做项目最讲究协调配合了，而协调配合又往往是最困难的。内部协调要求每个团队人员必须具备主动沟通的能力，通常这种能力会直接给项目带来利益，作为项目经理而言，应该创造和培养这样的环境，或培养每个团队成员养成这样的习惯。不愿意主动沟通的人员通常可能会有以下几种：
1、项目经理未采取合适的沟通管理，导致沟通不畅。
2、性格内向，导致不愿进行沟通。
3、自尊心较强，不愿意一遇到问题就进行沟通。
4、渴望具备更广阔的发展空间，遇到问题喜欢自行解决。
5、无问责制，工作缺少主动性。
现在的工作安排，通常都是按照最初的系统框架设计或其他进行任务拆分，然后分给每个人员开始进行，在某个阶段，任务通常是并行，整体任务为串行，但如果遇上进度紧，任务重的时候，也有可能会进行并行任务的安排。项目经理很难做到对每个任务的详细考虑，这样势必会造成任务在执行的时候发生问题，这时非常需要任务承担人的主动沟通，不要隐藏问题或自行处理，或自行处理后，也要及时沟通。我曾经遇到过很多这样的程序员，基本上遇到问题都是自行解决，然后完成任务。当任务完成后，需要集成或集成后进行联调的时候，前阶段的问题将有可能产生你想象不到的影响，此时再协调，难度将会很大，因为此时的修正基本上都属于返工性质，无论公司还是具体人员，都会产生抵触。如果直接问责，也将会造成内部矛盾。所以，尽量事前解决，不要事后解决。而且，此时还要考虑到一个问题，在集成阶段，都属于项目后期，团队的积极性和耐性都比项目初期低，极易产生烦躁情绪。
针对以上几种可能，和以往的工作经验，提出几点建议：
1、建立良好的沟通模式，采用方便有效的共同工具。在沟通模式中，至少需要一条可以独立进行沟通的渠道，不同的人员会喜好不同的沟通方式，但至少应该给每个人都提供一种独立和项目经理面对面沟通的机会；沟通管理工具应随团队所好，但至少应该有一个正式的沟通工具，我个人建议是MS Projectserver，通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，进行问题的沟通与发现。沟通管理工具选择得当，可能会事半功倍。
2、其次，项目经理应该在沟通方面起到表率作用，项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队的沟通，如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题也自行解决，那这个问题就比较严重了。
3。项目经理应该对每位团队成员的反馈进行及时响应，无论项目经理事情再多，再忙，这种响应是不可缺少的，否则会严重影响大家的积极性，所以，
再次强调使用沟通工具及其重要性了。就好像你和别人说话，别人不理你，会伤自尊的，呵呵。
4、建立相互制约的管理制度，尤其是关于最终集成部分的内容，必须由两人以上进行任务的确认执行，通过不同的方式进行制约，譬如：建立完善的接口规范。如果一个人的不合理变动可以很快的直接影响到另一个人的工作，那这个问题可能就会很好解决了。
5、成果审核或走查，我做过的项目，无论大或小，真正能实施此项制度的真的可以几乎没有，但我却给其他项目做过这样的工作，通常是外包的监理项目，但实际作用也并不是很大，所以，不要完全指望审核或走查可以帮助项目经理解决很多问题，提升项目质量。这点可能会根据不同的背景项目会有所不同。
做项目最讲究协调配合了，而协调配合又往往是最困难的。内部协调要求每个团队人员必须具备主动沟通的能力，通常这种能力会直接给项目带来利益，作为项目经理而言，应该创造和培养这样的环境，或培养每个团队成员养成这样的习惯。不愿意主动沟通的人员通常可能会有以下几种：
1、项目经理未采取合适的沟通管理，导致沟通不畅。
2、性格内向，导致不愿进行沟通。
3、自尊心较强，不愿意一遇到问题就进行沟通。
4、渴望具备更广阔的发展空间，遇到问题喜欢自行解决。
5、无问责制，工作缺少主动性。
现在的工作安排，通常都是按照最初的系统框架设计或其他进行任务拆分，然后分给每个人员开始进行，在某个阶段，任务通常是并行，整体任务为串行，但如果遇上进度紧，任务重的时候，也有可能会进行并行任务的安排。项目经理很难做到对每个任务的详细考虑，这样势必会造成任务在执行的时候发生问题，这时非常需要任务承担人的主动沟通，不要隐藏问题或自行处理，或自行处理后，也要及时沟通。我曾经遇到过很多这样的程序员，基本上遇到问题都是自行解决，然后完成任务。当任务完成后，需要集成或集成后进行联调的时候，前阶段的问题将有可能产生你想象不到的影响，此时再协调，难度将会很大，因为此时的修正基本上都属于返工性质，无论公司还是具体人员，都会产生抵触。如果直接问责，也将会造成内部矛盾。所以，尽量事前解决，不要事后解决。而且，此时还要考虑到一个问题，在集成阶段，都属于项目后期，团队的积极性和耐性都比项目初期低，极易产生烦躁情绪。
针对以上几种可能，和以往的工作经验，提出几点建议：
1、建立良好的沟通模式，采用方便有效的共同工具。在沟通模式中，至少需要一条可以独立进行沟通的渠道，不同的人员会喜好不同的沟通方式，但至少应该给每个人都提供一种独立和项目经理面对面沟通的机会；沟通管理工具应随团队所好，但至少应该有一个正式的沟通工具，我个人建议是MS Projectserver，通过每日团队成员对任务进度和备注的说明，进行问题的沟通与发现。沟通管理工具选择得当，可能会事半功倍。
2、其次，项目经理应该在沟通方面起到表率作用，项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队的沟通，如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题也自行解决，那这个问题就比较严重了。
3。项目经理应该对每位团队成员的反馈进行及时响应，无论项目经理事情再多，再忙，这种响应是不可缺少的，否则会严重影响大家的积极性，所以，
再次强调使用沟通工具及其重要性了。就好像你和别人说话，别人不理你，会伤自尊的，呵呵。
4、建立相互制约的管理制度，尤其是关于最终集成部分的内容，必须由两人以上进行任务的确认执行，通过不同的方式进行制约，譬如：建立完善的接口规范。如果一个人的不合理变动可以很快的直接影响到另一个人的工作，那这个问题可能就会很好解决了。
5、成果审核或走查，我做过的项目，无论大或小，真正能实施此项制度的真的可以几乎没有，但我却给其他项目做过这样的工作，通常是外包的监理项目，但实际作用也并不是很大，所以，不要完全指望审核或走查可以帮助项目经理解决很多问题，提升项目质量。这点可能会根据不同的背景项目会有所不同。