的网点新形象，为客户提供更为清晰明确的服务指引和说明，为客户提供一个清爽宜人的服务环境。
2.3实施文明规范服务，着力提升网点服务质量
加强对网点营业环境、员工仪容、服务设施设备、大堂和柜面服务情况每日的服务自查，促进服务质量的提高。根据日常客流变动特点，临时增设服务人员和业务专窗，有效缓解高峰时段的业务繁忙程度，抓好员工礼仪和业务知识培训；在坚持合规经营的前提下，进一步强化服务意识，创新服务手段，改善服务环节，提高服务水平，展示银行新风貌。
2.4加快推进营业网点功能建设
对辖内营业网点内部功能设置进行全面清理，因地制宜，发挥好功能和区位优势，突出特色和亮点，在有条件的网点设置贵宾窗口。在下一步网点改造中，按照大型旗舰店、精品店、标准型、自助型网点进行不同的分类，采用集中精力财力对重点区域、重要网点进行单点转型的方式，对内提高网点营销能力和服务效率，对外解决排队难的问题。
2.5加快网点流程改造
探索进行前后台业务分离，简化与整合网点交易与后台处理流程，充分发挥后台集中处理规模效益，突出网点服务营销功能；按照业务流程梳理分析高、低柜各操作环节和规范要求，优化劳动组合；通过优化销售流程、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售能力，加强客户关系；网点要设置专门的销售岗位，不面对客户的工作要在流程设计上进行改造，最大限度移到后台处理。
3 结语
在营业大厅配备大堂经理，加强营业厅的主动式服务，提高客户引导效率，增进客户在等待过程中的人性化关怀；大堂经理负责协调网点服务资源，组织和管理营业现场，介绍银行金融产品及业务，及时引导、分流客户，提供指导服务。
按照“内控严密、管理精细、竞争强劲、质量优良、效益突出”的奋斗目标，全面落实好案件防控各项工作，常抓不懈，抓出成效。认真落实各项风险等级管理制度，充分发挥会计内控作用。
参考文献：
[1] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（06）.
[2] 费伦苏.我国商业银行零售业务转型研究[J].当代经济管理，2011（04）.
[3] 冯晶.浅谈商业银行零售银行业务发展现状及存在的主要问题[J].商业经济，2008（02）. （陆鸣一：苏州大学东吴商学院。）