通用电气公司制度分析
经过100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治
理结构
通用电气公司(General Electric Company，简称GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务
创造更美好的生活
股权结构
GE55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投
资者控制，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东拥有GE 5%的股票。可以看出来，通用公司的股权是极为分散的。但，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。
约束激励
1员工评估
在GE，员工被强制分类，第一类占10%，他们是顶尖人才；
次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类
中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
2高管约束
（1）内部培养卓越的持续领导力 在通用电气100多年的发展过程中，选任的总裁、CEO都
是从内部选拔出来的。继任人选都是从公司最基层的工作做起，通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华，一步步走到公司最高层。通过在内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。
领导者在通用电气中任职的时间非常长，一般都有20～30
年。这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度，另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力，同时公司整体对内部人才培养十分重视，所以才能培养和保留这样一批精英人才。
（2）高管薪酬管理
通用公司管理层薪酬的设计和构成都是旨在吸引、激励、
奖赏和保留那些为股东长期利益着想并能为股东创造长期价值的公司管理人员。GE的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
不同类型的薪资，包括工资、年度奖金、长期股权和绩效
奖励、递延报酬和养老金，不同的搭配组合以达到不同的激励目的。
根据高管对公司短期和长期增长所做的贡献情况，平衡上述各项报酬。随着管理人员在公司内职位的提升，其整体薪资中有“风险”部分的比例也随之提高—这意味着这一部分需要视目标达成情况而定，比如收入、回报、每股利润和现金流等方面的切实增长。
高管薪酬构成要素
（1）基本薪酬和奖金
（2）股票期权和限制性股票单位
（3）业绩股票单位（PSU）
（4）长期绩效奖励
（5）递延薪酬
（6）养老金计划
（7）其他的薪酬
机构设置
通用公司的治理模式属于典型的英美治理模式，以股东主权
加竞争性资本市场为主要特点，实行单层的董事会制度。公司设董事会，董事会下委任各种董事会委员会，在各专业领域监督公司的经营管理。
此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,GE一方面严
格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格规定，今天，16个公司董事中有13个都是独立董事。另
一方面，从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。
因时而变的组织结构
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有
集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。
到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通
用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。
在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始
终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
其事业部制度的基本模型
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
外部约束
美国有着发达完善的资本市场，股票在公开的证券市场上交
易，所以无论是机构投资者还是中小个人股东都可以很容易地购买或抛售公司股票，也就是这种证券市场的高度流动性机制带来了美国公司治理的成效。股东通过分析公司的财务资料以及间接获取更多的公司内部信息来决定是否购买或出售公司股票。如果众多的股东都在抛售股票而只有很少人购买股票的话，股票交易价格必然会由于供给过量而下降。当股价低于其价值水平时，就会有投资者购买这一公众公司的股票以换取被投资公司的控制权，并通过更换董事会成员间接更替公司管理层或直接更替管理层的方式介入公司治理行为。经理人员由于担心被更替，因此加倍努力工作以维持公司股价。尽管股东无法直接介入公司治理，但这样一种机制在某种程度上可以解决相当一部分所有者与经营者之间的委托代理问题。虽然所有权和控制权在表面上是分离的，但实际上，股东在这种机制下仍然拥有对公司的最终控制权。
利弊
（1）股权结构高度分散，有利于两权分离，提高资本运作效
率，减少投资风险，不利于监督。
（2）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监
督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段，但会造成
高管过度关注股票价格，可能会出现财务问题。
（4）超事业部使总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；
这种超事业部制的缺点：公司与事业部的职能机构重叠，
构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
借鉴
首先，应该理顺产权关系，在实行出资所有权与法人财产权的分离基础上，合理配置公司控制权。
其次是战略梳理。多元化扩张在一定程度上会造成旗下企业业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时,集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。
再次，就是设计集团管控的运作机制，加强集团的管控。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。
最后，加强外部约束，完善相关法律法规，真正确立企业法人地位；促进资本市场的发展完善。
通用电气公司制度分析
经过100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治
理结构
通用电气公司(General Electric Company，简称GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务
创造更美好的生活
股权结构
GE55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投
资者控制，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东拥有GE 5%的股票。可以看出来，通用公司的股权是极为分散的。但，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。
约束激励
1员工评估
在GE，员工被强制分类，第一类占10%，他们是顶尖人才；
次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类
中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
2高管约束
（1）内部培养卓越的持续领导力 在通用电气100多年的发展过程中，选任的总裁、CEO都
是从内部选拔出来的。继任人选都是从公司最基层的工作做起，通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华，一步步走到公司最高层。通过在内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。
领导者在通用电气中任职的时间非常长，一般都有20～30
年。这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度，另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力，同时公司整体对内部人才培养十分重视，所以才能培养和保留这样一批精英人才。
（2）高管薪酬管理
通用公司管理层薪酬的设计和构成都是旨在吸引、激励、
奖赏和保留那些为股东长期利益着想并能为股东创造长期价值的公司管理人员。GE的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。
不同类型的薪资，包括工资、年度奖金、长期股权和绩效
奖励、递延报酬和养老金，不同的搭配组合以达到不同的激励目的。
根据高管对公司短期和长期增长所做的贡献情况，平衡上述各项报酬。随着管理人员在公司内职位的提升，其整体薪资中有“风险”部分的比例也随之提高—这意味着这一部分需要视目标达成情况而定，比如收入、回报、每股利润和现金流等方面的切实增长。
高管薪酬构成要素
（1）基本薪酬和奖金
（2）股票期权和限制性股票单位
（3）业绩股票单位（PSU）
（4）长期绩效奖励
（5）递延薪酬
（6）养老金计划
（7）其他的薪酬
机构设置
通用公司的治理模式属于典型的英美治理模式，以股东主权
加竞争性资本市场为主要特点，实行单层的董事会制度。公司设董事会，董事会下委任各种董事会委员会，在各专业领域监督公司的经营管理。
此外，为了确保董事会的独立性以及监管力度,GE一方面严
格执行独立董事比例不少于2/3的要求，而且对董事会成员的独立性做出了严格规定，今天，16个公司董事中有13个都是独立董事。另
一方面，从伊梅尔特时代开始实行绩效股票，将高管、董事会的个人利益与企业的经营效益挂钩。为了加强企业的监管力度，通用电气每年有500位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。同时，他们担负着帮助通用电气决策层和管理层制订战略、改进营销、加强工作效率，最终提高公司整体盈利能力的重任。
因时而变的组织结构
通用电气在发展历程中曾经经历过多次组织结构的变化，有
集权式也有分权式。这全因环境的不同和战略发展的需要而定。1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。而1978年“超事业部制”应对的是经济萧条，如何避免资源浪费和制定长期的发展策略等核心问题。
到了韦尔奇时代，经营环境日新月异，当初的组织结构给通
用电气带来的积极意义已经逐渐消失并滋生了官僚主义。为了克服这种弊端，通用电气的改革从优化组织结构入手将原先的43个“战略经营单位”减少到14个，管理层级从生产车间到CEO仅有6个。依照韦尔奇的说法，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不仅为通用电气节省了费用，更加速了沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。
在通用电气组织结构变化的过程中，如何加强集团的管控始
终是其考虑的核心。在GE总部，为实现资本收益最大化、投资风险最小化，母公司对子公司在资产管理方面主要是集中行使投资决策权、财务管理权和中高层人事管理权。集团总部脱离业务运作角色,转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。GE公司的各个业务集团则是公司的利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受母公司战略投资中心具体日常事务的微观监督管理和评估，另一方面，还要接受母公司董事会投融资委员会/财务管理委员会的宏观监控和评估。
其事业部制度的基本模型
事业部的主要特点是:
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部。
2.在纵向关系上，按照”集中决策，分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限。
3.在横向关系方面，事业部为利润中心，实行独立核算。
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就保证了事业部制组织结构的稳定性。
5.事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的一个分支机构，对利润没有支配权，不能对外进行融资和投资。
外部约束
美国有着发达完善的资本市场，股票在公开的证券市场上交
易，所以无论是机构投资者还是中小个人股东都可以很容易地购买或抛售公司股票，也就是这种证券市场的高度流动性机制带来了美国公司治理的成效。股东通过分析公司的财务资料以及间接获取更多的公司内部信息来决定是否购买或出售公司股票。如果众多的股东都在抛售股票而只有很少人购买股票的话，股票交易价格必然会由于供给过量而下降。当股价低于其价值水平时，就会有投资者购买这一公众公司的股票以换取被投资公司的控制权，并通过更换董事会成员间接更替公司管理层或直接更替管理层的方式介入公司治理行为。经理人员由于担心被更替，因此加倍努力工作以维持公司股价。尽管股东无法直接介入公司治理，但这样一种机制在某种程度上可以解决相当一部分所有者与经营者之间的委托代理问题。虽然所有权和控制权在表面上是分离的，但实际上，股东在这种机制下仍然拥有对公司的最终控制权。
利弊
（1）股权结构高度分散，有利于两权分离，提高资本运作效
率，减少投资风险，不利于监督。
（2）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监
督 ，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段，但会造成
高管过度关注股票价格，可能会出现财务问题。
（4）超事业部使总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；
这种超事业部制的缺点：公司与事业部的职能机构重叠，
构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
借鉴
首先，应该理顺产权关系，在实行出资所有权与法人财产权的分离基础上，合理配置公司控制权。
其次是战略梳理。多元化扩张在一定程度上会造成旗下企业业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。这时,集团总部就必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。
再次，就是设计集团管控的运作机制，加强集团的管控。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。
最后，加强外部约束，完善相关法律法规，真正确立企业法人地位；促进资本市场的发展完善。