一、动机
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。"
二、 目标
兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。
两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业共同成长，另一个说，我要在三年要成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了，我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。
曾经有一个企业找到我们说，他投资的房地产项目，八千万资金压了两年，本年有望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金，他觉得不妥，但又不知该怎么办。顾问前去调查，项目经理说，业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析，别人是按正常情况下经营计算的利润，而该项目当初是存在巨大风险的，老板应该获得其比别人付出的更多风险的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，项目经理接受了顾问提出的激励方案，并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功，项目经理也得到了应有的报酬。在顾问回访中，项目经理说，要是我们只按一般的保本和利润目标经营，肯定不会有现在这么成功，是你们帮助制定了更高的目标，我们严格要求，努力工作，才获得了双赢。
的确，只要你认为目标是合理的，你就会为之奋斗，达到这个目标。所以当经营者接受股东要求的经济增加值（EVA）指针时，就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的经营本领，实现这个目标。人力资源的工作之一，就是帮助不同的组织和个人设计更高一点的目标及其评价指针，促使其发挥出最大的潜力。
三、 动力
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人有买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？
猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。
深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很多。
为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钓，减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别上，就促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。
人力资源就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。
四、 长期的"骨头"
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说："我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？
A是一家化妆一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说："兄弟，你说我这些手下怎么回事？以前做的好好的，现在不如以前努力了，公司现在效益不好，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作？"没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走了，有的也自己创业，变成了他的竞争对手。
B是一家医药企业的老总，公司出现了高层震荡，营销老总带着很多人集体调槽到一家竞争对手。 B气鼓鼓的说，我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该长的也长了，他们为什么还要走呢？
A和B都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来，他们没有想明白为什么员工会走，老功臣会走，有能力的人会走。公司的政策导向是这样，员工自然而然会作出这样的反映。那么，要想解决这样的问题，必须不但将员工、公司的短期利益结合起来，而且要将员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。
猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。
故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标--创造一种发挥"人力资源"最大能力、获得最大价值的工作管理机制。
五、 未完的故事
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说："我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？"于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。
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六、从动物选美看绩效考核
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？
现在回过头来看绩效考核，很多公司推行绩效考核，有的HR工作者连绩效考核和绩效管理都分不清，就在企业搞什么KPI、KIS、什么平衡记分卡、360度考
核，一到年终人力资源部的秀才们就辛苦起来了，花几周时间来在办公室里搞绩效考核表，拿到各个部门去让经理们评分，但上面的考核内容与实际工作中的没一点相似之处，考核什么？只能是走过场。到头来员工不满意要骂，公司不满意更要骂。
大部份HR工作者在做考核时，不了解业务部门的工作流程，不去看工作目标，请问怎么去做考核，有的是了解了，可是在制定考核表时，不能很好的去把业务部门的工作定量和定性，考核一些比较空洞无意义的内容，比喻“对部门的思想道德建设”、“个人的工作能力和思想”什么是道德建设？道德建设的定义是什么？个人的工作能力是什么？哪方面的工作能力？如何体现出来的？ 总的一句，忽略了目标的考核是无意义、不切实际的，就像是人力资源部门忘记了自己的主要目标一样，人力资源部门的工作目标是“提高员工满意度，激励员工”！
七、猫捉老鼠与绩效考核
开轩面场圃，把酒话桑麻„„”在绩效考核的季节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但仍然有话要说。
我们不妨换个方法解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不生疏的寓言故事。
怎么给猫分鱼?
猫在主人嘱咐下到房子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突往返，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，嘲笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不晓得我们两个的‘跑’是完整不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为生命而跑啊！”
这就是典范的绩效问题。
正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的职员却总似乎是老牛拉破车一样？”那位老总答复道：“那是由于你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只有在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都能够解决了，而且很丰富。”
薪酬设置 前有黄金后有老虎
主人想，猫说得也对，得想个方法,绩效工资，让猫也为自己的生存而斗争。于是，主人就多买了几只猫，并划定但凡可以抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很恶感和不适应，但随着时间的推移，也匆匆适应了这种机制。这一招果然见效，猫们纷纭努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因而，主人也轻松和安定了许多，不再昼夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销体系中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一按期间免费供给产品，不提供其余前提，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全体归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年初一并结算。这就是曾经被浙江企业广泛采取的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬轨制，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成绩了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到苦海无边，罚要罚得六神无主。恰是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种水平上有效地增进了中国企业的成长。
绩效考核狮子、羚羊和草原的生物链游戏
过了一段时间，问题又呈现了，主人发现固然天天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。本来有些擅长察看的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验十分丰盛，而小老鼠逃跑速度绝对比拟慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对猫们的奖赏是依据其抓到老鼠的数量来盘算的。
主人发现了蹊跷，决定改革奖惩处法，按照老鼠的重量来计算给猫的食品。这一招很快起到了的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型利用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演化和改变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的疾速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的合适之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效治理还必须进行横向对照，也就是说它必需融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了街坊家的门。邻居先容说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去辅助才能差的，让它们之间彼此学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就显著回升了。” 主人感到这样的方式无比好，就复制过来。可履行一段时间后，发现后果一点也不好，猫们根本就没有学习的踊跃性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？
主人决定和猫们开会探讨。
猫们说：“抓老鼠已经很辛劳了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是依照以前的措施分，你让我们怎么乐意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工协作的吗？我们经常为分鱼打架，还怎么配合？”
主人认为猫们说得也有情理，决定彻底改造分鱼的方法。不论猫们每天是否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额定的嘉奖。
但是细心一想，仍是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包围，有的负责外围巡逻，避免老鼠从包抄困中逃跑。每个小组应当按抓到的老鼠数量来调配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调剂一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
这回主人可真的犯难了。
故事中的“主人”的迷惑，正是很多企业都曾经遇到过或正在阅历的难题。只有从真正意思上解决了这些困难，才干保障绩效考察不会流于情势甚或事与愿违。
1.怎么样根据行业的薪资状态和水平制订企业的薪资系统？个别来说，企业行业位置越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以恰当低于行业均匀程度。但如果要找到优秀人才和留住优良的人才，则要超出雇员的冀望。
2．如何联合企业的特色构建企业的学习型团队？学习是基本，团队是支持，文明是中心，气氛是保障，而终极的目标则是可能发生出产力和进步生产力。
3．虚构团队和名目经理制在企业中如何更好地施展作用？要害的一点就是要最大程度地下降企业的内部沟通交易本钱，不然就适得其反，一伙不正式组织束缚的人就会终日吵架和摩擦。
4．团队中的岗位义务制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的久远发展考虑，个人好汉并非好事，把一个组织或一个部分的命根子悬于一人之手，那可是很懦弱的,《诡牛》――希区柯克式笔墨，挑衅人类神经极限。只有豪杰引导的优秀团队才是企业真正的盼望。
在专业分工的时期，每只猫都无奈独自捉住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理庞杂，须要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的进程导向要解决的问题,培训 将员工“一网打尽”。 文化建设经营家庭与经营岗位
事件开始向坏的方向发展。主人发明猫们抓老鼠的数量和重量开端显明降低了，而且越是有教训的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量降落得越厉害。
主人又去问猫们。猫们说：“咱们把最好的时光都贡献给了你呀,岗位技能工资，主人。可是，跟着时间的推移我们会逐步老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数目跟重量进行汇总、剖析，做出了照功行赏的决议：假如抓到的老鼠超过必定的数量和分量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年迈时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。
猫们很愉快，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的义务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量实现了目的。
然而这时，其中有一只猫说：“我们这么尽力，只得到多少条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能本人借鉴门户，自己抓老鼠给自己呢？”
于是有些猫分开了主人，开始子自己创业做主人之路。
如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机遇竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。
对于企业来说，必须持重永续经营；而对于企业的个体来说，人的精神和膂力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就造成不了自己的连续竞争力。正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会始终拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。
如果一个企业的营销系统不能斟酌员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的损害。
一个企业，就像一个家庭，只有靠一直的裂变和生殖，能力稳固和繁华。一个员工，就像家庭中的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣茂发。一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的总会拼命为其提供一些方便条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，常是千般阻拦万般禁止。为什么不能在企业内部构成一种内部创业的机制呢？既为自破门户者提供了平台，又强大了企业的竞争力，而且，还少了一个潜在的竞争对手。
这就是企业文化的力气。
八、
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”
启示：
这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。
我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。
然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均„„
所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了„„
九、在一次绩效考核管理讲座中，笔者听到这样一则寓言故事，感触颇深。
故事的题目叫《主人和猫》，说是主人养了一只猫，给它创造了优越的环境，猫吃了睡、睡了吃，养得白白胖胖，一只老鼠也没捉过。不久，主人家中老鼠成群。于是，主人对猫说：“你每天拿一根老鼠尾巴给我，就可以得到你的口粮，不交老鼠的尾巴就没有饭吃。”刚开始，猫很不适应这种机制，不愿意扑下身子捉老鼠。看主人主意已定，猫只好想办法了。但是它想的不是怎样去捉老鼠，而是怎样去贿赂老鼠，拿老鼠的尾巴做交易，老鼠当然求之不得。就这样，猫完成了每天一根老鼠尾巴的考核任务，得到了它的口粮，老鼠们也有了他们安逸的住所。当然，主人家的老鼠不但没减少，反而越来越多了。
由此笔者想到，企业也可能存在“鼠尾式”考核机制。如果考核目标定位不准，考核方法运用不当，就有可能产生相反的结果——本来是制定制度激励猫去灭鼠，结果却是弄虚作假、违规操作，甚至造成更严重的后果。
笔者认为，企业要避免考核机制带来“鼠尾式”负效应，应注意以下三个方面：
一是科学制定考核标准。考核标准就像一把双刃剑，制定得当，可以激励先进，鞭策后进，提高工作效率，促进企业良性发展。反之，则会打击员工的积极性，降低工作效率。以老鼠尾巴作为猫的考核标准，固然比以往没有考核标准强得多，然而这个标准制定得是不是完善，是不是符合实际？是交老鼠尾巴、交整只老鼠，还是看家中老鼠数量有没有减少？按照猫的职业化本性，它应该去捉老鼠，但是假如这只猫根本不想去捉老鼠，或者它根本没有捉鼠本领的话，在很大程度上就增加了它为讨好主人而弄虚作假、投机取巧的可能性。所以说，猫的主人在制定考核标准的时候，因考虑不周而犯了上面这样一个错误，导致家中鼠患日增。对于一个企业而言也是这样，企业要建立科学的考核激励机制，制定行之有效的考核标准，而且一定要在了解企业目标任务和员工真实想法的基础上制定，标准既不能太高、也不能太低，要体现“员工通过努力能达到”这一原则。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可，避免“鼠尾式”投机的隐患。
二是不断完善考核方案。绩效考核方案是否能起到应有的作用，还需要在实施中不断检验和完善，随形势发展不断调整和创新。其制订与实施的过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价的过程，绩效信息渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息质量的好坏都直接影响绩效管理效果。考核不是简单地给员工评分。在考核过程中，要主动找员工沟通，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，帮助他们完成任务、提高自己。也只有这样，考核结果才能更客观、公正。故事中猫的主人在对猫进行管理时，下了指标后就不管不问了，没有重视它是怎样弄到老鼠尾巴的，缺少了考核中很重要的两个环节：沟通和监督。
三是正确看待考核结果。考核的真正目的是鼓励员工努力工作。考核机制是激励的有效方法，它只是为实现某种目标所采取的手段，是约束性和针对性比较强的直接作用机制，而不是最终目的，也不是唯一和万能的。通用电气公司在这方面做得比较好，他们根据考核结果，重奖那些利用高明的科技手段完成高难度工作的员工，从而激励广大员工更加努力用心地工作，促进企业更好、更快、更稳地发展。我们在进行绩效考核的过程中，要正确看待考核结果，认真分析，并采取措施，调动员工工作积极性，发挥员工能动性和创造性。
目前，供电企业要建设“一强三优”现代企业，首先要建立现代企业管理制度，建立科学的、先进的岗位目标考评体系。只有这样，才能避免产生“鼠尾式”负效应，有效地开展目标管理和绩效考核。
六、
有这样一则寓言故事：“渔夫在河边打鱼，看见一条蛇正将一只青蛙吞进腹中，出于同情，渔夫把青蛙救了出来。可是蛇也饥饿难忍，渔夫又觉得过意不去，于是就喂了蛇一块肉，看着青蛙和蛇高兴地走了，渔夫心中有一种莫大的成就感。第二天，渔夫又看到蛇嘴里咬着二只青蛙，于是他又救了青蛙，喂了蛇一块肉。第三天清晨，渔夫打开门，吓了一跳，有几条蛇嘴里都咬着青蛙，等待着渔夫的奖赏。渔夫反思自己，为什么情况会越来越糟。自己主观愿望是想让
蛇不再糟蹋青蛙，而蛇却把糟蹋青蛙当作得到奖赏的条件，他后悔自己不分忠奸，该奖的奖了，不该奖的也奖了”。这个寓言故事告诉我们，奖赏不一定得到好报，奖赏要看条件，奖赏要讲“度”。
薪酬分配和绩效考核，是企业管理中一个至关重要的问题，也是令企业各级管理者十分棘手的问题。在许多企业中，无论管理者如何使出 “浑身解数”，不停地制定、完善薪酬分配制度和绩效考评办法，尽可能地提高员工收入水平，然而其结果总是收效甚微，企业的效率照例无法提高，员工、部属依旧无精打采，整个企业如同一台生锈的机器，所带来的直接后果，是员工无积极性，甚至导致人才流失，组织不稳定。薪酬分配和绩效考核的核心问题是公平问题，实质是怎样对员工进行分配和奖罚。
怎样才使薪酬分配和绩效考核适度并实现真正意义上的公平？我个人认为： 首先，要有明确的目的。 对今天的企业而言，成功的最大障碍，就是所要的行为和所奖励的行为之间有相当的距离。美国管理专家拉伯福说：“我所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：‘人们会去做受到奖励的事情'”。大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。目的一定要明确。作为一个管理者，奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示一种价值的标准。你的下属或者认同你的价值标准，努力做你希望的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。除此之外，没有第四种可能。
因此，作为一个管理者，建立自己正确的（符合企业根本利益的）、明确的（不是模棱两可、摇摆不定的）目的，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，这应该是管理中的头等大事。
一、动机
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说："你们两个之间小的反而跑得快很多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。"
二、 目标
兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。
两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业共同成长，另一个说，我要在三年要成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了，我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干时，我们企业已经在另一个层次上了，或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。
曾经有一个企业找到我们说，他投资的房地产项目，八千万资金压了两年，本年有望开盘。项目经理要求按收回成本后的利润拿提成奖金，他觉得不妥，但又不知该怎么办。顾问前去调查，项目经理说，业界的操盘手都是这么拿提成的。顾问给他分析，别人是按正常情况下经营计算的利润，而该项目当初是存在巨大风险的，老板应该获得其比别人付出的更多风险的风险回报，然后才是项目的真正利润。通过计算，项目经理接受了顾问提出的激励方案，并与顾问一起细化了项目运作实施措施。最后该项目获得巨大成功，项目经理也得到了应有的报酬。在顾问回访中，项目经理说，要是我们只按一般的保本和利润目标经营，肯定不会有现在这么成功，是你们帮助制定了更高的目标，我们严格要求，努力工作，才获得了双赢。
的确，只要你认为目标是合理的，你就会为之奋斗，达到这个目标。所以当经营者接受股东要求的经济增加值（EVA）指针时，就会拿出应该比一般资本收益更高经营水平的经营本领，实现这个目标。人力资源的工作之一，就是帮助不同的组织和个人设计更高一点的目标及其评价指针，促使其发挥出最大的潜力。
三、 动力
猎人想，猎狗说的对的。我要想得到更多的猎物，就的想个好办法。于是，猎人有买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一着果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有的吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？
猎人在猎狗中引进了竞争机制，一定时间内收到了效果，但是随着时间的推移，骨头对于猎狗们来说，诱惑力会越来越小。
深圳某企业推行绩效考核，考核成绩与工资挂钩，一定时间内，大家都都非常紧张，害怕自己的成绩不好，一是影响收入，二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了半年左右的运作，却出现了这样的现象：其一，员工都找着自己的主管争考核分，相互攀比，最后每个班组成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，员工说，"不就是扣分扣几块钱吗，爱扣就扣去！"--员工的神经已经麻木了，根本起不到考核改进工作和激励的作用。
公司认识到问题的严重性，重新设计了绩效考核方案，每月的工资与考核不直接挂钩，将绩效工资固定，每半年调整一次绩效果工资的级别。实行一年多来，效果比以前好很多。
为什么同样的考核评分，效果却不同呢？前者员工每月关注的是工资，不让自己吃亏别人占便宜，结果考核失去了原有的意义；后者，每月关注的是真实的工作评价，能够帮助工作改进和提高。考核结果，通过一定的时间跨度与工资挂钓，减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作的目的；同时绩效结果又绩效工资的级别上，就促使员工改善工作，提高或保持较好的绩效。这就是该绩效薪酬系统成功的关键。
人力资源就是要找到正确的激励方法，使工作者在保持良好工作氛围的基础上，发挥出最大能力。
四、 长期的"骨头"
猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一端时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降的越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说："我们把最好的时间都奉贤给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？
A是一家化妆一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说："兄弟，你说我这些手下怎么回事？以前做的好好的，现在不如以前努力了，公司现在效益不好，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作？"没过多久，跟随他创业的几个老弟兄都走了，有的也自己创业，变成了他的竞争对手。
B是一家医药企业的老总，公司出现了高层震荡，营销老总带着很多人集体调槽到一家竞争对手。 B气鼓鼓的说，我已经为他们做了很多，奖金该兑现的就兑现了，工资该长的也长了，他们为什么还要走呢？
A和B都没有将员工的短期利益与长期利益结合起来，他们没有想明白为什么员工会走，老功臣会走，有能力的人会走。公司的政策导向是这样，员工自然而然会作出这样的反映。那么，要想解决这样的问题，必须不但将员工、公司的短期利益结合起来，而且要将员工、公司的短期利益与长期利益结合起来。人力资源管理的一个重要目标就是不断的将员工的短期利益与长期利益结合起来，因此，才出现了股票期权、员工持股。
猎人是精明的，他懂得如何让猎狗发挥最大的能量，不断的调节猎狗的士气。
故事虽然简单，给我们的启示却是很多的。我们的企业、人力资源工作者在工作中怎样调动员工的积极性而达到企业的目的，通过什么样的过程，营造什么样的氛围，让有能力人的发挥最大能力。这实际上就是人力资源的工作目标--创造一种发挥"人力资源"最大能力、获得最大价值的工作管理机制。
五、 未完的故事
猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说："我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？"于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。
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六、从动物选美看绩效考核
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”
北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。”
蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。”
猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”
动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。
老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物。”
老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？
现在回过头来看绩效考核，很多公司推行绩效考核，有的HR工作者连绩效考核和绩效管理都分不清，就在企业搞什么KPI、KIS、什么平衡记分卡、360度考
核，一到年终人力资源部的秀才们就辛苦起来了，花几周时间来在办公室里搞绩效考核表，拿到各个部门去让经理们评分，但上面的考核内容与实际工作中的没一点相似之处，考核什么？只能是走过场。到头来员工不满意要骂，公司不满意更要骂。
大部份HR工作者在做考核时，不了解业务部门的工作流程，不去看工作目标，请问怎么去做考核，有的是了解了，可是在制定考核表时，不能很好的去把业务部门的工作定量和定性，考核一些比较空洞无意义的内容，比喻“对部门的思想道德建设”、“个人的工作能力和思想”什么是道德建设？道德建设的定义是什么？个人的工作能力是什么？哪方面的工作能力？如何体现出来的？ 总的一句，忽略了目标的考核是无意义、不切实际的，就像是人力资源部门忘记了自己的主要目标一样，人力资源部门的工作目标是“提高员工满意度，激励员工”！
七、猫捉老鼠与绩效考核
开轩面场圃，把酒话桑麻„„”在绩效考核的季节说起绩效考核的话题却远没那么轻松。但仍然有话要说。
我们不妨换个方法解读这个大话题，这是一种便捷的“换脑”方式。“猫捉老鼠”——一个大家并不生疏的寓言故事。
怎么给猫分鱼?
猫在主人嘱咐下到房子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠，几个奔突往返，到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景，嘲笑道：“大的反而抓不住小的。”猫回答说：“你不晓得我们两个的‘跑’是完整不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为生命而跑啊！”
这就是典范的绩效问题。
正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总：“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货，而我们的职员却总似乎是老牛拉破车一样？”那位老总答复道：“那是由于你们的员工再怎么为你卖命工作，他最多只能得到一顿丰盛的饭；而我们的员工只有在为我拼命工作的话，他一辈子的饭都能够解决了，而且很丰富。”
薪酬设置 前有黄金后有老虎
主人想，猫说得也对，得想个方法,绩效工资，让猫也为自己的生存而斗争。于是，主人就多买了几只猫，并划定但凡可以抓到老鼠的，就可以得到5条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很恶感和不适应，但随着时间的推移，也匆匆适应了这种机制。这一招果然见效，猫们纷纭努力去追捕老鼠，因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因而，主人也轻松和安定了许多，不再昼夜睡不着觉了。
这种薪酬设置在营销体系中，被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一按期间免费供给产品，不提供其余前提，但谁能把产品卖了，谁就有重奖，同时，差价全体归个人。差价每卖一台就兑现一台，奖赏年初一并结算。这就是曾经被浙江企业广泛采取的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬轨制，使得浙江的产品卖到了全国，甚至是全世界，同时成绩了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”，奖要奖到苦海无边，罚要罚得六神无主。恰是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”，在某种水平上有效地增进了中国企业的成长。
绩效考核狮子、羚羊和草原的生物链游戏
过了一段时间，问题又呈现了，主人发现固然天天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。本来有些擅长察看的猫，发现大的老鼠跑得快、逃跑的经验十分丰盛，而小老鼠逃跑速度绝对比拟慢、逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对猫们的奖赏是依据其抓到老鼠的数量来盘算的。
主人发现了蹊跷，决定改革奖惩处法，按照老鼠的重量来计算给猫的食品。这一招很快起到了的作用。
这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型利用。尤其是家电行业，企业总部对于分支机构，分公司经理对于业务经理，业务经理对于促销员，都曾经走过这种由量提成到按额提成的演化和改变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性，也都有效地促进了企业的疾速发展。没有完全的好坏之分，只有相对的合适之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。
当然，薪酬设置和绩效治理还必须进行横向对照，也就是说它必需融入到整体行业环境中，否则，就会是“铁打的营盘流水的兵”，或者招不到人才，或者留不住人才。
过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多，可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了街坊家的门。邻居先容说：“我的猫中有能力强的，也有能力差的。我让能力强的去辅助才能差的，让它们之间彼此学习；另外，我将猫们编成几组，每一组猫分工配合，这样，抓到老鼠的数量就显著回升了。” 主人感到这样的方式无比好，就复制过来。可履行一段时间后，发现后果一点也不好，猫们根本就没有学习的踊跃性，每个小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里？
主人决定和猫们开会探讨。
猫们说：“抓老鼠已经很辛劳了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了，但鱼还是依照以前的措施分，你让我们怎么乐意去学习呢？另外，分鱼时你知道我们是怎样分工协作的吗？我们经常为分鱼打架，还怎么配合？”
主人认为猫们说得也有情理，决定彻底改造分鱼的方法。不论猫们每天是否抓到老鼠，都分给固定数量的鱼，抓到老鼠后，还有额定的嘉奖。
但是细心一想，仍是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包围，有的负责外围巡逻，避免老鼠从包抄困中逃跑。每个小组应当按抓到的老鼠数量来调配，但小组内部如何分配呢？鱼的数量是永远不变，还是过一段时间调剂一次？分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢？
这回主人可真的犯难了。
故事中的“主人”的迷惑，正是很多企业都曾经遇到过或正在阅历的难题。只有从真正意思上解决了这些困难，才干保障绩效考察不会流于情势甚或事与愿违。
1.怎么样根据行业的薪资状态和水平制订企业的薪资系统？个别来说，企业行业位置越低,薪酬状况就要高于行业平均水平；企业行业地位越高，薪酬状况可以恰当低于行业均匀程度。但如果要找到优秀人才和留住优良的人才，则要超出雇员的冀望。
2．如何联合企业的特色构建企业的学习型团队？学习是基本，团队是支持，文明是中心，气氛是保障，而终极的目标则是可能发生出产力和进步生产力。
3．虚构团队和名目经理制在企业中如何更好地施展作用？要害的一点就是要最大程度地下降企业的内部沟通交易本钱，不然就适得其反，一伙不正式组织束缚的人就会终日吵架和摩擦。
4．团队中的岗位义务制如何制定，才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展？从中国目前企业的现状来说，个人英雄辈出。但从企业的久远发展考虑，个人好汉并非好事，把一个组织或一个部分的命根子悬于一人之手，那可是很懦弱的,《诡牛》――希区柯克式笔墨，挑衅人类神经极限。只有豪杰引导的优秀团队才是企业真正的盼望。
在专业分工的时期，每只猫都无奈独自捉住老鼠，但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理庞杂，须要群体协凋，已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的进程导向要解决的问题,培训 将员工“一网打尽”。 文化建设经营家庭与经营岗位
事件开始向坏的方向发展。主人发明猫们抓老鼠的数量和重量开端显明降低了，而且越是有教训的猫们或团队，抓老鼠的数量和重量降落得越厉害。
主人又去问猫们。猫们说：“咱们把最好的时光都贡献给了你呀,岗位技能工资，主人。可是，跟着时间的推移我们会逐步老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们鱼吃吗？”
于是，主人对所有的猫抓到的老鼠的数目跟重量进行汇总、剖析，做出了照功行赏的决议：假如抓到的老鼠超过必定的数量和分量，年老时就可领到一笔丰富的退休金，而且，年迈时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。
猫们很愉快，每个人都奋勇向前，日夜苦战，努力去完成主人规定的义务。一段时间过后，有一些猫终于按主人规定的数量和重量实现了目的。
然而这时，其中有一只猫说：“我们这么尽力，只得到多少条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，我们为什么不能本人借鉴门户，自己抓老鼠给自己呢？”
于是有些猫分开了主人，开始子自己创业做主人之路。
如果说，有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机遇竞争力的话，那么，有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。
对于企业来说，必须持重永续经营；而对于企业的个体来说，人的精神和膂力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就造成不了自己的连续竞争力。正如故事中的猫们，如果主人没有解除它们的后顾之忧，它们怎么会始终拼命下去呢？而一旦解决了后顾之忧，拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。
如果一个企业的营销系统不能斟酌员工后顾之忧的话，员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走，要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的损害。
一个企业，就像一个家庭，只有靠一直的裂变和生殖，能力稳固和繁华。一个员工，就像家庭中的一员，只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样，企业家庭才会欣欣茂发。一旦家庭成员到了成家立业的时候，做父母的总会拼命为其提供一些方便条件。而我们的企业呢？对于想自立门户的员工，常是千般阻拦万般禁止。为什么不能在企业内部构成一种内部创业的机制呢？既为自破门户者提供了平台，又强大了企业的竞争力，而且，还少了一个潜在的竞争对手。
这就是企业文化的力气。
八、
一位哲学家在海边目睹了一艘船遇难，船上的水手和乘客全部溺毙了。他大骂苍天之不公－－只因为一个罪犯在船上而让众多无辜者受害。
当他正沉迷于这种思想的时候，他发现自己被一大堆蚂蚁围住，原来他站的位置离蚂蚁窝不远。那时，一只蚂蚁爬到他身上，并咬了他一口，他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。天神这时候出现了，并用他的拐杖敲着哲学家说：“既然你都以类似上苍的方式支对待那些可怜的蚂蚁，那你有什么资格去指责上苍呢？”
启示：
这上则寓言生动的描述了两种有碍绩效管理的心态，一是以偏盖全，一个是宽于律自，苛以待人。
我们对文中哲学家的做法一定认为不以为然，可是一旦我们成为人，往往也会不小心触犯以上两条禁忌。因为人是感性动物，例如：一位主管老是看到一位员工加班，而另一位员工则总是按时下班，即依照自己的思维模式（即价值观）来进行判断，认定准时下班的那位员工配合度不够，工作不够敬业。
然而事实未必是我们所看到的，经常加班可能是在上班时间浑水摸鱼，工作没有按时完成，只能在下班后加班完成；也可能是工作方式不对，不能如期完成工作，只好加班了；还可能是工作份量分配不均„„
所以管理者要不断提醒自己，勤劳上进的未必是合作度高的，试图取悦上司的未必能够胜任艰难的工作。
另一项管理的禁忌是：宽于律已，苛以待人。这是员工最厌恶的主管类型，也就是管理者管理标准不统一，宽于律已，不以身作则，反而以放大镜来看待对员工的行为，致使产生管理冲突，造成员工产生“多做多错，少做少错，不做不错”的心结或是“上行下效”，毫无做为。这也是人性之一。管理者做为表率，一定要言行谨慎，要以身作则，身体力行的执行公司的各种制度，当你拿放大镜看别人却放纵自己时，员工肯定也是拿放大镜看待你，其中产生的冲突就可想而知了„„
九、在一次绩效考核管理讲座中，笔者听到这样一则寓言故事，感触颇深。
故事的题目叫《主人和猫》，说是主人养了一只猫，给它创造了优越的环境，猫吃了睡、睡了吃，养得白白胖胖，一只老鼠也没捉过。不久，主人家中老鼠成群。于是，主人对猫说：“你每天拿一根老鼠尾巴给我，就可以得到你的口粮，不交老鼠的尾巴就没有饭吃。”刚开始，猫很不适应这种机制，不愿意扑下身子捉老鼠。看主人主意已定，猫只好想办法了。但是它想的不是怎样去捉老鼠，而是怎样去贿赂老鼠，拿老鼠的尾巴做交易，老鼠当然求之不得。就这样，猫完成了每天一根老鼠尾巴的考核任务，得到了它的口粮，老鼠们也有了他们安逸的住所。当然，主人家的老鼠不但没减少，反而越来越多了。
由此笔者想到，企业也可能存在“鼠尾式”考核机制。如果考核目标定位不准，考核方法运用不当，就有可能产生相反的结果——本来是制定制度激励猫去灭鼠，结果却是弄虚作假、违规操作，甚至造成更严重的后果。
笔者认为，企业要避免考核机制带来“鼠尾式”负效应，应注意以下三个方面：
一是科学制定考核标准。考核标准就像一把双刃剑，制定得当，可以激励先进，鞭策后进，提高工作效率，促进企业良性发展。反之，则会打击员工的积极性，降低工作效率。以老鼠尾巴作为猫的考核标准，固然比以往没有考核标准强得多，然而这个标准制定得是不是完善，是不是符合实际？是交老鼠尾巴、交整只老鼠，还是看家中老鼠数量有没有减少？按照猫的职业化本性，它应该去捉老鼠，但是假如这只猫根本不想去捉老鼠，或者它根本没有捉鼠本领的话，在很大程度上就增加了它为讨好主人而弄虚作假、投机取巧的可能性。所以说，猫的主人在制定考核标准的时候，因考虑不周而犯了上面这样一个错误，导致家中鼠患日增。对于一个企业而言也是这样，企业要建立科学的考核激励机制，制定行之有效的考核标准，而且一定要在了解企业目标任务和员工真实想法的基础上制定，标准既不能太高、也不能太低，要体现“员工通过努力能达到”这一原则。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可，避免“鼠尾式”投机的隐患。
二是不断完善考核方案。绩效考核方案是否能起到应有的作用，还需要在实施中不断检验和完善，随形势发展不断调整和创新。其制订与实施的过程就是一个绩效信息的收集、分析和评价的过程，绩效信息渠道是否畅通、及时、可靠，以及信息质量的好坏都直接影响绩效管理效果。考核不是简单地给员工评分。在考核过程中，要主动找员工沟通，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，帮助他们完成任务、提高自己。也只有这样，考核结果才能更客观、公正。故事中猫的主人在对猫进行管理时，下了指标后就不管不问了，没有重视它是怎样弄到老鼠尾巴的，缺少了考核中很重要的两个环节：沟通和监督。
三是正确看待考核结果。考核的真正目的是鼓励员工努力工作。考核机制是激励的有效方法，它只是为实现某种目标所采取的手段，是约束性和针对性比较强的直接作用机制，而不是最终目的，也不是唯一和万能的。通用电气公司在这方面做得比较好，他们根据考核结果，重奖那些利用高明的科技手段完成高难度工作的员工，从而激励广大员工更加努力用心地工作，促进企业更好、更快、更稳地发展。我们在进行绩效考核的过程中，要正确看待考核结果，认真分析，并采取措施，调动员工工作积极性，发挥员工能动性和创造性。
目前，供电企业要建设“一强三优”现代企业，首先要建立现代企业管理制度，建立科学的、先进的岗位目标考评体系。只有这样，才能避免产生“鼠尾式”负效应，有效地开展目标管理和绩效考核。
六、
有这样一则寓言故事：“渔夫在河边打鱼，看见一条蛇正将一只青蛙吞进腹中，出于同情，渔夫把青蛙救了出来。可是蛇也饥饿难忍，渔夫又觉得过意不去，于是就喂了蛇一块肉，看着青蛙和蛇高兴地走了，渔夫心中有一种莫大的成就感。第二天，渔夫又看到蛇嘴里咬着二只青蛙，于是他又救了青蛙，喂了蛇一块肉。第三天清晨，渔夫打开门，吓了一跳，有几条蛇嘴里都咬着青蛙，等待着渔夫的奖赏。渔夫反思自己，为什么情况会越来越糟。自己主观愿望是想让
蛇不再糟蹋青蛙，而蛇却把糟蹋青蛙当作得到奖赏的条件，他后悔自己不分忠奸，该奖的奖了，不该奖的也奖了”。这个寓言故事告诉我们，奖赏不一定得到好报，奖赏要看条件，奖赏要讲“度”。
薪酬分配和绩效考核，是企业管理中一个至关重要的问题，也是令企业各级管理者十分棘手的问题。在许多企业中，无论管理者如何使出 “浑身解数”，不停地制定、完善薪酬分配制度和绩效考评办法，尽可能地提高员工收入水平，然而其结果总是收效甚微，企业的效率照例无法提高，员工、部属依旧无精打采，整个企业如同一台生锈的机器，所带来的直接后果，是员工无积极性，甚至导致人才流失，组织不稳定。薪酬分配和绩效考核的核心问题是公平问题，实质是怎样对员工进行分配和奖罚。
怎样才使薪酬分配和绩效考核适度并实现真正意义上的公平？我个人认为： 首先，要有明确的目的。 对今天的企业而言，成功的最大障碍，就是所要的行为和所奖励的行为之间有相当的距离。美国管理专家拉伯福说：“我所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：‘人们会去做受到奖励的事情'”。大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。目的一定要明确。作为一个管理者，奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示一种价值的标准。你的下属或者认同你的价值标准，努力做你希望的事，成为你所希望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。除此之外，没有第四种可能。
因此，作为一个管理者，建立自己正确的（符合企业根本利益的）、明确的（不是模棱两可、摇摆不定的）目的，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，这应该是管理中的头等大事。