角色定位不明确;
角色转换不成功;
项目计划不够细化;
技术实力没问题,沟通不到位;
实施监控不到位;
1. 此WBS太粗，没有细分到人。项目时间比较紧的话WBS最好能细化到人/周，这样便
于跟踪。
2.实际进度与计划进度不符是很正常的事。小伟在这个项目进度的管理中存在一些问题： 缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控；
WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度；
在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素；
项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。
3.导致详细设计2月17日才开始进行的原因有以下几个方面：
在公司销售部门同用户基本确定意向后谈需求时研发部门就应该有一些介入，以便更好了解用户需求；
进度管理不到位；
项目管理经验不足；
计划，WBS做得不够细致，责任不明确；
团队沟通不够。
4.小伟应该采取下面一些措施以保证此项目的整体进度不被拖延：
向领导反映争取更多资源；
加强团队沟通。
可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工；
可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再做处理。
小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。说明小伟没有类似经验，理应在成员一定情况下，发动大家从各分项工作进度估算入手，逐级至初级项目计划的方法来制定实施方案。就会有较好可操作基础和依据，远比闭门造车强得多
由于开发的时间比较紧迫而且所面对的系统又对安全性要求极高，所以这这软件系统的难度比较高。当然任何项目管理的计划与实际进度不符是很正常的事，但此案例中小伟对wbs的编制过于简化，从而使任务中的子任务工作安排在时间上没有得到有效的调度。
而导致小伟出现此问题，另一个原因，我认为出现在需求分析这部分。就银行前置机而言，它分为很多种类型有ATM、POS、IC卡、银联金卡、电话银行、券银通、银税通、即缴费、电子汇兑和同城清算等系统。但它们要实现的功能又是这些：网络通信、报文认证、交易数据格式转换、个人密码PIN变换、交易流水记录、交易预处理、交易监控和交易数据统计等。而要给该银行开发一个前置机，就应该对银行本身的前置机系统的硬件，软件予以分析（实现最大兼容性）及对自己开发部分的技术进行衡量，由此来决定是开发综合前置机系统
还是单功能前置机系统。在我看来这个过程是比较复杂的。
但针对小伟目前的情况，我认为可以从两个方面下手。其一，对接下来的项目管理进行细化，分解出一些可以并行工作的项目，来实习人员和时间的更有效调度；其二，压缩编码的时间以保证，来完成设计阶段，因为编码的时间占到了30%，这是有点超支的。
1、 WBS编制不清晰明确，没有划分出每个人具体的工作界限和工作进度；
2、项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是正常的，但是需求分析和概要设计方面占用了时间，项目经理监督太少，与下属沟通、交流不足；
3、技术力量薄弱；项目经理管理能力欠缺；WBS编制不清晰，没有对责任人具体要求；
4、向领导反映请求援助，同时展开沟通、交流，开会讨论。
1. WBS编制不清晰明确，没有划分出工作包说明各阶段最终的交付物、确定各环节
如进度的基线、没有定义工作分解结构字典。
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符，要综合来看。小伟本为技术研发人员，对项目管理不是很了解。进度管理是项目管理中的重要组成部分，要从多方面考虑并制定详细活动定义、活动排序、进度管理计划和进度控制。小伟简单的进度计划很不完整，因此出现问题。
3.除进度管理不够以外，项目小组成员也多为技术经验不足，对项目的团队配合度不够，参加项目时间短。团队的及时沟通没有体现出来，没有严格的尽管管控基线。项目经理没有紧跟项目管理，可能更偏向于技术研发导致进度落后。
4.小伟可以召集一个团队动员激励会议，说明目前的情况，增加团队的积极性。可以增加员工的物质奖励来增加工作时间。或增加有经验的工程师帮助赶工。
案例提供的基本就是里程碑计划， 严重缺乏细节。 WBS的概念任务要细分到责任人（尤其对案例这样小的团队， 项目经理直接面对的就是具体实施具体任务的人），同时便于团队成员之间明确任务交割转移的时间和条件。 有了这样的一个项目计划蓝本， 项目经理才有可能全面实施项目管理的手段， 包括计划跟进， 风险遇见和评估， 项目基线管理， 绩效评估，计划变更等等
首先，你这个团队本身是个风险，新手居多，项目经理也是新手（在项目管理方面）； 其次，如何解决新项目经理上手问题呢，如果非得这么做的话，我认为有几点可以做：
1、不能完全放手，项目经理上面应该有部门经理或其他有经验的项目经理，需要多带带；
2、没有经验的项目经理更要尽量细化计划，案例中的项目计划太粗放了；
3、领导多多review，缩短review的，最小单位可以做到每日一次汇报。
案例 6
角色定位不明确;
角色转换不成功;
项目计划不够细化;
技术实力没问题,沟通不到位;
实施监控不到位;
1. 此WBS太粗，没有细分到人。项目时间比较紧的话WBS最好能细化到人/周，这样便
于跟踪。
2.实际进度与计划进度不符是很正常的事。小伟在这个项目进度的管理中存在一些问题： 缺乏项目管理经验，没有做到很好的项目管控；
WBS太粗略，不能比较精确的控制项目进度；
在进度计划中没有考虑节假日（春节）因素；
项目1月10开始需求分析，而直到2月17日才发现进度问题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。
3.导致详细设计2月17日才开始进行的原因有以下几个方面：
在公司销售部门同用户基本确定意向后谈需求时研发部门就应该有一些介入，以便更好了解用户需求；
进度管理不到位；
项目管理经验不足；
计划，WBS做得不够细致，责任不明确；
团队沟通不够。
4.小伟应该采取下面一些措施以保证此项目的整体进度不被拖延：
向领导反映争取更多资源；
加强团队沟通。
可以召开会议说明当前形势，采取激励机制，适当的加班赶工；
可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模块、功能后面再做处理。
小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。说明小伟没有类似经验，理应在成员一定情况下，发动大家从各分项工作进度估算入手，逐级至初级项目计划的方法来制定实施方案。就会有较好可操作基础和依据，远比闭门造车强得多
由于开发的时间比较紧迫而且所面对的系统又对安全性要求极高，所以这这软件系统的难度比较高。当然任何项目管理的计划与实际进度不符是很正常的事，但此案例中小伟对wbs的编制过于简化，从而使任务中的子任务工作安排在时间上没有得到有效的调度。
而导致小伟出现此问题，另一个原因，我认为出现在需求分析这部分。就银行前置机而言，它分为很多种类型有ATM、POS、IC卡、银联金卡、电话银行、券银通、银税通、即缴费、电子汇兑和同城清算等系统。但它们要实现的功能又是这些：网络通信、报文认证、交易数据格式转换、个人密码PIN变换、交易流水记录、交易预处理、交易监控和交易数据统计等。而要给该银行开发一个前置机，就应该对银行本身的前置机系统的硬件，软件予以分析（实现最大兼容性）及对自己开发部分的技术进行衡量，由此来决定是开发综合前置机系统
还是单功能前置机系统。在我看来这个过程是比较复杂的。
但针对小伟目前的情况，我认为可以从两个方面下手。其一，对接下来的项目管理进行细化，分解出一些可以并行工作的项目，来实习人员和时间的更有效调度；其二，压缩编码的时间以保证，来完成设计阶段，因为编码的时间占到了30%，这是有点超支的。
1、 WBS编制不清晰明确，没有划分出每个人具体的工作界限和工作进度；
2、项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是正常的，但是需求分析和概要设计方面占用了时间，项目经理监督太少，与下属沟通、交流不足；
3、技术力量薄弱；项目经理管理能力欠缺；WBS编制不清晰，没有对责任人具体要求；
4、向领导反映请求援助，同时展开沟通、交流，开会讨论。
1. WBS编制不清晰明确，没有划分出工作包说明各阶段最终的交付物、确定各环节
如进度的基线、没有定义工作分解结构字典。
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符，要综合来看。小伟本为技术研发人员，对项目管理不是很了解。进度管理是项目管理中的重要组成部分，要从多方面考虑并制定详细活动定义、活动排序、进度管理计划和进度控制。小伟简单的进度计划很不完整，因此出现问题。
3.除进度管理不够以外，项目小组成员也多为技术经验不足，对项目的团队配合度不够，参加项目时间短。团队的及时沟通没有体现出来，没有严格的尽管管控基线。项目经理没有紧跟项目管理，可能更偏向于技术研发导致进度落后。
4.小伟可以召集一个团队动员激励会议，说明目前的情况，增加团队的积极性。可以增加员工的物质奖励来增加工作时间。或增加有经验的工程师帮助赶工。
案例提供的基本就是里程碑计划， 严重缺乏细节。 WBS的概念任务要细分到责任人（尤其对案例这样小的团队， 项目经理直接面对的就是具体实施具体任务的人），同时便于团队成员之间明确任务交割转移的时间和条件。 有了这样的一个项目计划蓝本， 项目经理才有可能全面实施项目管理的手段， 包括计划跟进， 风险遇见和评估， 项目基线管理， 绩效评估，计划变更等等
首先，你这个团队本身是个风险，新手居多，项目经理也是新手（在项目管理方面）； 其次，如何解决新项目经理上手问题呢，如果非得这么做的话，我认为有几点可以做：
1、不能完全放手，项目经理上面应该有部门经理或其他有经验的项目经理，需要多带带；
2、没有经验的项目经理更要尽量细化计划，案例中的项目计划太粗放了；
3、领导多多review，缩短review的，最小单位可以做到每日一次汇报。
案例 6