岗位职责：
1. 根据公司销售政策，进行区域市场拓展和客户管理。
2. 负责市场规划与渠道布局，建立并优化市场拓展业务体系。
3. 负责市场信息收集，调查分析同类竞争品牌数量、形象，价格、产品款式、产品质量和网点布局情况；
4. 根据公司市场战略，制订行之有效的促销活动计划，并监督代理商的实施；
5. 协助经销商销售，做好日常的客户维护工作，并持续关注客户的营运状况，及时发现、分析和解决客户营运方面存在的问题；
6. 保持区域内生意稳健的增长，维护管理现有渠道，同时增加网点覆盖率 任职要求：
1、 本科及以上学历，3年以上快速消费品行业销售工作经验；
2、 熟悉区域市场渠道及终端网络状况，有丰富的终端市场运作经验；
3、 熟悉百货商场及ka 、kb 、传统渠道运营模式，在商超渠道有一定的人脉资源积累；
4、 诚信务实，出色的沟通技能和客户服务意识；
5、 适应出差，有饮料食品销售经验者优先。
销售主管的工作职责
岗位工作说明书——销售主管
一、岗位标识信息
岗位名称： 销售主管
隶属部门： 市场部
直接上级： 销售副总经理
直接下级： 销售专员
二、岗位工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈, 开发市场, 监控货款, 指导和考核下属工作。
三、工作职责与任务
（一）信息沟通
1．负责把客户要求传递到公司相关部门；
2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案；
3．负责价格沟通；
4．负责交货期沟通；
5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
（二）维护和服务
1．访问客户，听取客户意见；
2．向客户提供五金件加工技术服务；
3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；
4．提供送货服务；
5．订单交付能力评价；
6．跟踪客户对五金件要求的变化，提供最及时的服务；
7．客户满意度调查和评价。
（三）处理客户反馈
1．负责客户反馈的内部传递；
2．跟踪问题的解决过程；
3．评价问题解决的满意程度；
4．将问题的解决结果回复客户；
5．客户反馈处理评价。
（四）市场开发
1．收集不同领域对五金件需求信息；
2．根据市场信息制定开发计划；
3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告；
4．了解五金件行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；
5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
（五）监控货款
1．按规定开发票；
2．在规定的账期内收回货款；
3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；
4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；
5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。
（六）指导和考核下属工作
1．负责对下属工作指导，并进行绩效考核；
2．负责对新上岗销售专管业务培训。
（七）完成上级委派的其他任务
四、工作绩效标准
（一）信息沟通及时准确，失误率为零；
（二）客户（包括公司内部）没有对所提供服务投诉；
（三）客户反馈在2小时内传递到品质部，并对问题处理全过程有监控，没有客户再次投诉；
（四）完成年度个人销售指标，没有人为因素造成客户丢失，并有新的客户领域被开发；
（五）没有呆账或死账发生；
（六）下属能达到公司考核标准，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。
五、岗位工作关系
（一）内部关系
1．监督：在基本的销售工作方面，接受销售副总经理的指示和监督；
2．所施监督：在负责生产监督工作方面，向销售专管发布指示；
3．合作关系：在处理客户问题方面，与质量保证部发生协作关系，在确认客户提出的产品技术标准方面，与制造部生产工程发生协作关系。
（二）外部关系
1．在有关销售事宜方面，直接与客户的采购部发生联系，在有关质量处理问题方面，与客户质量部发生联系，在公司货款回收方面，与客户财务部发生联系；
2．在产品出口方面，与海关、货代、船代发生联系。
六、岗位工作权限
（一）对下属人员的临时工作调动权；
（二）对下属人员的工作指导权、工作监督权和绩效考核权；
（三）对客户标准交货期、重复订单的确认权；
（四）对订单交货期改变的申请权；
（五）依据客户要求对在线订单暂停的决定权；
（六）对客户资信评价的建议权。
七、岗位工作时间
在公司制度规定的时间内工作，因工作需要有时需要加班。
八、岗位工作环境
在公司内工作，温度、湿度适宜；无噪音、无粉尘等污染；照明条件良好；但需经常外出接触客户。
九、知识及教育水平要求
（一）市场营销知识；
（二）产品动态及行业知识；
（三）公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；
（四）经济合同知识；
（五）计算机基础知识及常用软件知识；
（六）英语知识。
十、岗位技能要求
（一）熟悉公司工艺工序和公司产品；
（二）具备良好的人际交往能力、沟通能力；
（三）较强的口语表达能力；
（四）对市场有敏锐的观察力；
（五）良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强者更佳。
十一、工作经验要求
大学本科文化程度，化工、电子、机械、经济或市场营销专业毕业，业绩优秀者至少1年以上相关工作经验。
十二、其他素质要求
任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；强烈的责任心和创新精神；无特殊性别与年龄要求。
销售主管的工作职责及销售主管应具备的能力【营销技巧】 作为公司的中间阶段，销售主管起着承上启下的作用，既需要管理一线销售人员，又需要将公司的销售政策及时传达给其他的销售员，那么，销售主管具体是干什么的? 本文就介绍了销售主管的工作职责及销售主管应具备的能力，可供参考。
一、销售主管的工作职责
1、能够制定销售计划、拟订销售目标;
2、完成公司部署的销售任务、业绩目标;
3、配合公司领导制定产品营销策略;
4、下属员工的培训、管理，相关制度的制定、落实、监督;
5、定期召开例会，传达、布置任务，提升团队学习氛围，随时把握员工心理动态;
二、销售主管应具备的能力
作为一名优秀的公司销售主管，必须具备：1、对产品、市场的营销操控能力;2、对下属的管理、培养能力;3、与客户、员工、老板的沟通协调能力;4、较强的工作执行能力;5、积极向上的学习能力;6、优秀的职业道德;
在了解完以上问题后，我们不难发现，作为公司的一名销售主管应该如何与老板进行合作，在下属与老板之间应该扮演一个什么样的角色!
第一、默契配合、心领神会：作为一名销售主管，你可能是与老板最接近的人物，老板的一个眼神、一句有意无意的话，你都必须善于心领神会，默契与老板配合，比如我们蒙虎营销策划机构秦皇岛分部的销售主管这方面就做的非常好，她非常聪明，所以很多时候我们配合的都非常默契，对于双方合作、公司发展都非常有利;
第二、上传下达、理解角色：作为一名销售主管，不是什么都管，主要管销售，其它的工作最好交给公司其它部门来做，你的销售业绩搞好了，老板比什么都高兴，所以你一定要先做好自己的本职工作，做好上传下达的角色，但是你要明白，你不是传话筒，因为有些话老板不能说，得你去替他说;
第三、严格执行，落实到位：一名优秀的销售主管，首先要有较强的执行力，公司部署的销售任务，老板布置的工作任务，你都必须带头严格执行，而且一定要落实到位，要有始有终，很多销售主管刚开始做的很好，时间长了就不行了，这样很不好;
第四、及时汇报、随时沟通：一名优秀的销售主管，不仅是营销高手，同时是一名优秀的管理人员，在积极完成公司销售目标的同时，要随时了解下属员工的心理动态，他们在想什么、有什么新的想法和建议? 如我们蒙虎营销策划机构本部的主管就做的非常好，在做好公司业务的同时，他随时与下属谈心交流，多年来，很多员工都乐意跟随他发展，所以销售主管一定要随时把握下属心理动态，并且及时和老板沟通、汇报，以调整团队发展方向、战略计划以及员工心态，以防患于未然; 篇二：营运部主管的职责
营运主管
岗位职责：
1、按要求完成领导及上级的各项任务指标。
2、有较强的市场活动策划和资源整合能力。
3、负责完成公司各类型线下活动策划的前期准备工作、活动现场执行、后期维护总结，如会议活动、互动活动，营销活动等。
4、进行协调工作，使公司下发的各类计划及管理制度在商户中能够顺利开展。
5、制定商业运营管理制度及各项标准规范工作。
6、负责商业项目经营策略方案拟定及商户重大投诉问题的处理及协调。
7、负责租金等各项营业收入的催缴。
8、负责审核商户的调整工作。
9、负责项目各项运营数据的统计及分析。
10、完成政府职能部门的沟通协调工作，保持与工商、城管、消防等政府职能部门良好合作关系。 任职资格：
1、3年商业公司招商运营管理、市场营销等相关经验，大专以上学历；
2、熟悉和掌握商业市场规则；
3、熟悉市场营销、推广活动、招商工作的理论和实务；
4、具备良好的职业素质和职业道德，高度的责任感，较强的执行力、管理能力、沟通、协调与团队合作能力；
5、专科及以上学历, 工商管理、市场营销相关专业优先；
6、具有商户租金、公共事业费的收缴管理经验。
策 划
岗位职责：
1、具有良好的策划创意沟通协调、计划，完成各类策划案和推广方案；
2、负责项目媒体文案、宣传资料的撰写工作；
3、负责媒体的沟通、协调、管理及关系维护工作；
4、协助部门经理进行相关营销策划的工作；
5、参与广告公司的沟通、协调、管理工作；
6、负责广告发布内容的收集刊登工作；
7、负责相关文案资料整理、归档工作；
任职要求：
1、25-35岁，大专或以上学历，市场营销、中文、新闻学、广告学等相关专业；
2、具有3年以上专业市场商业项目文案撰写、活动策划、市场推广等工作经验，优秀的口头及书面表达能力、组织协调能力、策划创新能力，思维活跃，有较好的创意；
3、熟练操作办公软件及部分平面设计软件（如：corel draw 、auto cad 、adobe photoshop cs 等），具备撰写商业计划书、项目推广文案、可行性分析报告等相关专业知识；
4、熟悉专业市场营销创意方法，了解市场新媒体的运用与组合推广；
5、熟悉色彩学、广告学、传播学，印刷及广告材质
6、具有良好的沟通协调、计划，能够把握项目进程与流程控制；
7、具备团队合作精神及较强的责任心和执行、推动力和影响力。篇三：基层主管的职责是什么？
基层主管的职责是什么？ 在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。
况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？
这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。
再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。
而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。
一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？
再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。
于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。
另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。
基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？
以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。
在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用ibm 的案例，和我们分享了他的观点。
德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
借用德鲁克对ibm 的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。ibm 的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。”
也就是说，ibm 的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。
倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管理员工”，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？ 在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。
德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。”
德鲁克透过ibm 的案例，告诉我们，在ibm ，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。” 另外，在ibm ，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。
因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。” 我们不难认识到，ibm 的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。
在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。 而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。
“工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。
“工作指导员”制度，实在是一举两得。
德鲁克说，“从ibm 学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。ibm 的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。
常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。 招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。 解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。
加薪？那更用不着主管瞎操心了。
公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。
岂不知，对于下属来说，上司的指令是否能被迅捷相应，其中一个重要因素是下属要掂量，跟着你这个上司“混”，有没有“前途”？有没有什么实质性的“好处”？
当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。
加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？ 靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。
在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。
要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。
岂知请神容易送神难，培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手，又由于各种各样的原因不得不解雇，或者他们自己提出不干了，这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗？主管能不累吗？
关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例：
“一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，? 我可以挑选最适合这个职位的人。? 是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。”
此案例中的一位工会干部表示：
“聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。主管则会实事求是地告诉应征者公司期望他做什么，工作内容是什么。因此，我们不会找个聪明家伙进来，结果他从上班第一天开始就不断嫌东嫌西，也不会有人上班后才发现，自己不可能在六个星期内升为工厂经理，因为幻想破灭而另谋高就。”
关于“主管的主要职责”，德鲁克说道，“最后，主管的单位规模应该要比目前大”。 按照德鲁克的观点，他其实并不赞同“主管”这个称谓，他认为与其被称为“主管”，更应该干脆直接改成“管理者”还好一点。
因为“主管”容易被等同于“工头”，这显然是旧观念，但却现实存在。 无疑，在国内不少的企业里，主管实质上仍然只是在做“工头”该做的事。
当然，这与所在企业的发展阶段，管理水平有密不可分的关系，不是主管能左右的。 但至少当我们的企业，我们的部门处于低管理水平时，我们应知道正确的努力方向，明了其中的差距，并努力以逐步缩小差距才对。
最后，借用德鲁克的一段话结束本文。
“如果主管负责真正的管理工作，如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也将有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。
岗位职责：
1. 根据公司销售政策，进行区域市场拓展和客户管理。
2. 负责市场规划与渠道布局，建立并优化市场拓展业务体系。
3. 负责市场信息收集，调查分析同类竞争品牌数量、形象，价格、产品款式、产品质量和网点布局情况；
4. 根据公司市场战略，制订行之有效的促销活动计划，并监督代理商的实施；
5. 协助经销商销售，做好日常的客户维护工作，并持续关注客户的营运状况，及时发现、分析和解决客户营运方面存在的问题；
6. 保持区域内生意稳健的增长，维护管理现有渠道，同时增加网点覆盖率 任职要求：
1、 本科及以上学历，3年以上快速消费品行业销售工作经验；
2、 熟悉区域市场渠道及终端网络状况，有丰富的终端市场运作经验；
3、 熟悉百货商场及ka 、kb 、传统渠道运营模式，在商超渠道有一定的人脉资源积累；
4、 诚信务实，出色的沟通技能和客户服务意识；
5、 适应出差，有饮料食品销售经验者优先。
销售主管的工作职责
岗位工作说明书——销售主管
一、岗位标识信息
岗位名称： 销售主管
隶属部门： 市场部
直接上级： 销售副总经理
直接下级： 销售专员
二、岗位工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈, 开发市场, 监控货款, 指导和考核下属工作。
三、工作职责与任务
（一）信息沟通
1．负责把客户要求传递到公司相关部门；
2．负责与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案；
3．负责价格沟通；
4．负责交货期沟通；
5．负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
（二）维护和服务
1．访问客户，听取客户意见；
2．向客户提供五金件加工技术服务；
3．审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划；
4．提供送货服务；
5．订单交付能力评价；
6．跟踪客户对五金件要求的变化，提供最及时的服务；
7．客户满意度调查和评价。
（三）处理客户反馈
1．负责客户反馈的内部传递；
2．跟踪问题的解决过程；
3．评价问题解决的满意程度；
4．将问题的解决结果回复客户；
5．客户反馈处理评价。
（四）市场开发
1．收集不同领域对五金件需求信息；
2．根据市场信息制定开发计划；
3．执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告；
4．了解五金件行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商；
5．走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
（五）监控货款
1．按规定开发票；
2．在规定的账期内收回货款；
3．对超账期货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理；
4．要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账；
5．对任何原因产生的超账期或呆账、死账都承担责任。
（六）指导和考核下属工作
1．负责对下属工作指导，并进行绩效考核；
2．负责对新上岗销售专管业务培训。
（七）完成上级委派的其他任务
四、工作绩效标准
（一）信息沟通及时准确，失误率为零；
（二）客户（包括公司内部）没有对所提供服务投诉；
（三）客户反馈在2小时内传递到品质部，并对问题处理全过程有监控，没有客户再次投诉；
（四）完成年度个人销售指标，没有人为因素造成客户丢失，并有新的客户领域被开发；
（五）没有呆账或死账发生；
（六）下属能达到公司考核标准，没有突发事件产生，没有长期得不到解决的问题。
五、岗位工作关系
（一）内部关系
1．监督：在基本的销售工作方面，接受销售副总经理的指示和监督；
2．所施监督：在负责生产监督工作方面，向销售专管发布指示；
3．合作关系：在处理客户问题方面，与质量保证部发生协作关系，在确认客户提出的产品技术标准方面，与制造部生产工程发生协作关系。
（二）外部关系
1．在有关销售事宜方面，直接与客户的采购部发生联系，在有关质量处理问题方面，与客户质量部发生联系，在公司货款回收方面，与客户财务部发生联系；
2．在产品出口方面，与海关、货代、船代发生联系。
六、岗位工作权限
（一）对下属人员的临时工作调动权；
（二）对下属人员的工作指导权、工作监督权和绩效考核权；
（三）对客户标准交货期、重复订单的确认权；
（四）对订单交货期改变的申请权；
（五）依据客户要求对在线订单暂停的决定权；
（六）对客户资信评价的建议权。
七、岗位工作时间
在公司制度规定的时间内工作，因工作需要有时需要加班。
八、岗位工作环境
在公司内工作，温度、湿度适宜；无噪音、无粉尘等污染；照明条件良好；但需经常外出接触客户。
九、知识及教育水平要求
（一）市场营销知识；
（二）产品动态及行业知识；
（三）公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；
（四）经济合同知识；
（五）计算机基础知识及常用软件知识；
（六）英语知识。
十、岗位技能要求
（一）熟悉公司工艺工序和公司产品；
（二）具备良好的人际交往能力、沟通能力；
（三）较强的口语表达能力；
（四）对市场有敏锐的观察力；
（五）良好的英文阅读与理解能力，英文听说能力强者更佳。
十一、工作经验要求
大学本科文化程度，化工、电子、机械、经济或市场营销专业毕业，业绩优秀者至少1年以上相关工作经验。
十二、其他素质要求
任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；强烈的责任心和创新精神；无特殊性别与年龄要求。
销售主管的工作职责及销售主管应具备的能力【营销技巧】 作为公司的中间阶段，销售主管起着承上启下的作用，既需要管理一线销售人员，又需要将公司的销售政策及时传达给其他的销售员，那么，销售主管具体是干什么的? 本文就介绍了销售主管的工作职责及销售主管应具备的能力，可供参考。
一、销售主管的工作职责
1、能够制定销售计划、拟订销售目标;
2、完成公司部署的销售任务、业绩目标;
3、配合公司领导制定产品营销策略;
4、下属员工的培训、管理，相关制度的制定、落实、监督;
5、定期召开例会，传达、布置任务，提升团队学习氛围，随时把握员工心理动态;
二、销售主管应具备的能力
作为一名优秀的公司销售主管，必须具备：1、对产品、市场的营销操控能力;2、对下属的管理、培养能力;3、与客户、员工、老板的沟通协调能力;4、较强的工作执行能力;5、积极向上的学习能力;6、优秀的职业道德;
在了解完以上问题后，我们不难发现，作为公司的一名销售主管应该如何与老板进行合作，在下属与老板之间应该扮演一个什么样的角色!
第一、默契配合、心领神会：作为一名销售主管，你可能是与老板最接近的人物，老板的一个眼神、一句有意无意的话，你都必须善于心领神会，默契与老板配合，比如我们蒙虎营销策划机构秦皇岛分部的销售主管这方面就做的非常好，她非常聪明，所以很多时候我们配合的都非常默契，对于双方合作、公司发展都非常有利;
第二、上传下达、理解角色：作为一名销售主管，不是什么都管，主要管销售，其它的工作最好交给公司其它部门来做，你的销售业绩搞好了，老板比什么都高兴，所以你一定要先做好自己的本职工作，做好上传下达的角色，但是你要明白，你不是传话筒，因为有些话老板不能说，得你去替他说;
第三、严格执行，落实到位：一名优秀的销售主管，首先要有较强的执行力，公司部署的销售任务，老板布置的工作任务，你都必须带头严格执行，而且一定要落实到位，要有始有终，很多销售主管刚开始做的很好，时间长了就不行了，这样很不好;
第四、及时汇报、随时沟通：一名优秀的销售主管，不仅是营销高手，同时是一名优秀的管理人员，在积极完成公司销售目标的同时，要随时了解下属员工的心理动态，他们在想什么、有什么新的想法和建议? 如我们蒙虎营销策划机构本部的主管就做的非常好，在做好公司业务的同时，他随时与下属谈心交流，多年来，很多员工都乐意跟随他发展，所以销售主管一定要随时把握下属心理动态，并且及时和老板沟通、汇报，以调整团队发展方向、战略计划以及员工心态，以防患于未然; 篇二：营运部主管的职责
营运主管
岗位职责：
1、按要求完成领导及上级的各项任务指标。
2、有较强的市场活动策划和资源整合能力。
3、负责完成公司各类型线下活动策划的前期准备工作、活动现场执行、后期维护总结，如会议活动、互动活动，营销活动等。
4、进行协调工作，使公司下发的各类计划及管理制度在商户中能够顺利开展。
5、制定商业运营管理制度及各项标准规范工作。
6、负责商业项目经营策略方案拟定及商户重大投诉问题的处理及协调。
7、负责租金等各项营业收入的催缴。
8、负责审核商户的调整工作。
9、负责项目各项运营数据的统计及分析。
10、完成政府职能部门的沟通协调工作，保持与工商、城管、消防等政府职能部门良好合作关系。 任职资格：
1、3年商业公司招商运营管理、市场营销等相关经验，大专以上学历；
2、熟悉和掌握商业市场规则；
3、熟悉市场营销、推广活动、招商工作的理论和实务；
4、具备良好的职业素质和职业道德，高度的责任感，较强的执行力、管理能力、沟通、协调与团队合作能力；
5、专科及以上学历, 工商管理、市场营销相关专业优先；
6、具有商户租金、公共事业费的收缴管理经验。
策 划
岗位职责：
1、具有良好的策划创意沟通协调、计划，完成各类策划案和推广方案；
2、负责项目媒体文案、宣传资料的撰写工作；
3、负责媒体的沟通、协调、管理及关系维护工作；
4、协助部门经理进行相关营销策划的工作；
5、参与广告公司的沟通、协调、管理工作；
6、负责广告发布内容的收集刊登工作；
7、负责相关文案资料整理、归档工作；
任职要求：
1、25-35岁，大专或以上学历，市场营销、中文、新闻学、广告学等相关专业；
2、具有3年以上专业市场商业项目文案撰写、活动策划、市场推广等工作经验，优秀的口头及书面表达能力、组织协调能力、策划创新能力，思维活跃，有较好的创意；
3、熟练操作办公软件及部分平面设计软件（如：corel draw 、auto cad 、adobe photoshop cs 等），具备撰写商业计划书、项目推广文案、可行性分析报告等相关专业知识；
4、熟悉专业市场营销创意方法，了解市场新媒体的运用与组合推广；
5、熟悉色彩学、广告学、传播学，印刷及广告材质
6、具有良好的沟通协调、计划，能够把握项目进程与流程控制；
7、具备团队合作精神及较强的责任心和执行、推动力和影响力。篇三：基层主管的职责是什么？
基层主管的职责是什么？ 在企业里，越是基层的管理者越是容易又忙又乱。
造成这个现状的原因，我们不能推说是基层管理者能力太弱，因为很多时候他们也是无能为力，企业里出现的不少状况本质上是由企业的管理制度、管理水平、企业文化决定的。 在实际工作中，基层管理者往往没什么实权，又要承担不小的责任。甚至有的基层管理者都没有聘用、解雇自己下属的权利，下属加薪也不是他能说了算的。
况且绝大部分基层管理者都是从员工中提拔上来的，转身一变成了管理者，要管理那些曾经与自己称兄道弟，平起平坐的同事，安抚他们的心，哪有那么容易？
这些昔日的同事对今天的上司往往也是口服心不服，他们才不会认为是你能力强，才脱颖而出被提拔为管理者，做了他们的上司的，他们多半认为你无非就是会拍上级领导的马屁，会“来事”，没什么大不了。
再加上作为管理者，以前自己一个人干的好，和今天担任管理职位后带领团队干的好，完全不是一码事。尽管这些新任主管们或许也接受了所谓的任职资格培训，但他们这些昔日的精兵做起管理事务来，还是丈二和尚摸不着头脑，不知从何下手。
而且新任主管们还容易心急，新官上任三把火嘛，总想快点干出些成绩来，给曾经举荐自己的更高级别的管理者看看，以验证他们当初的决策是多么英明。 这些基层管理者心想，既然调动不了昔日的同事，那就干脆不费那个劲了。要想干出点成绩，唯一的办法只能是事必躬亲，凡事亲力亲为了。
一方面也是他们多年工作习惯的惯性使然，以前自己也是这么废寝忘食的干的，才有今天的脱颖而出。现在压力更大了，不得更加勤奋吗？
再一个方面，他们也是想通过自己的卖力工作，“感化”那些昔日的同事，祈祷他们良心发现，为自己分忧解难。
于是，很容易出现的一种状况是，基层管理者每天工作的8个小时，他们恨不得变成18个小时，这些基层主管们每天的日程表都排的满满的，他们忙的像热锅上的蚂蚁。
另一个方面，那些昔日同事，今天的下属，却不知该干些什么好。要么在岗位上混时间，要么机械性的，没有任何创造性的做点重复的工作。
基层管理者原以为的用实际行动“感化”下属，也完全是他们自己的一厢情愿。 下属们心想，你“当官”了，你的收入增加了，你想图表现，那是你自找的，你本来就该多干些，与我们何干？
以上这些，都是基层管理者在日常工作中常见的困惑。
在德鲁克的书里，关于“主管的职责是什么”德鲁克借用ibm 的案例，和我们分享了他的观点。
德鲁克说，“今天的主管在与下属面对面相处时，是个卓越的管理者。但是他还不懂得如何通过设定目标、通过组织工作和职务，以及通过完善的规划来管理，换句话说，通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
借用德鲁克对ibm 的案例分析，我们可以思考一下“主管的职责是什么”。
德鲁克说，“我们学到的第一课是，主管工作必须是真正的管理工作，主管必须担负起大部分的管理责任。ibm 的主管身为项目经理，必须负责让新的产品设计上线生产。他必须和部属一起制定标准产量，并负责规划工具、材料和零件的供应。”
也就是说，ibm 的主管承担的是实质性的管理工作，也就是我们前面提到的，“通过构成管理的要素来管理员工，而不再通过人际关系来管理员工。”
但对于国内企业绝大部分基层管理者来说，在日常管理工作中想要达成这个目标显然不是他一个人的力量能左右的。这是个系统工程，受制于企业整体的管理水平。
倘若某家企业里别说基层管理者了，就连高层管理者的管理工作，都不是“通过构成管理的要素来管理员工”，又怎敢妄想最基层的管理者能如此行事呢？ 在这类管理水平相对较低的企业里，倘若基层管理者的日常管理工作，真的试图包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，说不定还会被其上级管理者视作“书卷”气，反而对他工作方式有意见，认为他的工作不落地。
德鲁克说，“我们学到的第二课是，主管必须能够控制履行职责时所需的活动，也必须有充足的人力来处理相关事务。”
德鲁克透过ibm 的案例，告诉我们，在ibm ，他们为主管配备了帮手，有专门的职员帮助主管填写表格。因为“今天大多数主管把1／3左右的时间花在了填表格上。” 另外，在ibm ，每位主管也有一位或多位“工作指导员”负责对员工进行培训。
因为“主管也没有什么时间为下属进行例行培训，传授老手的工作经验。单单规划工作、安排进度、保持物料供应顺畅和设备状态良好，就已经忙不完了。” 我们不难认识到，ibm 的这些“工作指导员”实质上除了能为现职的主管分担员工培训的工作任务以外，还有一个很重要的价值在于，他们其实就是未来主管的合格候选人。
在“工作指导员”培训员工的过程中，他们的工作能力被进一步得到验证，倘若有一天他们中的某些人被提拔为基层管理者了，也不至于引起员工的排斥。 而基层管理者储备人才的发掘与培养也一直是让大型制造企业颇费心的一件事情。
“工作指导员”在完成培训员工的过程中，实质上已在实际体验作为一名管理者，和仅仅只需完成自己的本职工作这两个有着显著差异的职业角色之间的本质区别。
“工作指导员”制度，实在是一举两得。
德鲁克说，“从ibm 学到的第三课是，我们必须设法扭转趋势，不再削减主管的权限。ibm 的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度，同时负责处理他的单位与公司之间的所有关系，例如与人力资源部门之间的关系。当然，所有关于人的决策都应该先经过上司核定——这个规定适用于每一位管理者所做的人事决策，而且下属必须有申诉的权利。但是，决策本身却必须由主管来做，否则就是有责无权了。”
在我们很多企业里，主管的权利可是绝对没有这么大的。
常常，对于下属，主管既没有雇佣权，也没有解雇权，他们顶多只能表达“建议”。 招聘人？那是人力资源部门的事，人力资源部门送来什么人，主管就得带什么人。 解雇人？那是主管更上一级上司的事，主管没这个权利解雇谁，他们最多只能建议建议，最后怎么办，还是“上面的人”权衡利弊后说了算。
加薪？那更用不着主管瞎操心了。
公司是有明文规定的，或许是凭借工龄，或许是要达到什么硬性标准，总之是到了那个“刻度”才能被加薪。就算主管对某些下属的工作再满意，也不是主管说加薪就能加薪的，说提升就能提升的。
岂不知，对于下属来说，上司的指令是否能被迅捷相应，其中一个重要因素是下属要掂量，跟着你这个上司“混”，有没有“前途”？有没有什么实质性的“好处”？
当然，对于上司来说，拿住下属最重要的杀手锏，就是在下属加薪或提升方面的显著贡献了。
加薪也不关主管的事，提升也不关主管的事，这要怎么从制度上保证上司能激励下属呢？ 靠人情？好像太脆弱了点吧，这玩意也难持久起作用啊。
在国内不少的企业，员工是否入职不是他们的直线上司说了算的，那是人力资源部门说了算。
要说这人力资源部门的人招聘压力也大啊，他们想，现在工人这么紧缺，先把这些人招进来再说，放到各个主管门下，赛马不相马，用了再说，不行再淘汰吧。
岂知请神容易送神难，培训一个新员工的成本是不低的。新人刚刚上手，又由于各种各样的原因不得不解雇，或者他们自己提出不干了，这一来二去不增加了主管本已十分繁重的工作任务了吗？主管能不累吗？
关于这个方面，德鲁克给我们举了一个实例：
“一家大型汽车组装厂最近把员工雇用权从中央掌控改为由主管掌控。聘雇部门仍然负责面谈、筛选和测验应征者，但是由主管决定是否聘用，而且职位出缺时，聘雇部门都会提出几个候选人供主管考虑，结果产量明显提升了许多。主管认为改进生产绩效的第一个原因是职务安排比过去理想，? 我可以挑选最适合这个职位的人。? 是他们的典型答案。其次，他们觉得，当主管负责决定聘用什么人时，员工比较清楚上司对他的期望。”
此案例中的一位工会干部表示：
“聘雇部门总是告诉应征者公司会提供多棒的发展机会，以及我们有完善的退休金制度和医疗保险，但是他们不会和应征者讨论职务内容——他们根本对职务内容一无所知。主管则会实事求是地告诉应征者公司期望他做什么，工作内容是什么。因此，我们不会找个聪明家伙进来，结果他从上班第一天开始就不断嫌东嫌西，也不会有人上班后才发现，自己不可能在六个星期内升为工厂经理，因为幻想破灭而另谋高就。”
关于“主管的主要职责”，德鲁克说道，“最后，主管的单位规模应该要比目前大”。 按照德鲁克的观点，他其实并不赞同“主管”这个称谓，他认为与其被称为“主管”，更应该干脆直接改成“管理者”还好一点。
因为“主管”容易被等同于“工头”，这显然是旧观念，但却现实存在。 无疑，在国内不少的企业里，主管实质上仍然只是在做“工头”该做的事。
当然，这与所在企业的发展阶段，管理水平有密不可分的关系，不是主管能左右的。 但至少当我们的企业，我们的部门处于低管理水平时，我们应知道正确的努力方向，明了其中的差距，并努力以逐步缩小差距才对。
最后，借用德鲁克的一段话结束本文。
“如果主管负责真正的管理工作，如果他能有助手分劳，如果他能掌握实权，如果他的单位规模够大，那么主管工作将再度变得可以管理。他也将有更充裕的时间和员工一起工作，更清楚自己的工作重点。