研究发现，大多数创业行为始于创新，至少是创业者“自认为”的创新：产品创新或技术创新，流程创新或商业模式创新。而正是因为相当一部分是创业者“自认为”的创新，使得不少创业者在起步阶段就走入了一个误区：想当然认为这类创新一定有市场。南开大学商学院创业管理研究中心曾对一些海归创业者进行了调查与深度访谈，发现这一问题表现得非常明显。 许多创业者有很好的理工科技背景，了解产业发展趋势，坚信自己的创新在中国市场甚至世界上处于领先地位，而中国本土技术又相对落后，因此必然会获得国内顾客的追捧。他们甚至开始规划如何实现三五年上市。但形势真的会如他们所预想的那样发展吗？未必！太多的创业者折戟于自己所谓的“一流创新”，即便到失败，依然未能醒悟。原因何在？在于这类创新很少站在顾客角度来开展，对于真实的用户需求认识不足。 你真的了解顾客需要吗？ 大多数创新与顾客需求并不匹配。例如对产品功能的追求，并不是功能越多越好，也不是功能越先进越好，因为可能顾客并不需要那么多的功能。相反，功能增多有时反而会降低产品的易用性。创新大师克莱顿•克里斯滕森教授更是一针见血地批评道：“这些举动往往是南辕北辙，因为他们的创新与顾客需求毫不相干。”大家都理解顾客导向的内涵，但真正行动起来时，却将其置之脑后。 产品的本质是为了帮助人们完成某项任务，顾客不过是希望利用创新型产品把自己手上的事情做得更好，因此创新的出发点应该立足于顾客在利用现有产品解决任务时遇到的问题。创新对问题的解决效果越好，越有利于顾客的认可和接受。但是，能通过这种“解决问题”的视角去发掘创新机会的创业者并不多见。 另一方面，其实顾客不会像创业者一样理解创新。很多创业者认为，只要开发出在客观上胜过现有产品的创新产品，顾客自然就会乐于购买。可惜的是，创业者往往会高估顾客对创新的真实价值的正确判断概率。有一种观点叫做“知识之祸”，意思是说，我们一旦知道了某个难题的答案，就会高估其他人解开该难题的概率。这种现象同样出现在创业领域，很多创业者认为顾客会像自己一样看到创新的价值。事实上，希望顾客接受创新的创业者都面临一个根本问题：虽然自己已认同这些产品，并将它们作为必需品，但顾客却很不愿意舍弃现有产品并接受新产品。 那么，如何让创新为潜在用户所接受呢？通常采用的方法是产品测试。但通常进入到产品测试阶段，作为企业而言，已经投入了不少成本，一旦有所偏差，纠偏的成本就很高。因此，很多时候，需要在产品测试之前，采用其它方法了解用户需求，以实施真正符合市场需要的创新。下面介绍两种有意思的方法。 用任务图识别真实需要 来自创新管理顾问公司Strategyn的兰斯•贝当古与安东尼•乌尔维克提出了顾客任务图法，来识别顾客需要解决的问题。他们认为，要想充分理解顾客需要解决但尚未得到充分解决的问题，需要详细解剖顾客完成工作任务的过程，由此便产生了绘制顾客任务图的八个步骤，每个步骤都伴随着对一个问题的精准回答。步骤如下: 第一步：界定。为确保圆满完成任务，顾客必须完成哪些最重要的核心活动？第二步：选定。为完成任务，顾客必须选定哪些投入要素或项目？第三步：准备。为完成任务，顾客必须如何准备投入要素和环境？第四步：确认。准备工作完成后，顾客需要确认哪些事项，才能推进任务并确保其成功执行？第五步：执行。要成功地执行任务，顾客必须做哪些活动？第六步：监控。为确保任务的成功执行，顾客需要监控哪些事项？第七步：调整。为成功完成任务，顾客可能需要进行哪些调整？第八步：收尾。顾客最后必须做哪些活动才能完成任务？ 这里需要说明的是，要了解的是顾客打算要完成的任务，而不是目前顾客正在使用的完成任务的方法。二者的差别是显著的，直接决定了你能否识别到顾客真正面临的问题，因为你要提供的正是解决问题的方法。这就要求我们在上述的每个步骤中都向自己提出一些确认性问题：该步骤是否界定了顾客要完成的任务而不是顾客为完成该任务所做的具体工作？该步骤是否普遍适用于所有需要执行此任务的顾客而不是特定顾客的特定需求？ 用效用图寻找创新方案 在利用顾客任务图法识别到顾客完成任务时面临的问题之后，可以利用《蓝海战略》一书两位作者W•钱•金与勒尼•莫博涅提出的顾客效用图法，来发掘出能解决问题的创新方案。顾客效用图法能够帮助创业者从正确的角度进行思考，它概括了企业能够用来向顾客提供效用的六个杠杆（生产率、简单、方便、风险、乐趣与想象力、环保），以及顾客能够从产品和服务上获得的六个体验阶段（购买、送货、使用、配件、维修保养、丢弃）。创业者掌握好这个效用图，就可以确定一个产品或一项服务能够提供的所有效用。 顾客的消费体验周期通常可分解成6个不同的阶段，基本遵循从购买、送货、使用、配件、维修保养到丢弃这个顺序，而每个阶段又包括各种各样的具体体验，如生产率、简单、方便、风险、乐趣与想象力、环保，两位学者将这些因素称之为效用杠杆，即企业为顾客提供效用的方式。体验阶段和效用杠杆结合起来，可组合成36个方格。通过确定顾客现阶段使用的产品在哪个方格上面临最大的障碍，基本上就可以确定创新的方向与方案。而通过发现那些障碍，则可以发现有意思的创新机会。即便在某一特定阶段没有障碍，也可以通过为该阶段融入与现有产品不同的体验来进行创新。 借用“熟悉的”创新 另外，很多时候，顾客只愿意接受“熟悉的”创新。哲学家康德认为：一个人在接受新思想、新信息或新概念时，只有把它们同这个人脑海里的固有知识联系起来才能产生意义概念。同样，在面对创新时，顾客试图通过利用大脑中现成的图示来对其理解。例如，顾客利用新产品与现有产品的相似性来评估新产品的价值，或者通过将包含显著创新的产品体现在熟悉的外观中来模仿现有产品。例如，当年爱迪生为了增加用户适应性，有意将早期的电灯系统设计成与原有煤气灯系统差别不大。同样，数字录象设备TiVo运用了很多新颖技术，实际上更接近于计算机，但它被设计得在功能和外观上更类似于录像机，目的就是为了激活顾客脑中既存的图式。 （本文作者系南开大学商学院副教授、创业管理研究中心副主任） 责任编辑：邓勇兵
研究发现，大多数创业行为始于创新，至少是创业者“自认为”的创新：产品创新或技术创新，流程创新或商业模式创新。而正是因为相当一部分是创业者“自认为”的创新，使得不少创业者在起步阶段就走入了一个误区：想当然认为这类创新一定有市场。南开大学商学院创业管理研究中心曾对一些海归创业者进行了调查与深度访谈，发现这一问题表现得非常明显。 许多创业者有很好的理工科技背景，了解产业发展趋势，坚信自己的创新在中国市场甚至世界上处于领先地位，而中国本土技术又相对落后，因此必然会获得国内顾客的追捧。他们甚至开始规划如何实现三五年上市。但形势真的会如他们所预想的那样发展吗？未必！太多的创业者折戟于自己所谓的“一流创新”，即便到失败，依然未能醒悟。原因何在？在于这类创新很少站在顾客角度来开展，对于真实的用户需求认识不足。 你真的了解顾客需要吗？ 大多数创新与顾客需求并不匹配。例如对产品功能的追求，并不是功能越多越好，也不是功能越先进越好，因为可能顾客并不需要那么多的功能。相反，功能增多有时反而会降低产品的易用性。创新大师克莱顿•克里斯滕森教授更是一针见血地批评道：“这些举动往往是南辕北辙，因为他们的创新与顾客需求毫不相干。”大家都理解顾客导向的内涵，但真正行动起来时，却将其置之脑后。 产品的本质是为了帮助人们完成某项任务，顾客不过是希望利用创新型产品把自己手上的事情做得更好，因此创新的出发点应该立足于顾客在利用现有产品解决任务时遇到的问题。创新对问题的解决效果越好，越有利于顾客的认可和接受。但是，能通过这种“解决问题”的视角去发掘创新机会的创业者并不多见。 另一方面，其实顾客不会像创业者一样理解创新。很多创业者认为，只要开发出在客观上胜过现有产品的创新产品，顾客自然就会乐于购买。可惜的是，创业者往往会高估顾客对创新的真实价值的正确判断概率。有一种观点叫做“知识之祸”，意思是说，我们一旦知道了某个难题的答案，就会高估其他人解开该难题的概率。这种现象同样出现在创业领域，很多创业者认为顾客会像自己一样看到创新的价值。事实上，希望顾客接受创新的创业者都面临一个根本问题：虽然自己已认同这些产品，并将它们作为必需品，但顾客却很不愿意舍弃现有产品并接受新产品。 那么，如何让创新为潜在用户所接受呢？通常采用的方法是产品测试。但通常进入到产品测试阶段，作为企业而言，已经投入了不少成本，一旦有所偏差，纠偏的成本就很高。因此，很多时候，需要在产品测试之前，采用其它方法了解用户需求，以实施真正符合市场需要的创新。下面介绍两种有意思的方法。 用任务图识别真实需要 来自创新管理顾问公司Strategyn的兰斯•贝当古与安东尼•乌尔维克提出了顾客任务图法，来识别顾客需要解决的问题。他们认为，要想充分理解顾客需要解决但尚未得到充分解决的问题，需要详细解剖顾客完成工作任务的过程，由此便产生了绘制顾客任务图的八个步骤，每个步骤都伴随着对一个问题的精准回答。步骤如下: 第一步：界定。为确保圆满完成任务，顾客必须完成哪些最重要的核心活动？第二步：选定。为完成任务，顾客必须选定哪些投入要素或项目？第三步：准备。为完成任务，顾客必须如何准备投入要素和环境？第四步：确认。准备工作完成后，顾客需要确认哪些事项，才能推进任务并确保其成功执行？第五步：执行。要成功地执行任务，顾客必须做哪些活动？第六步：监控。为确保任务的成功执行，顾客需要监控哪些事项？第七步：调整。为成功完成任务，顾客可能需要进行哪些调整？第八步：收尾。顾客最后必须做哪些活动才能完成任务？ 这里需要说明的是，要了解的是顾客打算要完成的任务，而不是目前顾客正在使用的完成任务的方法。二者的差别是显著的，直接决定了你能否识别到顾客真正面临的问题，因为你要提供的正是解决问题的方法。这就要求我们在上述的每个步骤中都向自己提出一些确认性问题：该步骤是否界定了顾客要完成的任务而不是顾客为完成该任务所做的具体工作？该步骤是否普遍适用于所有需要执行此任务的顾客而不是特定顾客的特定需求？ 用效用图寻找创新方案 在利用顾客任务图法识别到顾客完成任务时面临的问题之后，可以利用《蓝海战略》一书两位作者W•钱•金与勒尼•莫博涅提出的顾客效用图法，来发掘出能解决问题的创新方案。顾客效用图法能够帮助创业者从正确的角度进行思考，它概括了企业能够用来向顾客提供效用的六个杠杆（生产率、简单、方便、风险、乐趣与想象力、环保），以及顾客能够从产品和服务上获得的六个体验阶段（购买、送货、使用、配件、维修保养、丢弃）。创业者掌握好这个效用图，就可以确定一个产品或一项服务能够提供的所有效用。 顾客的消费体验周期通常可分解成6个不同的阶段，基本遵循从购买、送货、使用、配件、维修保养到丢弃这个顺序，而每个阶段又包括各种各样的具体体验，如生产率、简单、方便、风险、乐趣与想象力、环保，两位学者将这些因素称之为效用杠杆，即企业为顾客提供效用的方式。体验阶段和效用杠杆结合起来，可组合成36个方格。通过确定顾客现阶段使用的产品在哪个方格上面临最大的障碍，基本上就可以确定创新的方向与方案。而通过发现那些障碍，则可以发现有意思的创新机会。即便在某一特定阶段没有障碍，也可以通过为该阶段融入与现有产品不同的体验来进行创新。 借用“熟悉的”创新 另外，很多时候，顾客只愿意接受“熟悉的”创新。哲学家康德认为：一个人在接受新思想、新信息或新概念时，只有把它们同这个人脑海里的固有知识联系起来才能产生意义概念。同样，在面对创新时，顾客试图通过利用大脑中现成的图示来对其理解。例如，顾客利用新产品与现有产品的相似性来评估新产品的价值，或者通过将包含显著创新的产品体现在熟悉的外观中来模仿现有产品。例如，当年爱迪生为了增加用户适应性，有意将早期的电灯系统设计成与原有煤气灯系统差别不大。同样，数字录象设备TiVo运用了很多新颖技术，实际上更接近于计算机，但它被设计得在功能和外观上更类似于录像机，目的就是为了激活顾客脑中既存的图式。 （本文作者系南开大学商学院副教授、创业管理研究中心副主任） 责任编辑：邓勇兵