企业管理三要素
大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱
作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在
这里单从经营企业这个方面来进行讨论。企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良
性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。经营企业的目的是
为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这
些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一
套有效的管理机制。理论是方向，没有理论就无从着手管理。人才是工具，没有人才就不能实现管理。机
制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论
理论是搞好管理的先导。一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可
能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且
不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。所以说，理论是否具有科
学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕
着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，
管理的结果肯定是不言而喻的。要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、
决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策
群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法
等。通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
当然，不可能任何事情都能制定的天衣无缝，也不可能任何事情都需要制定的天衣无缝，应该怎样做，这
要先看漏洞是否涉及到了管理本身的原则性和根本性，如果是，漏洞再小也不能有，必须做到万无一失，
滴水不漏，如果不是，就要根据漏洞所导致的后果的严重性和解决漏洞所花费的成本性及具体管理所要求
的时效性等来权衡利弊后再具体做出决定。比如“一支笔”问题，在加强领导管理便于指挥调度的同时，
也带来了“贪污腐败”的漏洞，但是不能因为有这个漏洞，就全盘否定“一支笔”所带来的好处，必须肯
定“一支笔”带来的好处比坏处多。当然，不能对漏洞的存在熟视无睹，可以通过加强过程监控制度来尽
可能地减少减小漏洞。作为理论，只要能自圆其说、没有漏洞或漏洞较小微不足道就行了，但不能为了理
论而理论，理论也不应该只是纸上谈兵。
三、理论的可操作性。理论是为了解决实际问题才产生的，它需要和实际结合起来，那么就会需要涉
及具体的到方方面面，如人、财、物、自然环境和社会环境等等具体的东西，因此，就必须要考虑到理论
的可操作性如何。伽利略说过，给我一个足够长的杠杆，以月亮为支点，我可以把地球撬起来。这句话从
纯物理学理论上来讲是完全成立的，但实际是做不到的，因为足够长的杠杆是找不到的，也就是说实施撬
动地球的方案是没有可操作性的。现在许多的中小企业，不是没有理论，而是为了理论而理论或生搬硬套
别人的理论，致使理论不具有可操作性，难于执行，形同虚设。比如员工工资，送货员和业务员，他们的
具体工作不同，工资方案也应不同。
四、理论的时效性。“南辕北辙”的故事人人都知道，从现在来看因为地球是圆的，“南辕”最终一
定会达到“北辙”的目的，但我们不能因为“南辕”能“北辙”，就偏要“南辕北辙”，说什么条条道路
通罗马，殊途同归，总有一天会到达指定的地点的。要说“南辕北辙”这个方案从理论上说是行的通的，
也是可操作的，但不是最简洁的、最有效的，也即理论的时效性差。在现在激烈的市场竞争中，机会稍纵
即逝，如果理论没有时效性，象老牛拉破车，慢慢腾腾，那好多机会都会擦肩而过。
五、理论的成本性。经营企业就是为了赚钱，要赚钱，理论就必须具有成本控制性。成本控制包括物
质成本和管理成本两项，一般来说，要降低物质成本就需增加管理成本，需要平衡考虑。但不管怎样，成
本控制必须以保证产品质量为前提，不能偷工减料以次充好，不能杀鸡取卵只顾眼前，只有这样，产品才
可能有消费市场、发展前景和利润优势。
第二要素：人才
有位名人说过，只要管好了人，也就管好了一切，这句话充分说明了对人的管理在整个管理事务中的
重要性。人才，是企业管理的第二要素。要管好一切，就需要有管理人才。那么，达到什么标准才算是人
才？人才，人才，先是人后是才，怎样才算是“人”，在这里不打算多讲，针对企业的要求来说，起码是
遵纪守法、遵守公德和忠心有嘉这三点了，至于“才”嘛，从广义上来讲，是指能胜任所干的工作，并能
主动完成所干的工作的人都可算是有“才”。既能成为“人”，又有一肚子“才”，两者兼有，才能算是
“人才”。如果一个人很有才却没有德，那只能成为“有才”而不能成为“人才”。人才，需要用“心”
去管理，而不能只用“制度”去管理。用心，就需要注意以下几个方面。
一个企业，需要什么样的人才，是有具体要求的，这些要求，既有共性的方面，也有特殊的方面。总
的来说，作为管理人才，需要具备（一）、二种精神：身先士卒、以身作则的精神和敢作敢为、不怕批评
的精神。作为管理者，自以为高人一等，可以拥有特权，自以为比别人金贵，一有危险就让别人去顶，而
自己躲到安全的地方，那么一定会众叛亲离，失去人心的，而失去了人心也就失去了一切。“人非圣贤，
孰能无过”，不敢承认错误，就不能改正错误，减小失误。（二）、三种知识：基础知识、专业知识、经
验知识。基础知识是平台，专业知识是工具，经验知识是捷径。知识是智慧的结晶，智慧是知识的运用，
没有大知大识，就难于有大智大慧，但有了大知大识，可不一定有大智大慧。这里要清楚一个概念：如果
说学历能代表一个人的知识水平的话，但绝对不能说学历还能代表一个人的智慧水平。（三）、四种能力：
感知判断能力、识人用人能力、团结协调能力、社会交际能力。能力是个人各种素质的综合体现，他与其
文化水平、思想道德、体质体态、脾气个性和经历阅历等有关。工作要求不同，对人才的能力要求也就不
同，不能求全责备。上述这三点要求只是成为管理人才的必要条件，但不是充分条件，管理要搞好管理，
它还与管理者的个人魅力和管理艺术等有关。因为管理不是死的、静态的、一成不变的，而是活的、动态
的、有生命力的。比如说一首和谐乐曲，虽然是由7个简单的乐符组成，但决不是简单的堆砌，它需要有
一种灵魂贯穿在里面。管理也一样，虽然也是由一些简单的东西组成，但也决不是简单的堆砌，这也就是
为什么人人都在学海尔，可仍然没有多少海尔的原因所在。个人魅力，是被管理者对管理者个人所生发出
一种自然的亲和力和奉献力，一般来说个人魅力与其发展背景、仪态仪表、交际水平、为人处世等等有关，
而管理艺术，则是管理者在对客观事物及其发生发展规律性充分了解和掌握的情况下，灵活、独特、恰当、
巧妙地运用管理策略、方法、手段所产生的，是管理者智慧、才能和胆略的有机结合和综合体现。个人魅
力和管理艺术具有多样性、随机性、综合性和实践性，它们是不能被拷贝、复制和模仿的，也是不能学来
的。当然，要搞好管理，还需要具备一些其它的条件，不单单是有具备有管理人才就能管理好了的。
一个企业不仅需要有管理者，还需要有大量的被管理者去干具体的工作才行。作为被管理人才，应该
具备专业、勤快、自动这三个基本要求。会什么干什么的人适用性比较窄，能力比较弱，一辈子就靠这一“手艺”吃饭，而干什么会什么的人适用性就比较宽，能力比较强，一辈子可靠好多“手艺”吃饭。一个人一辈子只从事自已所会的工作当然没有错，但这样的机会是不多的，多的是从事其他的工作的机会。众观多少伟人都是半路出家的，因此这里的“专业”是指干一行，爱一行，会一行，精一行。勤快不用多讲，谁也知道是说什么，缺乏了勤快，再专业的人也会不专业的，再简单的活也会干不好的。主动，是指老板没有事先安排或具体安排你也会去做并且做的很好。美国作家阿尔波特•哈伯德写的《致加西亚的信》一书，相信不少朋友都读过，罗文主动的表现值得我们每一个人学习。如果什么事情得要靠老板说了你才去做，这种被动的行为，有可能把这个社会带到三个和尚没水喝得危险境界。我钦佩那些不论老板是否在场都会努力工作的人，他们静静地把信送到指定的人手里。这种人永远都不会被解雇，也不会永远没有发挥的机遇，发展的前途。
人才不是从天上掉下来的，它是发掘选留出来的，既要“赛马”，也要“相马”。“赛马”是从对马的自身能力要求方面来说的，看它是否具备“千里马”的素质，而“相马”是从马的自身意愿要求方面来说的，看它是否愿意被我所用。三国时的关羽关云长，就其本身来说绝对是“一匹优秀的千里马”，但他相对于刘备就是适合的，他愿意为刘备效命，相对于对曹操来说就是不适合的了，他不愿意为曹操效命。所以说要有一套“赛马”、“相马”机制，既能发掘出人才，还要人才能被我所用，愿意与我同舟共济。
“赛马”机制就是实现“工能相符、能位相称、位责相当、责利一致”的用人原则。“工能相符”是指工作要求和其工作能力相符一致。工作要求须达到 5个高度，而其工作能力只能达到 3个高度，这不利于完成工作，而如果其工作能力达到了 7个高度，这是对人才的浪费。大才小用和小才大用都是错误的。“能位相称”是指其工作能力和其职务职位相称一致。有多大的能力，干多大的工作，就须赋予多大的权力，不赋予权力，不利于能力的发挥，工作的完成。“位责相当”是指其工作职位和其工作职责相当一致。有职位无职责容易造成瞎指挥瞎决策，有责任无职位容易造成优柔寡断，不敢决策，延误时机。“责利一致”是指其身所负的职责和其所得到的利益统一一致。负有多大的责任就应得到多大的利益，只有这样才能保证其敢想敢干，决策果断，真正从内心负起责任来。
“相马”机制就是考核考评“千里马”是否忠心有嘉、德才兼备。如果一个企业没有一批“忠心有嘉”的“德才兼备”的人才，那总有一天当自身价值的要求高于企业价值，企业条件不能满足自身需求的时候，这些“德才兼备”的人才是会飘然离去的。“德才兼备”当然是最好不过了，但如果德才不能兼备，这就要根据工作性质和用人急需度等情况来分别对待。如财务工作，这是一个涉及金钱的工作，“无德有才”和“有德无才”的人应该用谁是很清楚的。请注意，这里的“无才”不是指一点才能也没有，而是说在可选的俩人中“有德无才”的人的才比“无德有才”的人的才较低而已，更何况这只是从其学习学历、社会经历、工作年限等方面来评判的，而这种评判往往带有主观性和片面性，并不能保证绝对正确的，更何况人并不是一成不变的而是发展变化的呢！
要“赛马”、“相马”就必须“用马”，实践是检验真理的唯一标准嘛！所以“用马”的原则是用人不疑，疑人不用。如果你本身就怀疑他，那一开始就不要用他，疑人不用嘛！用他，就要相信他，放手让他去干。当然，用人不能盲目用，要事先进行考察，然后得出公正的考评，再恰如其分地使用他。即使是亲如父子，孪生兄弟，两个人对事物的看法也有不相同的时候，更何况是来之五湖四海，经历、阅历、习惯、做法等都不相同的人呢！不要苛求下属完全和你具有相同的看法和做法，一有不同就开始怀疑他，进而否定他，再说你的看法和做法并不一定正确。韩信在项羽那里就一文不值，可到了刘邦那里就一鸣惊人，没有一套“赛马”“相马”机制，没有一套考评考核机制，多少“千里马”也会埋没不见。
在人才的管理中，还需要注意人才的需求，一般来说，人才的需求主要可分为三大类，（一）、发展前景的需求，这里包含两层意思，即企业的发展前景和人才自身的发展前景。如果一个企业到了过了今天不知道明天的朝不保夕的地步，是不会留住人才的，更谈不上激发人才的工作积极性；但如果企业现状不能满足人才个人的发展需求，人才也是留不住的，水往低处流，人往高处走嘛！即使由于某种原因暂时没有走，也是身在曹营心在汉。（二）、家庭生活的需求。人才不光需要工作，也需要生活，需要一个家。如果不注意这一点，就不能保证人才的长久稳定，保证人才把精力全身心地投入到工作中去。（三）、办公环境的需求。同样是文秘工作，一个是又破又漏什么办公设备都没有的地方，一个是高楼大厦设备齐全的地方，办公人员的工作心情肯定不一样。改善办公环境，也是激发人才工作积极性，稳定军心的一个重要的方面。
第三要素：机制
机制是指一个企业的组织制度，是企业为了实现管理目的而制定组织形式和工作制度。具有一个和企业的具体管理事物相适用的管理机制，是保证能否实现管理目的的关键所在。邓小平同志说过：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行，制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”这句话说明了机制是更带有根本性、全局性和稳定性的问题。所以说，机制，是企业管理的第三要素。机制如果健全合理，各个管理机关就会在整个管理体系的组织中各司其职，相互配合，相得益彰；反之，如果机制划分不健全不合理，职责不清，职权不清，就会造成机构臃肿，人浮于事，效率低下。
一、组织形式： 机制的组织形式表现为结构机构和隶属关系，可划分直线型、职能型、混合型、矩阵型等四大类。
（一）、直线型，也即层次型和分级型。它是指一个管理系统，在纵向的垂直线上划分为若干层次，从最高的指挥中心到最低的基层单位，形成一个象金字塔式的结构机构，进行直接指挥、监督和控制，如行政系统中的国务院、省、市、县、乡的组织形式和军队系统中的军、师、团、营、连、排、班的组织形式等，就是直线型。直线型管理机制适合于完成那些不断重复的、单一的固定工作，对于解决某些非标准的、综合性的任务，这种组织形式就不太适应了。
（二）、职能型，也即分职型。它是一个管理系统，在横向的水平线上设置若干职能部门，作为首脑机关的顾问、参谋，辅佐机关首长实施管理，是一种为完成某一管理职能或管理业务的专门组织机构，凡是以完成此任务有关的部门和工作人员，统归该机构管辖。该机构的管理者，对其职权范围内的所有问题，拥有决策权和指挥权。如国务院下属的各部、委部门和军队中军委下属的司令部、政治部、后勤部等的组织形式，就是职能型。
（三）、混合型。现代大型组织实施管理的方式，大都把直线型和职能型的管理机制结合起来，即把分级制和分职制结合起来使用。它是以直线型为基础，每个层次里再设立若干职能部门，分别处理各类有关问题。在我国的企业、事业和政府部门中，这种组织形式比较常见。
（四）、矩阵型。在混合型组织形式的基础上，按数学上的矩阵型方阵原理建立的组织形式。其特点是：当管理机关中有某一临时的重要任务时，该系统的主要管理者就任命一个临时管理者负责，并从各有关的职能机构中抽调干部去执行任务。这一临时任务完成后，这些人员又回到原来的部门里去。矩阵型的优点是它不仅充分发挥了直线式的管理作用，又能发挥了各级组织和个人的职能作用，从而有效地利用了每个管理者的工作时间。由于实行多重管理，造成了组织管理的复杂性，要求管理者和执行者都需具备较高的素质和能力。
一个企业，应该根据自己的实际情况具机制定出适合自己的组织形式，同时贯彻精简原则、统一原则和效能原则，为实现具体的管理目的提供最优化的服务。
以上指的是正式的组织形式，在企业中还存在一种非正式的组织形式。美国哈佛大学著名教授梅奥于1924年～1932年，在芝加哥市郊外西方电器公司所属的霍桑工厂进行了一个试验，俗称“ 霍桑试验”，旨在研究工作环境对人的工作影响，结果发现在正式的小组之内还存在着一种非正式的组织，这种非正式组织，对内起节制和限制其成员的行为，对外则起保护其成员不受外来的干预。 所以霍桑试验认为：工作效率的高低，不仅取决于工作条件和工作方法，更重要的是取决于职工的工作情绪，不仅要注意正式的组织，而且还有注意非正式的组织。
二、工作制度：
机制的工作制度一般可分为激励激发制度，考评考核制度，信息管理制度和过程监控制度四大类。
（一）、激励激发制度。企业管理的中心是管人，只有管好了人，才能管好一切。管人的目的是充分激发人的工作积极性，这其中最重要的一条原则是根据企业的自身发展要求和具体工作要求等，实行科学的工资制度。科学的工资制度，应主要体现以下原则（1）、同工同酬、多劳多得的原则，这是工资制度中最基本的原则。劳有所得，体现劳动的差别，承认劳动的贡献，只有保证了这一点，才能从根本上保证员工的工作积极性，从而提高劳动效能。(2）、结合企业实际的原则。在体现第一条的基础上，工资制度还必须结合本企业的实际情况，做一些具体的调整，使之更能符合每个员工的具体情况，更能充分激发每个员工的工作积极性。（3）、优奖劣罚的原则。只要有两个员工以上干同一工作，就肯定存在优劣之别（劣是指相对于优而说的，并不是说本身就不好），所以工资制度也必须体现这一点，激励先进更先进，激发后进超先进，现成良性的竞争发展势态，从而提高工作效能。（4）、职权利责统一的原则。每个员工的工资不是随随便便瞎定的，而是要根据社会大环境，企业小环境定出大概框架，再根据职位、权力、利益和职责协调一致的原则，定出具体的工资。实现这一点，是保证员工长期维持工作积极性的源泉。（5）、可操作性的原则。工资既关系到企业的每个员工，也关系到企业自身，如果没有一个可操作性强的工资制度，那么具体操作起来不是难于精确计算或计算难度大，就是流于形式，成为纸上谈兵。（6）、稳定、发展的原则。稳定既是指工资制度应在一个交长的时间内保持不变，同时也指员工不会因为工资制度不适合而待不住、待不长；发展，是指工资制度能满足员工发展的需求，即满足长期干某一工作并能长期保持旺盛的工作积极性。
当然，激励激发制度，不光只指工资制度，还有评劳模，评先进，评职称等制度，总之，从物资和精神两方面对优秀的先进的员工进行表彰，全面激励激发员工的工作积极性。
（二）、考评考核制度。人才具有相对性，一是相对企业需求来说的，二是相对人才自身来说的，因为企业的需求价值，人才的自身价值是随时都在发生变化的，必须保证价值统一，保证最优化。人才具有变化性，在一定的条件下，人才有可能从反方向向正方向转化，从低水平向高水平转化，从不需要向需要转化，从不合适向合适转化，但也可能从正方向向反方向转化，从高水平向低水平转化，从需要向不需要转化，从合适向不合适转化。所以必须对人才进行的考评考核，看他是否符合企业的需要，是否适合所干的工作，根据考评考核的结果，该升的升，该降的降，该留的留，该走的走。要保证科学的考评考核，就需清楚：（1）、考评考核的目的是优胜劣汰，优奖劣罚，沉淀出企业需要的优秀的人才。（2）、考评考核的前提是职责分明，各司其职，各负其责。（3）、考评考核的原则是严谨严肃，公平公正。在具体的考评考核中，反对吃大锅饭、搞平均主义，反对走过场、搞形式主义，反对没有功劳也有苦劳没有苦劳也有疲劳主义，否则，就不利于发掘人才和激发人才，不利于企业的健康发展。只有科学地进行考评考核，
并论功行赏、依过论罚，才能起到鼓励先进、鞭策后进、提高效能的管理目的。
工作性质不同，考核的标准就不同。“消防办”的成绩是救火越少越好，不能论数量。救火少，说明了他的预防工作做到了位，不能说他这个月救了350次火，全国第一，给他发1万元奖金吧！“采煤队”的成绩是越多越好，不能论质量。不能说张三采的煤比李四采的质量好，就给张三发奖金而不给李四发。因为煤质的好坏是天然生成的，如过这样的话，李四一定会提出和张三调换的要求。不能根据具体工作的本质要求而是千篇一例地按一个标准去考核员工的工作成绩，这种考核的结果可想而知。
工作职责不同，考核的标准也不同。应该根据以下标准去具体做出考评考核：（1）、具有目标决策性质的管理人员，主要对决策的对错负责；（2）、具有监督实施性质的管理人员，主要对实施的过程负责。（3）、具有具体落实的管理人员，主要对落实的严谨性负责。三国时的马谡失街亭的故事，想来大家是知道的，假如说马谡按诸葛亮的安排去做，仍失了街亭的话，这失街亭的主要责任应该是诸葛亮而不是马谡，因为是诸葛亮没有决策正确才导致的失败，可结果是马谡没有按诸葛亮的安排去做，也就是说他对诸葛亮的决策没有认真去监督实施，所以这失街亭的主要责任就应该是马谡而不是诸葛亮。再假如说，马谡按诸葛亮要求去做了，就是士兵——负责具体落实的人，没有拼命去打而是一哄而散的话，那么这失街亭的主要责任就是士兵，因为马谡只有一个，他不可能促督也不可能替代每一个士兵去打仗。这个比喻有点不恰当，但很能说明问题。当然，士兵不拼命去打，如果原因是马谡没有训练好，调度好，士兵不能有一个当一个地用，那主要责任还在马谡身上；但如果是因为士兵都是老弱病残，体质体力差，所用武器也差，敌人太强大而打了败仗失了街亭的话，那这失街亭的主要责任就不应该是马谡而是诸葛亮的，因为是他没有对敌人和自己做到“知己知彼”，胡乱指挥所造成的。不能正确分析出失败的真正原因所在，即使再有一千个“替罪羊”，也不能挽救再次失败的命运。
现在有好多企业的领导，把考评考核简单为一句“我只要结果”，这句话不完全错，但也不完全对。中国有句谚语说“巧妇难为无米之炊”，如果没有一定的条件，光靠嘴是不能把火箭吹上天的，你总不能把这“火箭不上天”的责任归咎为“嘴”没有用劲吹吧。过分夸大人的主观能动性，认为“人有多大胆，地有多大产”，瞎定任务，并且把没有完成任务的责任完全推给下级下属，而不去具体分析没有完成的原因所在，主次不分，职责不清，有什么样的后果是不言而喻的。有句话不是说“当家不做主”么，这句话就是说“当家”只是表面现象，如果不透过“当家”这个表面现象看到实际“做主”的本质所在，就不能实现考评考核的真正目的。
（三）、信息管理制度。信息是进行管理决策的基础，没有信息一切无从谈起。从企业外部来说，信息大致包括市场消费信息，同类竞争信息两种，所以就应相应建立起市场消费信息管理制度和同类竞争信息管理制度。
在现代市场经济的大背景下，一个企业必须以市场为中心，生产出品质一流、定位适度、品位高雅的产品，才有可能有销售生产。品质一流是指品质过硬，没有偷工减料，以次充好；定位适度是指产品的功能、价格等和销售目标群体的购买需求和购买力相统一；品位高雅是指产品式样精美、符合消费者的审美观念，并且产品所蕴含的附加价值符合销售者的心理需求。现在的消费者不光对产品的质量有较高的要求，还对产品的是否式样精美，是否符合自己的审美，是否具有较高的附加价值等提出了相当的要求。同样的产品同样的价格，一个是不知名的企业生产出来的，一个是知名企业生产出来的，谁卖的多卖的快，不应多说也清清楚楚。而要做到这一切，如果没有一个市场消费信息管理制度，是很难及时地、有效地收集到相关的信息，也就很难生产出这样的产品。
在现在市场经济的大环境下，相互竞争的同类企业非常多，如果不重视同类竞争情况，不收集它们的
信息，就不能做到知己知彼，百战不殆，也就不能保证自己能扬长避短，正确决策。因此，有必要建立一个同类竞争信息管理制度，把竞争者产品的质量、价格、成本、包装、消费者使用情况等等有关的优势和劣势分析出来，以便自己正确决策，扬长避短，减小损失。
（四）、过程监控制度，其实也算是内部的信息管理制度。人，再加强营养、加强锻炼、加强预防，也不能保证不生病。企业也一样，一是决策符合不符合客观实际，只能是在实践中一步一步来检验，如果不能及时有效地获得进展的信息做到心中有数，就不能做出正确的指挥调控，二是企业主动的适合的人才毕竟是少数的（何况这样的人才并不能保证都向好的一面发展），多的是被动的人才和不能称为人才的人，这些人你不说他不动，你不看着他就偷懒，可你又不能时时看着，事事盯着，况且这种人数量众多，你总不能把你自己辟成两半吧？所以有必要建立一个过程监控制度，来对过程保驾护航，就象无线电技术中的各种反馈技术一样，时时刻刻提供进展的各项数据，供主控机构分析控制。具体地说，过程监控制度可分为以下三种：（1）、财务制度。它是企业管理的重要组成部分，是通过收集、加工和利用以一定的货币单位作为计量标准来表现的经济信息，对经济活动进行组织、控制、调节和指导，促使人们比较得失、权衡利弊、讲求经济效益的一种管理活动，是一种宏观调整。财务制度是企业过程监控制度中最重要的一种制度，管理者，尤其是高层管理者必须具备一定的财务知识，根据财务信息，及早发现问题，做出战略调整，避免企业遭受巨大的损失。（2）、汇报制度，是指下级向上级的汇报，上级根据下级汇报的各种信息，通过对具体的人和事进行分析后得出结论，再根据结论进行调整，这是一种微观调整。下级向上级的汇报一般可为“月度汇报”、“季度汇报”和“年度汇报”三种，汇报的内容一般包括各种收入（如销售收入、出租收入等）、各种消耗（如生产消耗、办公消耗、员工工资、资产折旧等）、经营利润、固定资产、流动资金、人士变动等等各种信息。作为上级，必须去认真分析这些信息，一是分析信息的准确性看是否有虚报瞒报现象，二是分析信息所蕴含的进展现状和发展趋势等。（3）、查访制度。是指上级向下级的查访，是上级亲身去了解一下下级的具体工作，主要是了解下级工作量、工作技能、工作作风、个人品质和存在的不足等等信息。俗话说“没有调查就没有发言权”，如果高高在上，不亲身去体会体验一下，实践一下，不掌握第一手的信息，是很难验证下级汇报的真实性，也就很难做出正确的决策。
结 论
本篇文章所写的企业管理三要素，只是把企业管理中的三个要点论述了一下，不可能把具体管理事物中的方方面面都涉及到。再说，管理是一个复杂工程，如果不能理论联系实际，具体问题具体分析，是难于搞好管理的。诚如前面所述，管理是有生命力的，它与企业自身的因素和管理者自身的因素有着千丝万缕的联系。在千差万别的具体管理事务中，所面临的种种矛盾和种种困难是形形色色绝无雷同的，没有也绝不可能有现成的可照搬照抄的管理模式供给使用。更何况在管理中也不可能完全脱离开人情事故，并且还有许许多多相近相似难于分辨的、力不能及不能掌控的因素存在，一个不小心，就会是莫大的灾难。 “不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当局者迷，管理是否有效，进展是否正常，此时此地，谁又能说的清楚，还是那句话“成者王侯败者寇”，“成”了怎能都好说，“败”了，说那么多的理由又有何用！但不管怎么说，真理毕竟是真理，谁违背了真理，谁就会受到真理的惩罚，而这一点，是谁也改变不了的，是绝对公平和公正的。是对还是错，进展的结果会给你一个最公平最公正的评判。
祝愿所有的企业都管理有方，日日兴隆，前途无量。
企业管理三要素
大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱
作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在
这里单从经营企业这个方面来进行讨论。企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良
性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。经营企业的目的是
为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这
些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一
套有效的管理机制。理论是方向，没有理论就无从着手管理。人才是工具，没有人才就不能实现管理。机
制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论
理论是搞好管理的先导。一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可
能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且
不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。所以说，理论是否具有科
学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕
着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，
管理的结果肯定是不言而喻的。要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、
决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策
群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法
等。通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
当然，不可能任何事情都能制定的天衣无缝，也不可能任何事情都需要制定的天衣无缝，应该怎样做，这
要先看漏洞是否涉及到了管理本身的原则性和根本性，如果是，漏洞再小也不能有，必须做到万无一失，
滴水不漏，如果不是，就要根据漏洞所导致的后果的严重性和解决漏洞所花费的成本性及具体管理所要求
的时效性等来权衡利弊后再具体做出决定。比如“一支笔”问题，在加强领导管理便于指挥调度的同时，
也带来了“贪污腐败”的漏洞，但是不能因为有这个漏洞，就全盘否定“一支笔”所带来的好处，必须肯
定“一支笔”带来的好处比坏处多。当然，不能对漏洞的存在熟视无睹，可以通过加强过程监控制度来尽
可能地减少减小漏洞。作为理论，只要能自圆其说、没有漏洞或漏洞较小微不足道就行了，但不能为了理
论而理论，理论也不应该只是纸上谈兵。
三、理论的可操作性。理论是为了解决实际问题才产生的，它需要和实际结合起来，那么就会需要涉
及具体的到方方面面，如人、财、物、自然环境和社会环境等等具体的东西，因此，就必须要考虑到理论
的可操作性如何。伽利略说过，给我一个足够长的杠杆，以月亮为支点，我可以把地球撬起来。这句话从
纯物理学理论上来讲是完全成立的，但实际是做不到的，因为足够长的杠杆是找不到的，也就是说实施撬
动地球的方案是没有可操作性的。现在许多的中小企业，不是没有理论，而是为了理论而理论或生搬硬套
别人的理论，致使理论不具有可操作性，难于执行，形同虚设。比如员工工资，送货员和业务员，他们的
具体工作不同，工资方案也应不同。
四、理论的时效性。“南辕北辙”的故事人人都知道，从现在来看因为地球是圆的，“南辕”最终一
定会达到“北辙”的目的，但我们不能因为“南辕”能“北辙”，就偏要“南辕北辙”，说什么条条道路
通罗马，殊途同归，总有一天会到达指定的地点的。要说“南辕北辙”这个方案从理论上说是行的通的，
也是可操作的，但不是最简洁的、最有效的，也即理论的时效性差。在现在激烈的市场竞争中，机会稍纵
即逝，如果理论没有时效性，象老牛拉破车，慢慢腾腾，那好多机会都会擦肩而过。
五、理论的成本性。经营企业就是为了赚钱，要赚钱，理论就必须具有成本控制性。成本控制包括物
质成本和管理成本两项，一般来说，要降低物质成本就需增加管理成本，需要平衡考虑。但不管怎样，成
本控制必须以保证产品质量为前提，不能偷工减料以次充好，不能杀鸡取卵只顾眼前，只有这样，产品才
可能有消费市场、发展前景和利润优势。
第二要素：人才
有位名人说过，只要管好了人，也就管好了一切，这句话充分说明了对人的管理在整个管理事务中的
重要性。人才，是企业管理的第二要素。要管好一切，就需要有管理人才。那么，达到什么标准才算是人
才？人才，人才，先是人后是才，怎样才算是“人”，在这里不打算多讲，针对企业的要求来说，起码是
遵纪守法、遵守公德和忠心有嘉这三点了，至于“才”嘛，从广义上来讲，是指能胜任所干的工作，并能
主动完成所干的工作的人都可算是有“才”。既能成为“人”，又有一肚子“才”，两者兼有，才能算是
“人才”。如果一个人很有才却没有德，那只能成为“有才”而不能成为“人才”。人才，需要用“心”
去管理，而不能只用“制度”去管理。用心，就需要注意以下几个方面。
一个企业，需要什么样的人才，是有具体要求的，这些要求，既有共性的方面，也有特殊的方面。总
的来说，作为管理人才，需要具备（一）、二种精神：身先士卒、以身作则的精神和敢作敢为、不怕批评
的精神。作为管理者，自以为高人一等，可以拥有特权，自以为比别人金贵，一有危险就让别人去顶，而
自己躲到安全的地方，那么一定会众叛亲离，失去人心的，而失去了人心也就失去了一切。“人非圣贤，
孰能无过”，不敢承认错误，就不能改正错误，减小失误。（二）、三种知识：基础知识、专业知识、经
验知识。基础知识是平台，专业知识是工具，经验知识是捷径。知识是智慧的结晶，智慧是知识的运用，
没有大知大识，就难于有大智大慧，但有了大知大识，可不一定有大智大慧。这里要清楚一个概念：如果
说学历能代表一个人的知识水平的话，但绝对不能说学历还能代表一个人的智慧水平。（三）、四种能力：
感知判断能力、识人用人能力、团结协调能力、社会交际能力。能力是个人各种素质的综合体现，他与其
文化水平、思想道德、体质体态、脾气个性和经历阅历等有关。工作要求不同，对人才的能力要求也就不
同，不能求全责备。上述这三点要求只是成为管理人才的必要条件，但不是充分条件，管理要搞好管理，
它还与管理者的个人魅力和管理艺术等有关。因为管理不是死的、静态的、一成不变的，而是活的、动态
的、有生命力的。比如说一首和谐乐曲，虽然是由7个简单的乐符组成，但决不是简单的堆砌，它需要有
一种灵魂贯穿在里面。管理也一样，虽然也是由一些简单的东西组成，但也决不是简单的堆砌，这也就是
为什么人人都在学海尔，可仍然没有多少海尔的原因所在。个人魅力，是被管理者对管理者个人所生发出
一种自然的亲和力和奉献力，一般来说个人魅力与其发展背景、仪态仪表、交际水平、为人处世等等有关，
而管理艺术，则是管理者在对客观事物及其发生发展规律性充分了解和掌握的情况下，灵活、独特、恰当、
巧妙地运用管理策略、方法、手段所产生的，是管理者智慧、才能和胆略的有机结合和综合体现。个人魅
力和管理艺术具有多样性、随机性、综合性和实践性，它们是不能被拷贝、复制和模仿的，也是不能学来
的。当然，要搞好管理，还需要具备一些其它的条件，不单单是有具备有管理人才就能管理好了的。
一个企业不仅需要有管理者，还需要有大量的被管理者去干具体的工作才行。作为被管理人才，应该
具备专业、勤快、自动这三个基本要求。会什么干什么的人适用性比较窄，能力比较弱，一辈子就靠这一“手艺”吃饭，而干什么会什么的人适用性就比较宽，能力比较强，一辈子可靠好多“手艺”吃饭。一个人一辈子只从事自已所会的工作当然没有错，但这样的机会是不多的，多的是从事其他的工作的机会。众观多少伟人都是半路出家的，因此这里的“专业”是指干一行，爱一行，会一行，精一行。勤快不用多讲，谁也知道是说什么，缺乏了勤快，再专业的人也会不专业的，再简单的活也会干不好的。主动，是指老板没有事先安排或具体安排你也会去做并且做的很好。美国作家阿尔波特•哈伯德写的《致加西亚的信》一书，相信不少朋友都读过，罗文主动的表现值得我们每一个人学习。如果什么事情得要靠老板说了你才去做，这种被动的行为，有可能把这个社会带到三个和尚没水喝得危险境界。我钦佩那些不论老板是否在场都会努力工作的人，他们静静地把信送到指定的人手里。这种人永远都不会被解雇，也不会永远没有发挥的机遇，发展的前途。
人才不是从天上掉下来的，它是发掘选留出来的，既要“赛马”，也要“相马”。“赛马”是从对马的自身能力要求方面来说的，看它是否具备“千里马”的素质，而“相马”是从马的自身意愿要求方面来说的，看它是否愿意被我所用。三国时的关羽关云长，就其本身来说绝对是“一匹优秀的千里马”，但他相对于刘备就是适合的，他愿意为刘备效命，相对于对曹操来说就是不适合的了，他不愿意为曹操效命。所以说要有一套“赛马”、“相马”机制，既能发掘出人才，还要人才能被我所用，愿意与我同舟共济。
“赛马”机制就是实现“工能相符、能位相称、位责相当、责利一致”的用人原则。“工能相符”是指工作要求和其工作能力相符一致。工作要求须达到 5个高度，而其工作能力只能达到 3个高度，这不利于完成工作，而如果其工作能力达到了 7个高度，这是对人才的浪费。大才小用和小才大用都是错误的。“能位相称”是指其工作能力和其职务职位相称一致。有多大的能力，干多大的工作，就须赋予多大的权力，不赋予权力，不利于能力的发挥，工作的完成。“位责相当”是指其工作职位和其工作职责相当一致。有职位无职责容易造成瞎指挥瞎决策，有责任无职位容易造成优柔寡断，不敢决策，延误时机。“责利一致”是指其身所负的职责和其所得到的利益统一一致。负有多大的责任就应得到多大的利益，只有这样才能保证其敢想敢干，决策果断，真正从内心负起责任来。
“相马”机制就是考核考评“千里马”是否忠心有嘉、德才兼备。如果一个企业没有一批“忠心有嘉”的“德才兼备”的人才，那总有一天当自身价值的要求高于企业价值，企业条件不能满足自身需求的时候，这些“德才兼备”的人才是会飘然离去的。“德才兼备”当然是最好不过了，但如果德才不能兼备，这就要根据工作性质和用人急需度等情况来分别对待。如财务工作，这是一个涉及金钱的工作，“无德有才”和“有德无才”的人应该用谁是很清楚的。请注意，这里的“无才”不是指一点才能也没有，而是说在可选的俩人中“有德无才”的人的才比“无德有才”的人的才较低而已，更何况这只是从其学习学历、社会经历、工作年限等方面来评判的，而这种评判往往带有主观性和片面性，并不能保证绝对正确的，更何况人并不是一成不变的而是发展变化的呢！
要“赛马”、“相马”就必须“用马”，实践是检验真理的唯一标准嘛！所以“用马”的原则是用人不疑，疑人不用。如果你本身就怀疑他，那一开始就不要用他，疑人不用嘛！用他，就要相信他，放手让他去干。当然，用人不能盲目用，要事先进行考察，然后得出公正的考评，再恰如其分地使用他。即使是亲如父子，孪生兄弟，两个人对事物的看法也有不相同的时候，更何况是来之五湖四海，经历、阅历、习惯、做法等都不相同的人呢！不要苛求下属完全和你具有相同的看法和做法，一有不同就开始怀疑他，进而否定他，再说你的看法和做法并不一定正确。韩信在项羽那里就一文不值，可到了刘邦那里就一鸣惊人，没有一套“赛马”“相马”机制，没有一套考评考核机制，多少“千里马”也会埋没不见。
在人才的管理中，还需要注意人才的需求，一般来说，人才的需求主要可分为三大类，（一）、发展前景的需求，这里包含两层意思，即企业的发展前景和人才自身的发展前景。如果一个企业到了过了今天不知道明天的朝不保夕的地步，是不会留住人才的，更谈不上激发人才的工作积极性；但如果企业现状不能满足人才个人的发展需求，人才也是留不住的，水往低处流，人往高处走嘛！即使由于某种原因暂时没有走，也是身在曹营心在汉。（二）、家庭生活的需求。人才不光需要工作，也需要生活，需要一个家。如果不注意这一点，就不能保证人才的长久稳定，保证人才把精力全身心地投入到工作中去。（三）、办公环境的需求。同样是文秘工作，一个是又破又漏什么办公设备都没有的地方，一个是高楼大厦设备齐全的地方，办公人员的工作心情肯定不一样。改善办公环境，也是激发人才工作积极性，稳定军心的一个重要的方面。
第三要素：机制
机制是指一个企业的组织制度，是企业为了实现管理目的而制定组织形式和工作制度。具有一个和企业的具体管理事物相适用的管理机制，是保证能否实现管理目的的关键所在。邓小平同志说过：“我们过去发生的各种错误，固然与某些领导人的思想、作风有关，但是组织制度、工作制度方面的问题更重要。这些方面的制度好，可以使坏人无法任意横行，制度不好，可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”这句话说明了机制是更带有根本性、全局性和稳定性的问题。所以说，机制，是企业管理的第三要素。机制如果健全合理，各个管理机关就会在整个管理体系的组织中各司其职，相互配合，相得益彰；反之，如果机制划分不健全不合理，职责不清，职权不清，就会造成机构臃肿，人浮于事，效率低下。
一、组织形式： 机制的组织形式表现为结构机构和隶属关系，可划分直线型、职能型、混合型、矩阵型等四大类。
（一）、直线型，也即层次型和分级型。它是指一个管理系统，在纵向的垂直线上划分为若干层次，从最高的指挥中心到最低的基层单位，形成一个象金字塔式的结构机构，进行直接指挥、监督和控制，如行政系统中的国务院、省、市、县、乡的组织形式和军队系统中的军、师、团、营、连、排、班的组织形式等，就是直线型。直线型管理机制适合于完成那些不断重复的、单一的固定工作，对于解决某些非标准的、综合性的任务，这种组织形式就不太适应了。
（二）、职能型，也即分职型。它是一个管理系统，在横向的水平线上设置若干职能部门，作为首脑机关的顾问、参谋，辅佐机关首长实施管理，是一种为完成某一管理职能或管理业务的专门组织机构，凡是以完成此任务有关的部门和工作人员，统归该机构管辖。该机构的管理者，对其职权范围内的所有问题，拥有决策权和指挥权。如国务院下属的各部、委部门和军队中军委下属的司令部、政治部、后勤部等的组织形式，就是职能型。
（三）、混合型。现代大型组织实施管理的方式，大都把直线型和职能型的管理机制结合起来，即把分级制和分职制结合起来使用。它是以直线型为基础，每个层次里再设立若干职能部门，分别处理各类有关问题。在我国的企业、事业和政府部门中，这种组织形式比较常见。
（四）、矩阵型。在混合型组织形式的基础上，按数学上的矩阵型方阵原理建立的组织形式。其特点是：当管理机关中有某一临时的重要任务时，该系统的主要管理者就任命一个临时管理者负责，并从各有关的职能机构中抽调干部去执行任务。这一临时任务完成后，这些人员又回到原来的部门里去。矩阵型的优点是它不仅充分发挥了直线式的管理作用，又能发挥了各级组织和个人的职能作用，从而有效地利用了每个管理者的工作时间。由于实行多重管理，造成了组织管理的复杂性，要求管理者和执行者都需具备较高的素质和能力。
一个企业，应该根据自己的实际情况具机制定出适合自己的组织形式，同时贯彻精简原则、统一原则和效能原则，为实现具体的管理目的提供最优化的服务。
以上指的是正式的组织形式，在企业中还存在一种非正式的组织形式。美国哈佛大学著名教授梅奥于1924年～1932年，在芝加哥市郊外西方电器公司所属的霍桑工厂进行了一个试验，俗称“ 霍桑试验”，旨在研究工作环境对人的工作影响，结果发现在正式的小组之内还存在着一种非正式的组织，这种非正式组织，对内起节制和限制其成员的行为，对外则起保护其成员不受外来的干预。 所以霍桑试验认为：工作效率的高低，不仅取决于工作条件和工作方法，更重要的是取决于职工的工作情绪，不仅要注意正式的组织，而且还有注意非正式的组织。
二、工作制度：
机制的工作制度一般可分为激励激发制度，考评考核制度，信息管理制度和过程监控制度四大类。
（一）、激励激发制度。企业管理的中心是管人，只有管好了人，才能管好一切。管人的目的是充分激发人的工作积极性，这其中最重要的一条原则是根据企业的自身发展要求和具体工作要求等，实行科学的工资制度。科学的工资制度，应主要体现以下原则（1）、同工同酬、多劳多得的原则，这是工资制度中最基本的原则。劳有所得，体现劳动的差别，承认劳动的贡献，只有保证了这一点，才能从根本上保证员工的工作积极性，从而提高劳动效能。(2）、结合企业实际的原则。在体现第一条的基础上，工资制度还必须结合本企业的实际情况，做一些具体的调整，使之更能符合每个员工的具体情况，更能充分激发每个员工的工作积极性。（3）、优奖劣罚的原则。只要有两个员工以上干同一工作，就肯定存在优劣之别（劣是指相对于优而说的，并不是说本身就不好），所以工资制度也必须体现这一点，激励先进更先进，激发后进超先进，现成良性的竞争发展势态，从而提高工作效能。（4）、职权利责统一的原则。每个员工的工资不是随随便便瞎定的，而是要根据社会大环境，企业小环境定出大概框架，再根据职位、权力、利益和职责协调一致的原则，定出具体的工资。实现这一点，是保证员工长期维持工作积极性的源泉。（5）、可操作性的原则。工资既关系到企业的每个员工，也关系到企业自身，如果没有一个可操作性强的工资制度，那么具体操作起来不是难于精确计算或计算难度大，就是流于形式，成为纸上谈兵。（6）、稳定、发展的原则。稳定既是指工资制度应在一个交长的时间内保持不变，同时也指员工不会因为工资制度不适合而待不住、待不长；发展，是指工资制度能满足员工发展的需求，即满足长期干某一工作并能长期保持旺盛的工作积极性。
当然，激励激发制度，不光只指工资制度，还有评劳模，评先进，评职称等制度，总之，从物资和精神两方面对优秀的先进的员工进行表彰，全面激励激发员工的工作积极性。
（二）、考评考核制度。人才具有相对性，一是相对企业需求来说的，二是相对人才自身来说的，因为企业的需求价值，人才的自身价值是随时都在发生变化的，必须保证价值统一，保证最优化。人才具有变化性，在一定的条件下，人才有可能从反方向向正方向转化，从低水平向高水平转化，从不需要向需要转化，从不合适向合适转化，但也可能从正方向向反方向转化，从高水平向低水平转化，从需要向不需要转化，从合适向不合适转化。所以必须对人才进行的考评考核，看他是否符合企业的需要，是否适合所干的工作，根据考评考核的结果，该升的升，该降的降，该留的留，该走的走。要保证科学的考评考核，就需清楚：（1）、考评考核的目的是优胜劣汰，优奖劣罚，沉淀出企业需要的优秀的人才。（2）、考评考核的前提是职责分明，各司其职，各负其责。（3）、考评考核的原则是严谨严肃，公平公正。在具体的考评考核中，反对吃大锅饭、搞平均主义，反对走过场、搞形式主义，反对没有功劳也有苦劳没有苦劳也有疲劳主义，否则，就不利于发掘人才和激发人才，不利于企业的健康发展。只有科学地进行考评考核，
并论功行赏、依过论罚，才能起到鼓励先进、鞭策后进、提高效能的管理目的。
工作性质不同，考核的标准就不同。“消防办”的成绩是救火越少越好，不能论数量。救火少，说明了他的预防工作做到了位，不能说他这个月救了350次火，全国第一，给他发1万元奖金吧！“采煤队”的成绩是越多越好，不能论质量。不能说张三采的煤比李四采的质量好，就给张三发奖金而不给李四发。因为煤质的好坏是天然生成的，如过这样的话，李四一定会提出和张三调换的要求。不能根据具体工作的本质要求而是千篇一例地按一个标准去考核员工的工作成绩，这种考核的结果可想而知。
工作职责不同，考核的标准也不同。应该根据以下标准去具体做出考评考核：（1）、具有目标决策性质的管理人员，主要对决策的对错负责；（2）、具有监督实施性质的管理人员，主要对实施的过程负责。（3）、具有具体落实的管理人员，主要对落实的严谨性负责。三国时的马谡失街亭的故事，想来大家是知道的，假如说马谡按诸葛亮的安排去做，仍失了街亭的话，这失街亭的主要责任应该是诸葛亮而不是马谡，因为是诸葛亮没有决策正确才导致的失败，可结果是马谡没有按诸葛亮的安排去做，也就是说他对诸葛亮的决策没有认真去监督实施，所以这失街亭的主要责任就应该是马谡而不是诸葛亮。再假如说，马谡按诸葛亮要求去做了，就是士兵——负责具体落实的人，没有拼命去打而是一哄而散的话，那么这失街亭的主要责任就是士兵，因为马谡只有一个，他不可能促督也不可能替代每一个士兵去打仗。这个比喻有点不恰当，但很能说明问题。当然，士兵不拼命去打，如果原因是马谡没有训练好，调度好，士兵不能有一个当一个地用，那主要责任还在马谡身上；但如果是因为士兵都是老弱病残，体质体力差，所用武器也差，敌人太强大而打了败仗失了街亭的话，那这失街亭的主要责任就不应该是马谡而是诸葛亮的，因为是他没有对敌人和自己做到“知己知彼”，胡乱指挥所造成的。不能正确分析出失败的真正原因所在，即使再有一千个“替罪羊”，也不能挽救再次失败的命运。
现在有好多企业的领导，把考评考核简单为一句“我只要结果”，这句话不完全错，但也不完全对。中国有句谚语说“巧妇难为无米之炊”，如果没有一定的条件，光靠嘴是不能把火箭吹上天的，你总不能把这“火箭不上天”的责任归咎为“嘴”没有用劲吹吧。过分夸大人的主观能动性，认为“人有多大胆，地有多大产”，瞎定任务，并且把没有完成任务的责任完全推给下级下属，而不去具体分析没有完成的原因所在，主次不分，职责不清，有什么样的后果是不言而喻的。有句话不是说“当家不做主”么，这句话就是说“当家”只是表面现象，如果不透过“当家”这个表面现象看到实际“做主”的本质所在，就不能实现考评考核的真正目的。
（三）、信息管理制度。信息是进行管理决策的基础，没有信息一切无从谈起。从企业外部来说，信息大致包括市场消费信息，同类竞争信息两种，所以就应相应建立起市场消费信息管理制度和同类竞争信息管理制度。
在现代市场经济的大背景下，一个企业必须以市场为中心，生产出品质一流、定位适度、品位高雅的产品，才有可能有销售生产。品质一流是指品质过硬，没有偷工减料，以次充好；定位适度是指产品的功能、价格等和销售目标群体的购买需求和购买力相统一；品位高雅是指产品式样精美、符合消费者的审美观念，并且产品所蕴含的附加价值符合销售者的心理需求。现在的消费者不光对产品的质量有较高的要求，还对产品的是否式样精美，是否符合自己的审美，是否具有较高的附加价值等提出了相当的要求。同样的产品同样的价格，一个是不知名的企业生产出来的，一个是知名企业生产出来的，谁卖的多卖的快，不应多说也清清楚楚。而要做到这一切，如果没有一个市场消费信息管理制度，是很难及时地、有效地收集到相关的信息，也就很难生产出这样的产品。
在现在市场经济的大环境下，相互竞争的同类企业非常多，如果不重视同类竞争情况，不收集它们的
信息，就不能做到知己知彼，百战不殆，也就不能保证自己能扬长避短，正确决策。因此，有必要建立一个同类竞争信息管理制度，把竞争者产品的质量、价格、成本、包装、消费者使用情况等等有关的优势和劣势分析出来，以便自己正确决策，扬长避短，减小损失。
（四）、过程监控制度，其实也算是内部的信息管理制度。人，再加强营养、加强锻炼、加强预防，也不能保证不生病。企业也一样，一是决策符合不符合客观实际，只能是在实践中一步一步来检验，如果不能及时有效地获得进展的信息做到心中有数，就不能做出正确的指挥调控，二是企业主动的适合的人才毕竟是少数的（何况这样的人才并不能保证都向好的一面发展），多的是被动的人才和不能称为人才的人，这些人你不说他不动，你不看着他就偷懒，可你又不能时时看着，事事盯着，况且这种人数量众多，你总不能把你自己辟成两半吧？所以有必要建立一个过程监控制度，来对过程保驾护航，就象无线电技术中的各种反馈技术一样，时时刻刻提供进展的各项数据，供主控机构分析控制。具体地说，过程监控制度可分为以下三种：（1）、财务制度。它是企业管理的重要组成部分，是通过收集、加工和利用以一定的货币单位作为计量标准来表现的经济信息，对经济活动进行组织、控制、调节和指导，促使人们比较得失、权衡利弊、讲求经济效益的一种管理活动，是一种宏观调整。财务制度是企业过程监控制度中最重要的一种制度，管理者，尤其是高层管理者必须具备一定的财务知识，根据财务信息，及早发现问题，做出战略调整，避免企业遭受巨大的损失。（2）、汇报制度，是指下级向上级的汇报，上级根据下级汇报的各种信息，通过对具体的人和事进行分析后得出结论，再根据结论进行调整，这是一种微观调整。下级向上级的汇报一般可为“月度汇报”、“季度汇报”和“年度汇报”三种，汇报的内容一般包括各种收入（如销售收入、出租收入等）、各种消耗（如生产消耗、办公消耗、员工工资、资产折旧等）、经营利润、固定资产、流动资金、人士变动等等各种信息。作为上级，必须去认真分析这些信息，一是分析信息的准确性看是否有虚报瞒报现象，二是分析信息所蕴含的进展现状和发展趋势等。（3）、查访制度。是指上级向下级的查访，是上级亲身去了解一下下级的具体工作，主要是了解下级工作量、工作技能、工作作风、个人品质和存在的不足等等信息。俗话说“没有调查就没有发言权”，如果高高在上，不亲身去体会体验一下，实践一下，不掌握第一手的信息，是很难验证下级汇报的真实性，也就很难做出正确的决策。
结 论
本篇文章所写的企业管理三要素，只是把企业管理中的三个要点论述了一下，不可能把具体管理事物中的方方面面都涉及到。再说，管理是一个复杂工程，如果不能理论联系实际，具体问题具体分析，是难于搞好管理的。诚如前面所述，管理是有生命力的，它与企业自身的因素和管理者自身的因素有着千丝万缕的联系。在千差万别的具体管理事务中，所面临的种种矛盾和种种困难是形形色色绝无雷同的，没有也绝不可能有现成的可照搬照抄的管理模式供给使用。更何况在管理中也不可能完全脱离开人情事故，并且还有许许多多相近相似难于分辨的、力不能及不能掌控的因素存在，一个不小心，就会是莫大的灾难。 “不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当局者迷，管理是否有效，进展是否正常，此时此地，谁又能说的清楚，还是那句话“成者王侯败者寇”，“成”了怎能都好说，“败”了，说那么多的理由又有何用！但不管怎么说，真理毕竟是真理，谁违背了真理，谁就会受到真理的惩罚，而这一点，是谁也改变不了的，是绝对公平和公正的。是对还是错，进展的结果会给你一个最公平最公正的评判。
祝愿所有的企业都管理有方，日日兴隆，前途无量。