华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，1988年成立之初，公司只有6人及2万元注册资金，经过25年的发展，华为已经成为产品和解决方案应用于140多个国家，服务全球1/3人口，销售额达到2202亿元人民币的具有全球竞争力的中国公司的典范。
面对思科、朗讯、贝尔、北方电讯等全球通讯行业的顶尖公司的直接竞争，华为必须用研究驱动技术升级，用有竞争力的产品参与全球竞争，这意味着华为必须拥有一大批优秀的研发人才。归根到底，华为的成功离不开公司领导人的战略眼光、独特的领导魅力、强烈的危机意识等，也离不开一套能源源不断产出研发人才的机制。我们称之为“以胜任力模型为基础的研发人才选拔和以任职资格体系为基础的研发人才培养”体系，通过这套机制，研发人员进入华为之前就必须被确定是有研发潜质可培养的，进入华为后则能得到最为完善的系统培养方案，成长速度比进入同行业其他公司快得多，看一组数据就可以知道华为的人才培养速度：截至2012年底，华为员工超过15万名，其中研发人员占到员工总数的45.36%。
一、以胜任力模型为基础的研发人才选拔
华为所需要的研发人才，往往在市场上难以直接获取，需要自行培养，因此华为招聘研发人员的主要对象为各高校的应届本科生或研究生。
从应届生成长到合格的研发人员，时间周期长、培养成本高，所以选择有可培养潜质、符合研发人员特质、匹配公司价值观的人才非常重要，可潜质、特质非常难以有效衡量，因此华为需要借助科学的工具与方法——研发人才胜任力模型，准确识别人才。
基于这种需求，华为在长期的发展和积累过程中形成了一套优秀研发人员的胜任力模型，比如，华为研发人员招聘时会依据六项能力考核应聘者的综合素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性及主动性，评估后如果发现应聘者跟胜任力模型要求的不匹配，就会放弃录取该应聘者。
华为运用优秀研发人员胜任力模型所取得的成效是显著的。比如在思维能力上提出研发人员要具备创造性思维和严谨的分析推理能力，只有具备这些能力才能研发出高质量高水平的产品；在成就导向方面，华为倡导“不想当将军的士兵不是好士兵”来引导研发人员追求自己的目标和理想；而在团结合作方面，则从新员工入职时就开始培养团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨，只有通过集体奋斗的土壤，研发人员个性化的种子才能长成好的庄稼；关于学习能力方面，则指出信息技术每天都在发生变化，研发人员必须不断地进行学习和培训才能接触到世界最先进的技术，启发创新思维以保持其人力资本价值；在坚韧性方面，华为的语录有一条“烧不死的鸟就是凤凰"，它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为选拔人才的价值标准；关于主动性方面，华为倡导自觉地投入更多的努力去从事工作，提倡雷峰精神，但决不让雷峰吃亏的理念。
基于胜任力模型的研发人才选拔，使得华为能够快速准确地选拔出高潜力可培养人才补充到研发队伍中。
二、以任职资格体系为基础的研发人才培养
对于华为来说，新产品的快速开发及产出效益直接关系到企业的生存发展，因此对负责产品研发的研发人员的管理及其团队的建设就变得相当重要，很多企业在创新发展中受阻的因素之一就是企业的研发队伍建设存在问题。华为也探索了相当长的时间，从1997年开始引入英国职业资格体系筹建任职资格管理部，并根据公司的特点进行调整和修正，直至2000年才逐步建立起具有华为特色的人才标准和任用资格。
华为研发人员任职资格制度主要包括三个方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
1、研发人员职业发展通道设计：双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通
研发人员的职业发展是双通道晋升模式，员工具备专业技术级别三级资格之后可以选择管理通道发展，也可以选择技术通道发展，见下图。
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由于华为是技术导向型企业，因此，除了个别外聘的“特殊人才”外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生，另外，专业技术人员如果成长为资深专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。职业发展双通道，突破了研发人员的晋升瓶颈，倡导优秀的研发型人才向专业领域发展、优秀的管理型人才则以技术专业为基础发展管理才干，为企业人才提供了良好的职业发展空间。
2、职业能力等级标准制定
研发人员的任职资格标准中有详细的任职说明，任职说明包含了每个级别工作的具体要求、需要学习的专业知识、需要掌握的专业技能、甚至包括具体的行为标准，专业知识和专业技能属于应知应会，而行为标准则是强调“能干出什么”而非“知道什么”，用实际工作中的行为标准去牵引员工不断调整自己的行事方式，逐步达到职业化的水准。
职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决，只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为标准，让员工持续地坚持这些行为，习惯成自然，从而形成职业化的素养，工作效率自然会不断提高。
在职业能力等级标准的指引下，员工进入华为后能迅速了解岗位对自己的要求，从而知道自己的学习和成长方向，自动自发的推动自己向上发展，其成长速度比在其他同行企业要快得多。
3、职业等级认证
华为设置了专门的认证委员会来对研发人员的职业等级进行认证。与很多公司进行能力综合评分不同的是，华为采用了“过关”认证方式，总共设置了四关。
第一关，专业知识考试。在学历、工作经历、工作绩效等基本条件符合的情况下，进行专业知识的考试，考试合格则算过关，可以进入下一个环节；
第二关，专业技能考核。考察各项专业技能的掌握情况是否符合岗位要求，合格则过关，进入下一环节；
第三关，行为评议。对照相应等级的行为标准进行评价，每条标准后附以数据、产品证据、说明或关键事件，用以说明员工行为“是否达到标准的要求”、“达到什么程度”；
第四关，公司评审。部门和公司进行二级评审，评审结果出来后则由公司统一颁发任职资格证书。根据员工认证的结果将其调整到适合的职位——提升到更高职位或是原地不动或是被降级。
这样的认证分为初次认证与周期性认证两种，初次认证是确定员工的资格级别，比如应届毕业生基本上是从一级资格开始申请认证的。初次认证过后，在一到二年内又会对研发人员的职业发展状况进行周期性认证。通过周期性认证不断推动员工向上发展。
可以说，华为用任职资格体系统筹了研发人才培养的全过程。诸如培训、岗位轮换、干中学（导师制）等常用的人才培养培训方法，都是贯穿于华为整个认证体系中完成的，比如说，在专业知识考试之前，员工要自学专业知识；在专业技能考核之前，员工可以自行报名参加公司的专业技能培训课程；员工也可以通过申请岗位轮换、干中学等方式掌握所需的专业技能；而行为评议则是牵引着员工在日常工作中按照公司要求的职业化行为方式去工作，以便在参加等级认证时能给出说明自己达标的具体事件及证明。员工在努力达标的过程中，完成了自主的职业生涯管理，也为华为培养出一批又一批的研发精英。
在中国从制造大国到制造强国的转型之路上，很多企业开始重视技术研发的投入，开始重视对技术研发人才的投入。诚然，中国每年近七百万的应届大学毕业生为我们通向技术升级之路奠定了良好的人才基础，但是，科学系统的人才培养体系和管理方法亦是产出研发精英的重要保障，华为对研发人才的培养值得我们想要转型或正在转型的企业学习和借鉴。
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华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，1988年成立之初，公司只有6人及2万元注册资金，经过25年的发展，华为已经成为产品和解决方案应用于140多个国家，服务全球1/3人口，销售额达到2202亿元人民币的具有全球竞争力的中国公司的典范。
面对思科、朗讯、贝尔、北方电讯等全球通讯行业的顶尖公司的直接竞争，华为必须用研究驱动技术升级，用有竞争力的产品参与全球竞争，这意味着华为必须拥有一大批优秀的研发人才。归根到底，华为的成功离不开公司领导人的战略眼光、独特的领导魅力、强烈的危机意识等，也离不开一套能源源不断产出研发人才的机制。我们称之为“以胜任力模型为基础的研发人才选拔和以任职资格体系为基础的研发人才培养”体系，通过这套机制，研发人员进入华为之前就必须被确定是有研发潜质可培养的，进入华为后则能得到最为完善的系统培养方案，成长速度比进入同行业其他公司快得多，看一组数据就可以知道华为的人才培养速度：截至2012年底，华为员工超过15万名，其中研发人员占到员工总数的45.36%。
一、以胜任力模型为基础的研发人才选拔
华为所需要的研发人才，往往在市场上难以直接获取，需要自行培养，因此华为招聘研发人员的主要对象为各高校的应届本科生或研究生。
从应届生成长到合格的研发人员，时间周期长、培养成本高，所以选择有可培养潜质、符合研发人员特质、匹配公司价值观的人才非常重要，可潜质、特质非常难以有效衡量，因此华为需要借助科学的工具与方法——研发人才胜任力模型，准确识别人才。
基于这种需求，华为在长期的发展和积累过程中形成了一套优秀研发人员的胜任力模型，比如，华为研发人员招聘时会依据六项能力考核应聘者的综合素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性及主动性，评估后如果发现应聘者跟胜任力模型要求的不匹配，就会放弃录取该应聘者。
华为运用优秀研发人员胜任力模型所取得的成效是显著的。比如在思维能力上提出研发人员要具备创造性思维和严谨的分析推理能力，只有具备这些能力才能研发出高质量高水平的产品；在成就导向方面，华为倡导“不想当将军的士兵不是好士兵”来引导研发人员追求自己的目标和理想；而在团结合作方面，则从新员工入职时就开始培养团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨，只有通过集体奋斗的土壤，研发人员个性化的种子才能长成好的庄稼；关于学习能力方面，则指出信息技术每天都在发生变化，研发人员必须不断地进行学习和培训才能接触到世界最先进的技术，启发创新思维以保持其人力资本价值；在坚韧性方面，华为的语录有一条“烧不死的鸟就是凤凰"，它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为选拔人才的价值标准；关于主动性方面，华为倡导自觉地投入更多的努力去从事工作，提倡雷峰精神，但决不让雷峰吃亏的理念。
基于胜任力模型的研发人才选拔，使得华为能够快速准确地选拔出高潜力可培养人才补充到研发队伍中。
二、以任职资格体系为基础的研发人才培养
对于华为来说，新产品的快速开发及产出效益直接关系到企业的生存发展，因此对负责产品研发的研发人员的管理及其团队的建设就变得相当重要，很多企业在创新发展中受阻的因素之一就是企业的研发队伍建设存在问题。华为也探索了相当长的时间，从1997年开始引入英国职业资格体系筹建任职资格管理部，并根据公司的特点进行调整和修正，直至2000年才逐步建立起具有华为特色的人才标准和任用资格。
华为研发人员任职资格制度主要包括三个方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
1、研发人员职业发展通道设计：双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通
研发人员的职业发展是双通道晋升模式，员工具备专业技术级别三级资格之后可以选择管理通道发展，也可以选择技术通道发展，见下图。
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由于华为是技术导向型企业，因此，除了个别外聘的“特殊人才”外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生，另外，专业技术人员如果成长为资深专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。职业发展双通道，突破了研发人员的晋升瓶颈，倡导优秀的研发型人才向专业领域发展、优秀的管理型人才则以技术专业为基础发展管理才干，为企业人才提供了良好的职业发展空间。
2、职业能力等级标准制定
研发人员的任职资格标准中有详细的任职说明，任职说明包含了每个级别工作的具体要求、需要学习的专业知识、需要掌握的专业技能、甚至包括具体的行为标准，专业知识和专业技能属于应知应会，而行为标准则是强调“能干出什么”而非“知道什么”，用实际工作中的行为标准去牵引员工不断调整自己的行事方式，逐步达到职业化的水准。
职业化的工作水准并非一定要非常优秀的员工才能做到，也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决，只有在成功经验的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为标准，让员工持续地坚持这些行为，习惯成自然，从而形成职业化的素养，工作效率自然会不断提高。
在职业能力等级标准的指引下，员工进入华为后能迅速了解岗位对自己的要求，从而知道自己的学习和成长方向，自动自发的推动自己向上发展，其成长速度比在其他同行企业要快得多。
3、职业等级认证
华为设置了专门的认证委员会来对研发人员的职业等级进行认证。与很多公司进行能力综合评分不同的是，华为采用了“过关”认证方式，总共设置了四关。
第一关，专业知识考试。在学历、工作经历、工作绩效等基本条件符合的情况下，进行专业知识的考试，考试合格则算过关，可以进入下一个环节；
第二关，专业技能考核。考察各项专业技能的掌握情况是否符合岗位要求，合格则过关，进入下一环节；
第三关，行为评议。对照相应等级的行为标准进行评价，每条标准后附以数据、产品证据、说明或关键事件，用以说明员工行为“是否达到标准的要求”、“达到什么程度”；
第四关，公司评审。部门和公司进行二级评审，评审结果出来后则由公司统一颁发任职资格证书。根据员工认证的结果将其调整到适合的职位——提升到更高职位或是原地不动或是被降级。
这样的认证分为初次认证与周期性认证两种，初次认证是确定员工的资格级别，比如应届毕业生基本上是从一级资格开始申请认证的。初次认证过后，在一到二年内又会对研发人员的职业发展状况进行周期性认证。通过周期性认证不断推动员工向上发展。
可以说，华为用任职资格体系统筹了研发人才培养的全过程。诸如培训、岗位轮换、干中学（导师制）等常用的人才培养培训方法，都是贯穿于华为整个认证体系中完成的，比如说，在专业知识考试之前，员工要自学专业知识；在专业技能考核之前，员工可以自行报名参加公司的专业技能培训课程；员工也可以通过申请岗位轮换、干中学等方式掌握所需的专业技能；而行为评议则是牵引着员工在日常工作中按照公司要求的职业化行为方式去工作，以便在参加等级认证时能给出说明自己达标的具体事件及证明。员工在努力达标的过程中，完成了自主的职业生涯管理，也为华为培养出一批又一批的研发精英。
在中国从制造大国到制造强国的转型之路上，很多企业开始重视技术研发的投入，开始重视对技术研发人才的投入。诚然，中国每年近七百万的应届大学毕业生为我们通向技术升级之路奠定了良好的人才基础，但是，科学系统的人才培养体系和管理方法亦是产出研发精英的重要保障，华为对研发人才的培养值得我们想要转型或正在转型的企业学习和借鉴。
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