宝洁公司营销渠道关系管理
陆承万
摘要：
从采购到生产再流经批发商或零售商最后到达消费者手中的过程中，中间有很多营销渠道。如何将产品从生产商高效地转移到消费者手中，促使消费者更好更快的对产品或服务的进行消费需要渠道参与者共同完成的一些渠道功能来实现。营销渠道是由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、代理商、零售商和辅助机构等。营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系。营销渠道存在的基础就是成员之间最低限度的合作，并且只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的主要参与者联系在一起，才能高效、顺利地实现企业的分销目标，以创造价值。
有时候，渠道管理不当，会造成分销渠道混乱，零售商、批发商相互窜货的现象，导致企业对市场的掌控不平衡，所以要进行渠道冲突管理，渠道冲突管理的目的在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，缩小或消除产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异，实现更快捷更有效的实现盈利。宝洁公司与各个零售商之间很好的构建了合作伙伴关系，使得宝洁产品在众多日化产品中独树一帜，在中国的市场占有率达到50%以上，自从1988年登陆中国以来，一直是中国日化产品市场的龙头老大。
本文主要阐述保洁公司的主要分销渠道，渠道关系的构建和渠道冲突管理。另外分析渠道冲突的管理中存在的不足以及对此给出效应的建议。
关键词：分销渠道 渠道关系 渠道冲突管理
一、引言：近年来，经济发展的步伐日益加快，产品市场的竞争程度也越来越激烈，对营销渠道的掌握成为市场竞争的关键性因素。单个企业要具备能支持其竞争优势的所有要素已经变得越来越不可能，现在或未来的企业机会可能转到思考企业间的合作关系上来。因此，营销渠道的管理对于企业来说也越发显得重要。
二、宝洁公司的主要分销渠道
宝洁公司的主要分销渠道主要分为两大系统：
1、代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。
2、一般直销：直销分公司，如：大型百货商场、连锁店和便利店、政府机关等需要统
上图为宝洁公司的分销渠道结构图，从图中可以直观的看出宝洁公司的渠道长度包括一级渠道和三级渠道，一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等中间商，比如：好又多、家乐福、乐购、北京华联、屈臣氏、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁公司有直接供货关系，一级渠道主要给一二线城市供货。三级渠道主要路线是：宝洁--分销商、批发商--二级经销商--三级经销商，在这个渠道中，宝洁公司的目标是三四线城市和郊县市场。
保洁公司的产品覆盖了所有大型零售商和连锁店，在一二线城市占有的市场份额达到50%以上，可以说是非常成功的。
保洁公司的分销渠道模式通过多品牌战略、差异化营销和广告针对性，核心生意通过分销商、分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖。
宝洁公司分销商渠道策略:
1.整体策略即赢得第一真理时刻。
2.分销渠道策略即提高区域产出，赢得现代零售客户，赢得传统渠道，提高分销商对其客户的服务功能。
三：宝洁公司的分销渠道构建
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式， 宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩有销售组织和相关管理措施架构的改进。
宝洁公司在建设分销渠道之前十分注重对市场的调查，在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买？
为了更好地构建分销渠道，宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，譬如内联网络平台系统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。
需要进一步扩大市场份额，宝洁公司还是分注意笼络小店资源，对于三级、四级、乡镇的小店，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们搞好关系，包括一些奖励制度。
通过多渠道系统的建设，宝洁公司的分销渠道已将变得很强大，牢牢掌握了中国的大部分市场份额。在构建渠道的方式宝洁公司也十分注重创新，与沃尔玛的“协同商务模式”是一种独特的创新，成为众多渠道中独特的风景。
从整体上来看，宝洁公司在渠道构建上主要采取了以下几项措施：
1.减少分销商
1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里甚至设立了分销商拓展的冠军，为了使分销率达到80%和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金。
2.助销模式
助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
3.建立信息管理系统
宝洁公司推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成、电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR） 。这一系统信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来，能以更多的精力考虑全局的发展。
四、宝洁公司分销渠道冲突的管理
为了更好进行管理，在渠道建设时期，宝洁公司就建立了助销模式，助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
宝洁公司还要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。 为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等
资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突。
(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突。
五、渠道冲突管理中的不足及相应建议
宝洁公司尽管有如此庞大的利润支持，但在渠道分销管理中还是存在不合理性，2007年，宝洁公司出台新政，针对分销商三类不同客户----零售终端、大批发商、次级批发商定出三个不同的价格区间，全国分销商必须按这一规定统一发货，不得逾越，否则受到宝洁的罚款处分，甚至被取消资格，这激发了分销商和大型连锁商零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。宝洁倚重分销商，但又没有对大型连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，这是不合理处。
保洁队与分销商的要求严格，随着其大部分分销商政策的推进许多规模较小分销商被撤换，有些撤换过程太仓促，没有与分销商充分沟通。许多被撤的分销商对宝洁并未履行合同条约而不满，新的分销商又不能及时覆盖市场，造成相当部分市场流失。
目前，宝洁网络渠道的商品是由分销商供货，官方支持不够，致使网络销量渠道受到很大影响。
通过对于宝洁渠道结构的合理性分析，还有一些不合理的地方，对此我有以下几点建议：
1.维护好和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作，强化直供渠道，进一步提高市场占有率。
2.发展分销商，要有目的性。选择背景好、经营意识先进、资金比较充足、管理水平比较高的现代化企业。
3.稳定前些年分销商改革中丢失的市场，并尽力重新占领这部分市场。在管理上要借前车之鉴。在以后的决策中要更加合理、科学化。
4.进入中国大众化市场即农村市场的时候要有针对性的调查，深入分析当地的市场特点，充分做好数据调查和分析，再制定相应的营销策略，进入市场。
参考文献：
【1】郭晓宇.营销渠道冲突问题的理论研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004，(2).
【2】王国省.宝洁和联合利华营销分析[D].北京：清华大学经管学院论文库，2005.
【3】王海忠.跨国营销分阶段实施战略及模型研究[J].广东商学院学报，2003，(5). （发布时间:2008-07-25）
【4】施娟. 营销渠道管理 上海交通大学出版社， 2010-4-1
【5】百度文库
宝洁公司营销渠道关系管理
陆承万
摘要：
从采购到生产再流经批发商或零售商最后到达消费者手中的过程中，中间有很多营销渠道。如何将产品从生产商高效地转移到消费者手中，促使消费者更好更快的对产品或服务的进行消费需要渠道参与者共同完成的一些渠道功能来实现。营销渠道是由两个或更多个在产品分销过程中发挥必要功能的机构或个人组成，如批发商、代理商、零售商和辅助机构等。营销渠道中的成员之间存在竞争和合作的关系。营销渠道存在的基础就是成员之间最低限度的合作，并且只有通过渠道范围内的合作，将渠道中的主要参与者联系在一起，才能高效、顺利地实现企业的分销目标，以创造价值。
有时候，渠道管理不当，会造成分销渠道混乱，零售商、批发商相互窜货的现象，导致企业对市场的掌控不平衡，所以要进行渠道冲突管理，渠道冲突管理的目的在于使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，缩小或消除产品供应与消费需求之间在时间、地点、产品品种和数量上存在的差异，实现更快捷更有效的实现盈利。宝洁公司与各个零售商之间很好的构建了合作伙伴关系，使得宝洁产品在众多日化产品中独树一帜，在中国的市场占有率达到50%以上，自从1988年登陆中国以来，一直是中国日化产品市场的龙头老大。
本文主要阐述保洁公司的主要分销渠道，渠道关系的构建和渠道冲突管理。另外分析渠道冲突的管理中存在的不足以及对此给出效应的建议。
关键词：分销渠道 渠道关系 渠道冲突管理
一、引言：近年来，经济发展的步伐日益加快，产品市场的竞争程度也越来越激烈，对营销渠道的掌握成为市场竞争的关键性因素。单个企业要具备能支持其竞争优势的所有要素已经变得越来越不可能，现在或未来的企业机会可能转到思考企业间的合作关系上来。因此，营销渠道的管理对于企业来说也越发显得重要。
二、宝洁公司的主要分销渠道
宝洁公司的主要分销渠道主要分为两大系统：
1、代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。
2、一般直销：直销分公司，如：大型百货商场、连锁店和便利店、政府机关等需要统
上图为宝洁公司的分销渠道结构图，从图中可以直观的看出宝洁公司的渠道长度包括一级渠道和三级渠道，一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等中间商，比如：好又多、家乐福、乐购、北京华联、屈臣氏、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁公司有直接供货关系，一级渠道主要给一二线城市供货。三级渠道主要路线是：宝洁--分销商、批发商--二级经销商--三级经销商，在这个渠道中，宝洁公司的目标是三四线城市和郊县市场。
保洁公司的产品覆盖了所有大型零售商和连锁店，在一二线城市占有的市场份额达到50%以上，可以说是非常成功的。
保洁公司的分销渠道模式通过多品牌战略、差异化营销和广告针对性，核心生意通过分销商、分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖。
宝洁公司分销商渠道策略:
1.整体策略即赢得第一真理时刻。
2.分销渠道策略即提高区域产出，赢得现代零售客户，赢得传统渠道，提高分销商对其客户的服务功能。
三：宝洁公司的分销渠道构建
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，宝洁公司首创层层分销体系，克服了业单一渠道的销售方式， 宝洁公司对分销商的选择除了对该分销商的资金实力和信誉进行严格的了解考察之外，更加注重的是该分销商候选方在该区域的销售网络覆盖面，以及货物的物流配送能力，宝洁公司不光是重复着大家对分销商都在做着的一些事情，而且宝洁公司还十分注重对于分销通路成员绩有销售组织和相关管理措施架构的改进。
宝洁公司在建设分销渠道之前十分注重对市场的调查，在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。 宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么？如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买？为什么喜欢买金鱼？在哪买？是在商店还是在百货商场？是在小卖店还是在批发市场？是在专卖店还是在外汇商场？层层分级，哪些人在哪买？
为了更好地构建分销渠道，宝洁公司还会指令驻分销商人员或者定期派出市场渗透人员到其他各类终端进行沟通，随时向总部反馈来自市渠道成员和当地市场的讯息。在中国市场，宝洁公司除了对区域分销商派驻助销人员以及为分销商组织、培训助销队伍之外，同时也通过尽可能快捷的通联手段，譬如内联网络平台系统与本部保持密切的沟通联系。在很多分销商处我们可以看到，销售代表的便携式电脑随时而与本部进行着譬如仓储、补货、出货、销售数据以及来自于市场终端的各类信息的反馈和沟通。
需要进一步扩大市场份额，宝洁公司还是分注意笼络小店资源，对于三级、四级、乡镇的小店，宝洁公司采取了很多策略，从初期的对每一个区域的小店进行细分、去搞活动，与他们搞好关系，包括一些奖励制度。
通过多渠道系统的建设，宝洁公司的分销渠道已将变得很强大，牢牢掌握了中国的大部分市场份额。在构建渠道的方式宝洁公司也十分注重创新，与沃尔玛的“协同商务模式”是一种独特的创新，成为众多渠道中独特的风景。
从整体上来看，宝洁公司在渠道构建上主要采取了以下几项措施：
1.减少分销商
1993年，各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动，很多区域里甚至设立了分销商拓展的冠军，为了使分销率达到80%和确保新产品的推广成功，以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧，在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。同时，为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意，宝洁公司推出了分销商基金。
2.助销模式
助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。也是一种完善客户服务、强化市场开发管理的渠道运作理念。助销理念,在跨国消费品类公司的中国市场渠道运作过程中，广为采用。
3.建立信息管理系统
宝洁公司推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS）以及后来的自动订单生成、电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统（EDR） 。这一系统信息沟通及时，准确；节省时间，节约费用；更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来，能以更多的精力考虑全局的发展。
四、宝洁公司分销渠道冲突的管理
为了更好进行管理，在渠道建设时期，宝洁公司就建立了助销模式，助销,是一种销售管理体系,但它不是以管理内部职员为目的,而是以管理经销商、管理零售终端为目的的销售管理体系。
宝洁公司还要求经销商组建宝洁产品专营小组,由厂方代表负责该小组的日常管理。专营小组构成一般十人以上,具体又可分为针对大中型零售店、批发市场、深度分销三个销售小组。每个销售人员在给定的目标区域、目标客户范围内,运用“路线访销法"开展订货、收款、陈列、POP张贴等系列销售活动。 为了确保厂方代表对专营小组成员的全面控制管理，专营小组成员的工资、奖金、甚至差旅费、电话费等全部由宝洁公司负责发放。
宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。
(一)宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。
(二)宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等
资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突。
(三)宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突。
五、渠道冲突管理中的不足及相应建议
宝洁公司尽管有如此庞大的利润支持，但在渠道分销管理中还是存在不合理性，2007年，宝洁公司出台新政，针对分销商三类不同客户----零售终端、大批发商、次级批发商定出三个不同的价格区间，全国分销商必须按这一规定统一发货，不得逾越，否则受到宝洁的罚款处分，甚至被取消资格，这激发了分销商和大型连锁商零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象。宝洁倚重分销商，但又没有对大型连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，这是不合理处。
保洁队与分销商的要求严格，随着其大部分分销商政策的推进许多规模较小分销商被撤换，有些撤换过程太仓促，没有与分销商充分沟通。许多被撤的分销商对宝洁并未履行合同条约而不满，新的分销商又不能及时覆盖市场，造成相当部分市场流失。
目前，宝洁网络渠道的商品是由分销商供货，官方支持不够，致使网络销量渠道受到很大影响。
通过对于宝洁渠道结构的合理性分析，还有一些不合理的地方，对此我有以下几点建议：
1.维护好和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作，强化直供渠道，进一步提高市场占有率。
2.发展分销商，要有目的性。选择背景好、经营意识先进、资金比较充足、管理水平比较高的现代化企业。
3.稳定前些年分销商改革中丢失的市场，并尽力重新占领这部分市场。在管理上要借前车之鉴。在以后的决策中要更加合理、科学化。
4.进入中国大众化市场即农村市场的时候要有针对性的调查，深入分析当地的市场特点，充分做好数据调查和分析，再制定相应的营销策略，进入市场。
参考文献：
【1】郭晓宇.营销渠道冲突问题的理论研究[J].北京工商大学学报(社会科学版)，2004，(2).
【2】王国省.宝洁和联合利华营销分析[D].北京：清华大学经管学院论文库，2005.
【3】王海忠.跨国营销分阶段实施战略及模型研究[J].广东商学院学报，2003，(5). （发布时间:2008-07-25）
【4】施娟. 营销渠道管理 上海交通大学出版社， 2010-4-1
【5】百度文库