2017组织能力诊断报告
演示公司
Organization Capability Audit
组织能力诊断概要P1组织能力诊断的方法论P2组织能力调研报告解读说明P4公司参与调研人员基本信息P6整体调研结果P7战略维度P8组织能力维度P9员工能力维度P13员工思维维度P15员工治理维度P17组织能力数据分析总结P18行动计划制定指南P19行动计划关键性问题诊断P20制定行动计划P21行动计划参考P22附录
P24
组织能力诊断概要
整体健康度
演示公司公司整体的组织能力健康指数为80%，位于2017全国调研实体行业90分位以上。 其中：
客户导向的认同度为75% 创新的认同度为81% 敏捷的认同度为83%
*和业绩相关性最高的三项组织能力分别是客户导
向、创新和敏捷。 因此，员工对这三项组织能力认
同度的平均分构成了企业组织能力的健康度指数。
对组织能力调研CEO 的价值
帮助CEO 和高管团队客观了解目前公司是否具备执行战略的组织能力。
对外
和行业对标，识别公司的优势和差距领域。
对内
对普遍的问题进行总结，帮助管理层了解员工真实声音，并为员工提供了向上反馈的渠道。帮助企业针对现状，有针对性地制定改善的行动计划，为战略落地提供组织能力保障。
2017 组织能力诊断报告 1
组织能力诊断的方法论
企业成功的方程式
企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。这两个因素是相乘的关系，也就意味着仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模
仿，但组织能力却难以在短期内模仿，这才是支撑企业成长与发展最有力保障。
2017 组织能力诊断报告 2
组织能力诊断的方法论
打造组织能力的杨三角
打造组织能力的三个支柱，必须符合两个原则：
一是平衡，即三个能力要一样强；二是匹配，三个支柱的重点必须与所需的组织能力协调。
指的是
团队整体发挥的战斗力。
它有3个特点：
1. 深植于组织内部而非个人，有可持续性； 2. 为客户创造价值； 3. 明显超越竞争对手。 组织能力要
员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？
聚焦，优秀的公司往往在两三个方面展示
清晰界定，
出众所周知的组织能力；组织能力还要
这样团队才能集中精力和资源来关注、开发这些能力。
员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？
2017 组织能力诊断报告 3
组织能力调研报告解读说明
组织能力调研注意事项
调研完全采用匿名线上填答方式，由第三方采集和管理数据，确保信息的安全和真实。本报告按照完全客观的数据陈述事实情况，但并不能取代分析和诊断的全过程。基于我们的经验，部分数据可能会超出人们的预料、判断或日常见闻，这也恰恰是组织能力问卷调研的价值所在，请勿怀疑数据的准确性和真实性，若能够
针对这些问题进行更深入的分析思考和访谈调研，往往可以有更大的发现和收获。
报告中“百分比”的含义
非常不认同
1分
不认同2分
基本不认同
3分
基本认同4分
很认同5分
81%
非常认同6分
如图所示：
报告中显示百分比表示全体参加问卷评分人员选择该项目“非常认同”和“很认
同”占全体提交问卷的百分比为81%。
2017 组织能力诊断报告 4
组织能力调研报告解读说明
组织能力诊断维度
一级维度
二级维度战略合适度战略接受度客户导向创新敏捷成本质量执行
员工能力健康度人才招聘
解释
所在领域是否高获利高成长? 员工是否理解和认同战略方向? 能否识别和满足用户喜好和需求? 能否鼓励和表扬团队不断创新? 能否快速适应外在环境变化? 能否以更低成本提供产品或服务? 能否提供更好产品服务? 能否高效执行战略计划?
领导团队和关键员工能力是否够强? 能否吸引优秀人才? 能否培养人才快速成长? 能否留住优秀? 能否淘汰不合适人员?
主管和员工具备高投入度和合适行为价值观? 主管和员工认同公司文化价值观? 主管和员工的升官发财与绩效贡献挂钩? 公司提供关键管理资源容许员工完成任务? 公司组织分工和协作清晰高效? 公司上下左右的信息沟通顺畅? 公司信息系统支撑业务和管理需要?
2017 组织能力诊断报告 5
战略
组织能力
员工能力
培训发展保留淘汰
员工思维健康度
员工思维
文化价值观（虚）绩效激励（实）员工治理健康度组织运作信息沟通流程IT 支持
员工治理
演示公司参与调研人员基本信息
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32%
调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 6
整体调研结果
演示公司
演示公司去年
实体行业中位水平(50分位)
实体行业（样本数：127家）
实体行业领先水平(90分位)
战略
战略合适度 78%
组织能力健康度指数（OCI ）80%员工对公司信心指数
我对公司未来发展的前景有信心 91%
员工能力健康度 83%
战略接受度 86%
人才招聘 78%培训发展 84%保留 76%淘汰 72%
员工思维健康度 84%
文化价值观（虚） 92%绩效激励（实） 79%
员工治理健康度 87%
组织运作 84%信息沟通 83%流程IT 支持 82%
2017 组织能力诊断报告 7
战略维度
战略合适度
战略接受度
2017 组织能力诊断报告 8
组织能力健康度指数
组织能力健康度指数 = （客户导向认同度 + 创新认同度 + 敏捷认同度） ÷ 3
演示公司公司整体的组织能力健康（OCI ）指数为80% ， 在2017全国调研的实体行业公司*里面，处于90分位以上
*注：对标数据：共127家实体行业公司
组织能力健康度行业对标
演示公司公司
80%
P25 P50 P75 P90 50%58%66%73%
2017 组织能力诊断报告 9
组织能力维度
选择人数 同行业普遍认为：最重要的三个组织能力是客户导向，创新，质量
贵司员工认为：演示公司最重要的三个组织能力分別是客户导向，创业开拓，
创新
2017 组织能力诊断报告 10
组织能力维度
客户导向
创新
敏捷
2017 组织能力诊断报告 11
组织能力维度
执行
质量
成本
2017 组织能力诊断报告 12
员工能力维度
员工能力健康度
2017 组织能力诊断报告 13
员工能力维度
人才招聘
培训发展
保留淘汰
2017 组织能力诊断报告 14
员工思维维度
员工思维健康度
2017 组织能力诊断报告 15
员工思维维度
文化价值观
绩效激励
2017 组织能力诊断报告 16
员工治理维度
员工治理健康度
组织运作
信息沟通
流程IT 支持
2017 组织能力诊断报告 17
组织能力数据分析总结
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷中认同率最高的5道题 & 认同率最低的5道题
一级维度
员工思维维度员工思维维度
认同率高
敬业指数维度战略维度员工能力维度
二级维度
文化价值观文化价值观认同战略接受度员工能力健康度
题目
我认同公司的核心价值观和行为准则公司有清晰的核心价值观和行为准则我对公司未来的发展前景有信心我认同公司的业务发展方向
公司的高层管理者（CEO\副总裁）能制定明确的业务发展方向，并推动执行
认同度
93%
91%91%91%89%
组织能力维度战略维度
认同率低
员工能力维度员工思维维度员工思维维度
客户导向战略合适度淘汰绩效激励绩效激励
公司付出的努力超过客户对我们的期望
公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理
对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定（如绩效反馈、认可、即时激励等）
70%71%72%75%75%
2017 组织能力诊断报告 18
行动计划制定指南
1
总结关键问题
对诊断的关键问题达成共识（参见P20表格），如果需要进一步挖掘问题的原因，我们建议公司对中高管进行一对一访谈或对基层主管和员工进行焦点小组座谈，或者和外部咨询顾问合作。
组织能力打造是三群人的共同努力，包括CEO 、直线主管和HR 。
其中，公司高管团队要在如下三个环节进行把关。
如果有疑问或进行一步定制分析需求，可以联系对接咨询顾问。
2
制定行动计划
3
定期回顾检视
对未来一年的行动计划和责任在管理例会对行动计划进行回顾检视。
人达成共识（参见P2123表格）。
2017 组织能力诊断报告 19
行动计划关键性问题诊断
总结关键问题
根据本报告中显示的信息和实地调研访谈获得的信息，评估当前组织能力现状，
发掘关键短板和存在的问题，并通过下图总结。
表格：对诊断的关键问题达成共识
战略差距
1. 2. 3.
组织能力差距
1. 2. 3.
员工能力差距
1. 2. 3.
员工思维差距
1. 2. 3.
员工治理差距
1. 2. 3.
2017 组织能力诊断报告 20
制定行动计划
总结关键问题
对关键问题达成共识后，高管团队需要制定一系列对应行动和举措，这些举措可大可小，可以是长期的也可以是
短期的，依据重要程度和紧急程度，安排其先后次序，并明确责任人和关键时间节点。
表格：对未来一年的行动计划和责任人达成共识
提升举措
负责人
时间节点
检视方式
短期 3个月
中期 6个月
长期 12个月
2017 组织能力诊断报告 21
行动计划参考
(1)
战略差距
战略的合适度
• CEO和高管团队敏锐捕捉环境变化，持续寻找高获利、高成长空间• 建立公司年度战略规划机制，卷入中层和关键员工参与战略制定过程
组织能力差距
客户导向
• 从分析用户需求入手，开展工作• 基于用户数据制定业务决策• 授权一线围绕用户反馈快速行动• 将客户导向纳入公司文化价值观
战略的接受度
• 广泛、清晰地沟通公司战略方向
• 建立一套将个人方向和公司方向衔接的机制
创新
• 鼓励全员贡献创新想法，建立一套严谨的评审和验证想法的创新机制• 包容失败，从失败中总结教训，快速调整方向，让失败成本可控
敏捷
• 时刻关注环境变化，进行必要调整
• 不等到十全十美再发布产品/服务，在快速迭代中持续改进•
业务团队功能闭环，赋予团队自主权和主人翁意识
2017 组织能力诊断报告 22
行动计划参考
(2)
文化价值观
• 阐明公司使命、愿景和价值观，并通过CEO 身体力行和管
理机制将之落实到员工日常行为
• 发挥工作本身的激励作用，让员工体验工作的意义和快乐
人才招聘
• 标准(Standard)：明确公司招聘标准• 搜寻(Sourcing)：拓展招聘渠道；
发挥员工伯乐作用；锁定目标人群主动出击
• 筛选(Screening)：运用有效的测评工具；
严格管理面试官质量
• 巩固(Securing)：做好入职前后管理，促进融入
绩效激励
• 绩效：绩效目标明确员工努力方向；过程中加强反馈辅导• 薪酬：结合人才定位评估整体薪酬的市场竞争力，奖金、
股票等和绩效挂钩
• 认可：对优秀的表现进行及时表彰和激励
• 晋升：晋升和贡献挂钩
培训发展
• 找对人才：通过人才盘点，识别“高潜”，重点投资
• 用对方法：结合场景，运用培训、实践锻炼等手段，加速成长
组织运作
• 前台业务团队功能闭环，快速响应客户需求
• 中后台加强对前台的赋能支持
保留/淘汰
• 保留：打开发展空间，增加离开的代价（如关键人才保留计划）• 淘汰：坦诚反馈，立场坚定地解雇，过程体现对人的尊重
信息沟通
• 建立自上而下、自下而上的正式沟通机制
• 建立跨部门信息和数据共享机制
流程和IT 支持
• 建立必要的流程和规范，同时避免流程过于繁琐复杂
• 业务和管理信息系统能够提升工作效率
2017 组织能力诊断报告 23
附录
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32%
调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 24
2017
组织能力诊断报告
2017组织能力诊断报告
演示公司
Organization Capability Audit
组织能力诊断概要P1组织能力诊断的方法论P2组织能力调研报告解读说明P4公司参与调研人员基本信息P6整体调研结果P7战略维度P8组织能力维度P9员工能力维度P13员工思维维度P15员工治理维度P17组织能力数据分析总结P18行动计划制定指南P19行动计划关键性问题诊断P20制定行动计划P21行动计划参考P22附录
P24
组织能力诊断概要
整体健康度
演示公司公司整体的组织能力健康指数为80%，位于2017全国调研实体行业90分位以上。 其中：
客户导向的认同度为75% 创新的认同度为81% 敏捷的认同度为83%
*和业绩相关性最高的三项组织能力分别是客户导
向、创新和敏捷。 因此，员工对这三项组织能力认
同度的平均分构成了企业组织能力的健康度指数。
对组织能力调研CEO 的价值
帮助CEO 和高管团队客观了解目前公司是否具备执行战略的组织能力。
对外
和行业对标，识别公司的优势和差距领域。
对内
对普遍的问题进行总结，帮助管理层了解员工真实声音，并为员工提供了向上反馈的渠道。帮助企业针对现状，有针对性地制定改善的行动计划，为战略落地提供组织能力保障。
2017 组织能力诊断报告 1
组织能力诊断的方法论
企业成功的方程式
企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。这两个因素是相乘的关系，也就意味着仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。战略很容易被模
仿，但组织能力却难以在短期内模仿，这才是支撑企业成长与发展最有力保障。
2017 组织能力诊断报告 2
组织能力诊断的方法论
打造组织能力的杨三角
打造组织能力的三个支柱，必须符合两个原则：
一是平衡，即三个能力要一样强；二是匹配，三个支柱的重点必须与所需的组织能力协调。
指的是
团队整体发挥的战斗力。
它有3个特点：
1. 深植于组织内部而非个人，有可持续性； 2. 为客户创造价值； 3. 明显超越竞争对手。 组织能力要
员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？
聚焦，优秀的公司往往在两三个方面展示
清晰界定，
出众所周知的组织能力；组织能力还要
这样团队才能集中精力和资源来关注、开发这些能力。
员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？
2017 组织能力诊断报告 3
组织能力调研报告解读说明
组织能力调研注意事项
调研完全采用匿名线上填答方式，由第三方采集和管理数据，确保信息的安全和真实。本报告按照完全客观的数据陈述事实情况，但并不能取代分析和诊断的全过程。基于我们的经验，部分数据可能会超出人们的预料、判断或日常见闻，这也恰恰是组织能力问卷调研的价值所在，请勿怀疑数据的准确性和真实性，若能够
针对这些问题进行更深入的分析思考和访谈调研，往往可以有更大的发现和收获。
报告中“百分比”的含义
非常不认同
1分
不认同2分
基本不认同
3分
基本认同4分
很认同5分
81%
非常认同6分
如图所示：
报告中显示百分比表示全体参加问卷评分人员选择该项目“非常认同”和“很认
同”占全体提交问卷的百分比为81%。
2017 组织能力诊断报告 4
组织能力调研报告解读说明
组织能力诊断维度
一级维度
二级维度战略合适度战略接受度客户导向创新敏捷成本质量执行
员工能力健康度人才招聘
解释
所在领域是否高获利高成长? 员工是否理解和认同战略方向? 能否识别和满足用户喜好和需求? 能否鼓励和表扬团队不断创新? 能否快速适应外在环境变化? 能否以更低成本提供产品或服务? 能否提供更好产品服务? 能否高效执行战略计划?
领导团队和关键员工能力是否够强? 能否吸引优秀人才? 能否培养人才快速成长? 能否留住优秀? 能否淘汰不合适人员?
主管和员工具备高投入度和合适行为价值观? 主管和员工认同公司文化价值观? 主管和员工的升官发财与绩效贡献挂钩? 公司提供关键管理资源容许员工完成任务? 公司组织分工和协作清晰高效? 公司上下左右的信息沟通顺畅? 公司信息系统支撑业务和管理需要?
2017 组织能力诊断报告 5
战略
组织能力
员工能力
培训发展保留淘汰
员工思维健康度
员工思维
文化价值观（虚）绩效激励（实）员工治理健康度组织运作信息沟通流程IT 支持
员工治理
演示公司参与调研人员基本信息
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32%
调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 6
整体调研结果
演示公司
演示公司去年
实体行业中位水平(50分位)
实体行业（样本数：127家）
实体行业领先水平(90分位)
战略
战略合适度 78%
组织能力健康度指数（OCI ）80%员工对公司信心指数
我对公司未来发展的前景有信心 91%
员工能力健康度 83%
战略接受度 86%
人才招聘 78%培训发展 84%保留 76%淘汰 72%
员工思维健康度 84%
文化价值观（虚） 92%绩效激励（实） 79%
员工治理健康度 87%
组织运作 84%信息沟通 83%流程IT 支持 82%
2017 组织能力诊断报告 7
战略维度
战略合适度
战略接受度
2017 组织能力诊断报告 8
组织能力健康度指数
组织能力健康度指数 = （客户导向认同度 + 创新认同度 + 敏捷认同度） ÷ 3
演示公司公司整体的组织能力健康（OCI ）指数为80% ， 在2017全国调研的实体行业公司*里面，处于90分位以上
*注：对标数据：共127家实体行业公司
组织能力健康度行业对标
演示公司公司
80%
P25 P50 P75 P90 50%58%66%73%
2017 组织能力诊断报告 9
组织能力维度
选择人数 同行业普遍认为：最重要的三个组织能力是客户导向，创新，质量
贵司员工认为：演示公司最重要的三个组织能力分別是客户导向，创业开拓，
创新
2017 组织能力诊断报告 10
组织能力维度
客户导向
创新
敏捷
2017 组织能力诊断报告 11
组织能力维度
执行
质量
成本
2017 组织能力诊断报告 12
员工能力维度
员工能力健康度
2017 组织能力诊断报告 13
员工能力维度
人才招聘
培训发展
保留淘汰
2017 组织能力诊断报告 14
员工思维维度
员工思维健康度
2017 组织能力诊断报告 15
员工思维维度
文化价值观
绩效激励
2017 组织能力诊断报告 16
员工治理维度
员工治理健康度
组织运作
信息沟通
流程IT 支持
2017 组织能力诊断报告 17
组织能力数据分析总结
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷中认同率最高的5道题 & 认同率最低的5道题
一级维度
员工思维维度员工思维维度
认同率高
敬业指数维度战略维度员工能力维度
二级维度
文化价值观文化价值观认同战略接受度员工能力健康度
题目
我认同公司的核心价值观和行为准则公司有清晰的核心价值观和行为准则我对公司未来的发展前景有信心我认同公司的业务发展方向
公司的高层管理者（CEO\副总裁）能制定明确的业务发展方向，并推动执行
认同度
93%
91%91%91%89%
组织能力维度战略维度
认同率低
员工能力维度员工思维维度员工思维维度
客户导向战略合适度淘汰绩效激励绩效激励
公司付出的努力超过客户对我们的期望
公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理
对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定（如绩效反馈、认可、即时激励等）
70%71%72%75%75%
2017 组织能力诊断报告 18
行动计划制定指南
1
总结关键问题
对诊断的关键问题达成共识（参见P20表格），如果需要进一步挖掘问题的原因，我们建议公司对中高管进行一对一访谈或对基层主管和员工进行焦点小组座谈，或者和外部咨询顾问合作。
组织能力打造是三群人的共同努力，包括CEO 、直线主管和HR 。
其中，公司高管团队要在如下三个环节进行把关。
如果有疑问或进行一步定制分析需求，可以联系对接咨询顾问。
2
制定行动计划
3
定期回顾检视
对未来一年的行动计划和责任在管理例会对行动计划进行回顾检视。
人达成共识（参见P2123表格）。
2017 组织能力诊断报告 19
行动计划关键性问题诊断
总结关键问题
根据本报告中显示的信息和实地调研访谈获得的信息，评估当前组织能力现状，
发掘关键短板和存在的问题，并通过下图总结。
表格：对诊断的关键问题达成共识
战略差距
1. 2. 3.
组织能力差距
1. 2. 3.
员工能力差距
1. 2. 3.
员工思维差距
1. 2. 3.
员工治理差距
1. 2. 3.
2017 组织能力诊断报告 20
制定行动计划
总结关键问题
对关键问题达成共识后，高管团队需要制定一系列对应行动和举措，这些举措可大可小，可以是长期的也可以是
短期的，依据重要程度和紧急程度，安排其先后次序，并明确责任人和关键时间节点。
表格：对未来一年的行动计划和责任人达成共识
提升举措
负责人
时间节点
检视方式
短期 3个月
中期 6个月
长期 12个月
2017 组织能力诊断报告 21
行动计划参考
(1)
战略差距
战略的合适度
• CEO和高管团队敏锐捕捉环境变化，持续寻找高获利、高成长空间• 建立公司年度战略规划机制，卷入中层和关键员工参与战略制定过程
组织能力差距
客户导向
• 从分析用户需求入手，开展工作• 基于用户数据制定业务决策• 授权一线围绕用户反馈快速行动• 将客户导向纳入公司文化价值观
战略的接受度
• 广泛、清晰地沟通公司战略方向
• 建立一套将个人方向和公司方向衔接的机制
创新
• 鼓励全员贡献创新想法，建立一套严谨的评审和验证想法的创新机制• 包容失败，从失败中总结教训，快速调整方向，让失败成本可控
敏捷
• 时刻关注环境变化，进行必要调整
• 不等到十全十美再发布产品/服务，在快速迭代中持续改进•
业务团队功能闭环，赋予团队自主权和主人翁意识
2017 组织能力诊断报告 22
行动计划参考
(2)
文化价值观
• 阐明公司使命、愿景和价值观，并通过CEO 身体力行和管
理机制将之落实到员工日常行为
• 发挥工作本身的激励作用，让员工体验工作的意义和快乐
人才招聘
• 标准(Standard)：明确公司招聘标准• 搜寻(Sourcing)：拓展招聘渠道；
发挥员工伯乐作用；锁定目标人群主动出击
• 筛选(Screening)：运用有效的测评工具；
严格管理面试官质量
• 巩固(Securing)：做好入职前后管理，促进融入
绩效激励
• 绩效：绩效目标明确员工努力方向；过程中加强反馈辅导• 薪酬：结合人才定位评估整体薪酬的市场竞争力，奖金、
股票等和绩效挂钩
• 认可：对优秀的表现进行及时表彰和激励
• 晋升：晋升和贡献挂钩
培训发展
• 找对人才：通过人才盘点，识别“高潜”，重点投资
• 用对方法：结合场景，运用培训、实践锻炼等手段，加速成长
组织运作
• 前台业务团队功能闭环，快速响应客户需求
• 中后台加强对前台的赋能支持
保留/淘汰
• 保留：打开发展空间，增加离开的代价（如关键人才保留计划）• 淘汰：坦诚反馈，立场坚定地解雇，过程体现对人的尊重
信息沟通
• 建立自上而下、自下而上的正式沟通机制
• 建立跨部门信息和数据共享机制
流程和IT 支持
• 建立必要的流程和规范，同时避免流程过于繁琐复杂
• 业务和管理信息系统能够提升工作效率
2017 组织能力诊断报告 23
附录
公司总人数1750人，共计收到有效问卷559份，参与率32%
调研时间：2017年03月23日 06月20日
2017 组织能力诊断报告 24
2017
组织能力诊断报告