企业经营战略课程设计
案例题目
如家酒店连锁上市后的发展战略
作者姓名 李 佳
专业班级 中小企业经营管理
学 号 [**************]
提交日期 2015 年 12 月
一、评估外部环境的机会和威胁
（一）宏观环境分析
1.1社会环境
随着中国经济的快速发展，国民收入水平的提高，各地区交流联系的加强以
及交通的愈加便捷使得人员流动增加，随之对于酒店的需求量也大幅上升。
1.2技术因素
对于如家这种经济型酒店，其运营模式依赖互联网。借助携程旅行网广纳客
源，同时也借助网络平台实现标准化经营，提供一致性服务。互联网的迅速发展，
为如家酒店创造机遇，也将创造未来。
1.3宏观经济
中国经济模式正走向现代化经营，而西方形式的经济模式讲究效率与标准。
经济型的如家酒店适应经济潮流而生，实践着提供标准化、干净、温馨、舒适、
贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递
着适度生活的简约生活理念。
1.4市场规模
在发达国家，经济型酒店占到了60%的市场份额，而在中国，国内经济型酒
店的总体规模格局尚末成熟。其成长空间较大。
（二）微观环境分析
2.1竞争者分析
经济型酒店的竞争对手有三类，一以四五星级为代表的高级酒店；二以只提
供简单住宿为主的社会旅馆；三同层次的经济型酒店。由于定位不同，对于前两
者竞争对手存在的竞争压力并不是很大，但是随着人们的生活水平提高，会有一
部分客源流向高星级酒店；而星级酒店的价格竞争策略也值得注意，会影响到经
济型酒店的消费市场。而主要竞争压力来源还是自同档次的酒店，经济型酒店的
崛起，以及以如家酒店为类似的简单经营模式正在被越来越多的酒店所效仿。
2.2潜在的进入者
目前，国内没有一家连锁酒店占有市场的绝对主导地位。尤其在部分地区，
酒店业的发展还有一定的空间。这为潜在进入者留有空间与机会。又随着我国经
济体制和政治体制的进一步改革，在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别
是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整
体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。
2.3替代品的威胁
经济型酒店作为独特的服务行业，主要解决出行的住宿问题，相对地，替代
品的威胁几乎没有。
2.4购买者的讨价还价能力
顾客都希望花最少的钱得到最好的服务，相对于经济型酒店而言，购买者在
相同条件下，当然会选择价廉的酒店，因此，购买的讨价还价能力归根到底是同
行业之间的竞争问题。
2.5供应者的讨价还价能力
目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争。从这个方面讲，经济型酒店的
讨价还价能力不强。
（三）行业的竞争焦点和关键成功要素
消费服务不同于消费品之处在于，其竞争焦点不仅在于物美价廉，还在于便
利性。对于酒店行业，入住率与地理位置息息相关，甚至决定了酒店经营的成果。
如家酒店与携程网密切合作，在订房上占有绝对优势。但顾客订房的前提却是考
虑入住时的便利性。而正是因为此点，从而在现有市场格局下，无论是竞争的门
槛还是成本都降低，让大大小小的模仿者敢于竞争。
因此，解决入住时的便利性是未来如家连锁酒店压制竞争对手，赢得市场的
关键。
从战略上讲，如家应当减少甚至停止酒店的收购，将融资来的资金用于深入
品牌发展拓宽市场份额。
二、企业的内部经营和资源能力状况分析
（一）SWTO分析
企业近些年高速收购扩张，将融资所得都投入在并购上，现有的战略并不适合当下发展。而关于打造第二品牌，也是与目前市场形势不符，当前市场类似如家酒店的品牌已经渐多，像速8、布丁等都如雨后春笋，后者并不比前者差，相同的经营模式使得市场正被一步步瓜分，再创造新品牌也没有对挽救市场有多大作用。相反地，应当深入原有品牌发展，提供市场所需，为顾客创造便利，抢占客源。
三、公司战略制定
（一）公司层战略
当前经济型酒店市场形势下，为顾客提供便利性是未来发展的关键，也是竞争的关键点。因此，打造如家连锁酒店的便利特色至关重要。只有这样，才能达到使如家酒店立于经济型酒店龙头地位的愿景。
而如家酒店可以在现有的品牌形象下，充分发挥竞争优势，热情标准的服务和便利的入住将更有利于如家酒店上市后的发展。
具体可从以下入手：
1.发挥上市优势，将资金集中打造原有品牌
品牌是企业的灵魂，企业品牌传达的是企业的经营理念。良好的品牌作为无形资产发挥着独特的作用，而这一作用的效果在服务业更为明显。
上市后，如家获得了庞大的资金，广播战略并没能使如家发展壮大。应当在前车之鉴下，改变战略，进行品牌深耕，根据品牌这条线，向前后一体化，形成坚固的产业链。
2.严格控制成本，提高盈利能力
控制成本是经济型酒店立足的法宝。但随着竞争者、模仿者的追随，控制成本更是成为酒店管理者必须考虑的问题。如家酒店需继续精益求精，精简理念要贯彻全公司上下。也只有做到这一步，才能在入市后已经进入全球化竞争时代的市场中，仍然能在众多竞争中立于不败之地和创造良好的盈利能力。
3.标准化经营，追求卓越服务
从目前而言，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。 标准
化要求做到统一，统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统等等。当然，标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为保证。优质酒店模式。如家才能将其他模仿者拉开差距。
（二）业务层战略
如家酒店相对其他经济型酒店，一直有较好的品牌形象。在保持原有的竞争优势之外，应当将重点放在打造便利性上，在地理位置上创先打入市场。在整个价值链上，注重向前向后一体化，关注回头客，适当对于回头客提供优惠政策，以便在相同条件下时或相对劣势条件下时仍然能使顾客选择如家。
1.市场细分精细化
“干净、温馨”的酒店产品使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。
2.网络营销深入化
携程旅行网让如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。
（三）职能层战略
建立现代化管理模式，对于公司内部，做到专心专业专注。岗位职责明确清晰，落实到人。
打造品牌，扩大市场占有率，以业务部为主导，其他部门积极配合。信息公开化透明化，及时反馈信息，抓住市场机遇。
企业经营战略课程设计
案例题目
如家酒店连锁上市后的发展战略
作者姓名 李 佳
专业班级 中小企业经营管理
学 号 [**************]
提交日期 2015 年 12 月
一、评估外部环境的机会和威胁
（一）宏观环境分析
1.1社会环境
随着中国经济的快速发展，国民收入水平的提高，各地区交流联系的加强以
及交通的愈加便捷使得人员流动增加，随之对于酒店的需求量也大幅上升。
1.2技术因素
对于如家这种经济型酒店，其运营模式依赖互联网。借助携程旅行网广纳客
源，同时也借助网络平台实现标准化经营，提供一致性服务。互联网的迅速发展，
为如家酒店创造机遇，也将创造未来。
1.3宏观经济
中国经济模式正走向现代化经营，而西方形式的经济模式讲究效率与标准。
经济型的如家酒店适应经济潮流而生，实践着提供标准化、干净、温馨、舒适、
贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递
着适度生活的简约生活理念。
1.4市场规模
在发达国家，经济型酒店占到了60%的市场份额，而在中国，国内经济型酒
店的总体规模格局尚末成熟。其成长空间较大。
（二）微观环境分析
2.1竞争者分析
经济型酒店的竞争对手有三类，一以四五星级为代表的高级酒店；二以只提
供简单住宿为主的社会旅馆；三同层次的经济型酒店。由于定位不同，对于前两
者竞争对手存在的竞争压力并不是很大，但是随着人们的生活水平提高，会有一
部分客源流向高星级酒店；而星级酒店的价格竞争策略也值得注意，会影响到经
济型酒店的消费市场。而主要竞争压力来源还是自同档次的酒店，经济型酒店的
崛起，以及以如家酒店为类似的简单经营模式正在被越来越多的酒店所效仿。
2.2潜在的进入者
目前，国内没有一家连锁酒店占有市场的绝对主导地位。尤其在部分地区，
酒店业的发展还有一定的空间。这为潜在进入者留有空间与机会。又随着我国经
济体制和政治体制的进一步改革，在市场经济机制没有完全建立起来之前，特别
是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下，即使经济型酒店经营整
体处于不景气的状态下，仍有大量的潜在进入者。
2.3替代品的威胁
经济型酒店作为独特的服务行业，主要解决出行的住宿问题，相对地，替代
品的威胁几乎没有。
2.4购买者的讨价还价能力
顾客都希望花最少的钱得到最好的服务，相对于经济型酒店而言，购买者在
相同条件下，当然会选择价廉的酒店，因此，购买的讨价还价能力归根到底是同
行业之间的竞争问题。
2.5供应者的讨价还价能力
目前经济型酒店之间的竞争主要是价格竞争。从这个方面讲，经济型酒店的
讨价还价能力不强。
（三）行业的竞争焦点和关键成功要素
消费服务不同于消费品之处在于，其竞争焦点不仅在于物美价廉，还在于便
利性。对于酒店行业，入住率与地理位置息息相关，甚至决定了酒店经营的成果。
如家酒店与携程网密切合作，在订房上占有绝对优势。但顾客订房的前提却是考
虑入住时的便利性。而正是因为此点，从而在现有市场格局下，无论是竞争的门
槛还是成本都降低，让大大小小的模仿者敢于竞争。
因此，解决入住时的便利性是未来如家连锁酒店压制竞争对手，赢得市场的
关键。
从战略上讲，如家应当减少甚至停止酒店的收购，将融资来的资金用于深入
品牌发展拓宽市场份额。
二、企业的内部经营和资源能力状况分析
（一）SWTO分析
企业近些年高速收购扩张，将融资所得都投入在并购上，现有的战略并不适合当下发展。而关于打造第二品牌，也是与目前市场形势不符，当前市场类似如家酒店的品牌已经渐多，像速8、布丁等都如雨后春笋，后者并不比前者差，相同的经营模式使得市场正被一步步瓜分，再创造新品牌也没有对挽救市场有多大作用。相反地，应当深入原有品牌发展，提供市场所需，为顾客创造便利，抢占客源。
三、公司战略制定
（一）公司层战略
当前经济型酒店市场形势下，为顾客提供便利性是未来发展的关键，也是竞争的关键点。因此，打造如家连锁酒店的便利特色至关重要。只有这样，才能达到使如家酒店立于经济型酒店龙头地位的愿景。
而如家酒店可以在现有的品牌形象下，充分发挥竞争优势，热情标准的服务和便利的入住将更有利于如家酒店上市后的发展。
具体可从以下入手：
1.发挥上市优势，将资金集中打造原有品牌
品牌是企业的灵魂，企业品牌传达的是企业的经营理念。良好的品牌作为无形资产发挥着独特的作用，而这一作用的效果在服务业更为明显。
上市后，如家获得了庞大的资金，广播战略并没能使如家发展壮大。应当在前车之鉴下，改变战略，进行品牌深耕，根据品牌这条线，向前后一体化，形成坚固的产业链。
2.严格控制成本，提高盈利能力
控制成本是经济型酒店立足的法宝。但随着竞争者、模仿者的追随，控制成本更是成为酒店管理者必须考虑的问题。如家酒店需继续精益求精，精简理念要贯彻全公司上下。也只有做到这一步，才能在入市后已经进入全球化竞争时代的市场中，仍然能在众多竞争中立于不败之地和创造良好的盈利能力。
3.标准化经营，追求卓越服务
从目前而言，标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。 标准
化要求做到统一，统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统等等。当然，标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为保证。优质酒店模式。如家才能将其他模仿者拉开差距。
（二）业务层战略
如家酒店相对其他经济型酒店，一直有较好的品牌形象。在保持原有的竞争优势之外，应当将重点放在打造便利性上，在地理位置上创先打入市场。在整个价值链上，注重向前向后一体化，关注回头客，适当对于回头客提供优惠政策，以便在相同条件下时或相对劣势条件下时仍然能使顾客选择如家。
1.市场细分精细化
“干净、温馨”的酒店产品使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。
2.网络营销深入化
携程旅行网让如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其他竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。
（三）职能层战略
建立现代化管理模式，对于公司内部，做到专心专业专注。岗位职责明确清晰，落实到人。
打造品牌，扩大市场占有率，以业务部为主导，其他部门积极配合。信息公开化透明化，及时反馈信息，抓住市场机遇。