智鼎与中智介绍目录
智鼎详细资料 ................................................................................................................................... 2
一、公司简介 ........................................................................................................................... 2
二、公司业务介绍 ................................................................................................................... 2
（一）人事决策顾问 ....................................................................................................... 2
（二）HRM核心解决方案 ................................................................................................ 3
（三）敏捷组织建设 ....................................................................................................... 3
（四）领导力发展 ........................................................................................................... 3
（五）HRM精华课程 ........................................................................................................ 3
三、业务流程 ........................................................................................................................... 4
（一）需求调研 ............................................................................................................... 4
（二）项目启动 ............................................................................................................... 4
（三）深入诊断 ............................................................................................................... 4
（四）方案设计 ............................................................................................................... 4
（五）协助实施 ............................................................................................................... 4
（六）后续服务 ............................................................................................................... 5
四、部分智鼎团队 ................................................................................................................... 5
五、案例介绍 ........................................................................................................................... 7
案例一：某国有银行处级干部竞聘上岗测评案例 ....................................................... 7
案例二：金融行业应届大学生招聘测评方案 ............................................................... 9
案例三：使用能力测评选拔银行柜员 ......................................................................... 11
中智测评详细材料 ......................................................................................................................... 14
一、公司简介 ......................................................................................................................... 14
二、主要客户 ......................................................................................................................... 14
三、产品介绍 ......................................................................................................................... 14
四、案例介绍 ......................................................................................................................... 16
案例一、某央企中层干部的筛选和培养指导 ............................................................. 16
案例二、某日资系统集成公司校园招聘测评 ............................................................. 16 案例三、国内某大型知名保健品上市公司 营销中高层管理人员评价与选拔测评实
例..................................................................................................................................... 17
五、价格说明 ......................................................................................................................... 20
北京智鼎管理咨询有限公司详细资料
一、公司简介
北京智鼎管理咨询有限公司，是一家专业提供人力资源管理和组织管理咨询服务的顾问机构。
公司主要创始人之一，田效勋博士，国内知名人力资源专家，有着85家企事业单位的管理咨询经验，在人才测评、绩效管理及薪酬设计等领域影响广泛。公司主要创始人之二，柯学民先生，原联想集团公司人力资源总监，在联想集团公司人力资源管理岗位上任职7年，是联想研究院等单位人力资源管理体系的主要设计者之一。张登印先生，原神州数码公司高级薪酬经理，LVC国际投资集团公司人事总监。
公司高级顾问，郑明身教授，是中国人民大学商学院的博士生导师，是我国组织设计领域的权威专家。
智鼎公司着力于锻造中国顶尖的专业人力资源管理咨询公司，通过人才管理的变革，帮助顾客取得竞争优势。为此，我们信奉如下咨询理念：
以增加顾客的长远价值为咨询目标
我们愿意和那些致力于基业长青的顾客合作，帮助他们通过今天的变革，赢得明天的成功。智鼎公司的每一条咨询建议都将通过如下检验：这条建议对顾客有实际的价值吗？ 如果有，怎样才能变成顾客的实际行动？
先进的理念一定要和企业实情相结合
十年来的咨询经验，使我们深刻地理解到：管理一定离不开特定的文化背景，人力资源管理咨询方案是融通中西文化的结果，是结合具体企业战略和文化的产物，一定不能照抄照搬西方现成的人力资源管理制度，也不能盲目模仿国内其他单位的具体做法。 顾客永远是管理变革的主体
近年来，在中国大凡失败的咨询案例，多数是由于违背了这个原则。离开了顾客的主动思考和积极行动，再漂亮的咨询方案都不可能增加顾客价值，可能会严重损害顾客的价值。因此，智鼎公司决不包办代替顾客制订一些所谓规范的制度和流程，咨询的价值永远在于指导，而不是包办。
二、公司业务介绍
（一）人事决策顾问
基于胜任力的人才测评（competency-based talent assessment,简写为CbTA）
运用十年来锤炼的人才评价中心技术，对候选人进行全面评估，评估内容依据胜任力模型设计，主要维度包括：发展潜力、职业方向、领导才能、合作能力、责任心、创造力等。
应用范围：
外部招聘
后备干部选拔
竞聘上岗
（二）HRM核心解决方案
1、职位管理体系建设
2、绩效管理系统导入
3、薪酬福利体系设计
4、高管考核和激励
5、基于胜任力的培训规划
（三）敏捷组织建设
敏捷，是21世纪企业的追求。只有适应力强、反应速度快的企业才能适应动态环境的要求，才能够实现基业长青。为此，智鼎公司专门推出了打造敏捷组织的管理咨询产品，企业再配合信息化建设，就可以实现敏捷的目标。
1、敏捷组织结构设计
2、敏捷流程优化
3、敏捷文化建设
（四）领导力发展
中高级管理人才领导才能的提升，是事业发展的动力源泉。知识传授、技能培训是表层胜任力的提高，而深层次才能的提升才是关键。
智鼎公司将基于360度评估及评价中心测评结果，提升企业中高层及后备的领导才能。并协助制定量体裁衣式的中长期培养计划。
除了针对个体的领导力发展之外，智鼎公司还将面向团队整体能力的提升，专门设计团队建设项目。
（五）HRM精华课程
智鼎公司人力资源管理课程的对象：
人力资源管理部主管
中高层管理者
基于胜任力的评价中心技术
通过人力资源管理取得竞争优势
定岗定编操作实务
流程再造和组织设计
平衡计分卡
绩效管理体系设计
薪酬福利体系设计
德鲁克管理思想精华
领导力
人员管理
三、业务流程
1、需求调研
－客户提出咨询需求。
－智鼎资询师与客户进行沟通，进一步理解咨询要求与目标。
－双方沟通、确认咨询内容和目标，并由智鼎咨询起草项目建议书。
－双方就项目建议书进行讨论、修改，认可后签订合同。
2、项目启动
－由客户和智鼎咨询共同组成项目联合小组。
－制订详细的项目计划。
－召开项目动员会，智鼎咨询介绍项目意义、目的以及咨询方法、咨询时间安排、配合事项等。
3、深入诊断
－对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。 －同客户中高层管理人员及关键岗位的人员进行深度访谈，了解企业现状。
－利用调查问卷、标杆比较等方式全面获取信息。
－深入细致地诊察客户企业面临的问题，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息，形成诊断报告。
－在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍我们调研的结果和根据这些结果分析 得出的结论。
4、方案设计
－研究所诊断问题的解决方案，给客户提供方案建议书。
－就方案建议书与客户沟通，并安排口头的汇报。
－双方就框架性方案达成共识后，进行细化设计。
－细化设计过程中与客户有关人员反复讨论、修改。
－形成最终方案，并制订方案实施的详细计划表。
－对客户确认的方案做实施方面的准备。
5、协助实施
智鼎咨询将全力协助客户推行咨询方案，包括：
－培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。
－与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化，适时作出调整。
－协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
6、后续服务
－咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。
四、部分智鼎团队
田效勋，首席咨询师
心理测量学硕士，管理学博士，注册咨询师。10年管理咨询经验，80多家客户的管理顾问。主要观点在《企业管理》、《中外管理》、《中国人力资源开发》等刊物刊登40余篇。是中石化集团、中国银行总行、国家邮政总局等单位的人力资源管理培训师，北京市咨询业协会注册咨询师认证培训师，英国皇家物流协会认证"人员管理"课程主讲师。部分咨询业绩：中国银行总行、联想集团研究院、 诺基亚（中国）公司、中石油东方地球物理勘探公司、中国北京同仁堂集团公司、中国飞行试验研究院、北京万东医疗装备公司、北京三元食品公司、北京京能热电股份公司、甘肃靖远二电公司等。
柯学民，技术总监
心理学硕士，曾任联想集团公司某大区人事行政总监，于联想集团公司从事人力资源管理工作7年，曾经历集团总部、事业部、研究院、销售大区等单位的人事管理工作，参与或主持职位管理、绩效管理、薪酬激励等制度的设计工作。专长领域：绩效管理体系设计、人才测评、薪酬设计等。部分咨询和培训业绩：国家邮政总局、中石化集团管理学院、中国银行总行及多家二级分行、中国农业银行北京广东分行、山东鑫盛房地产开发公司、蒙西高新材料股份有限公司、南方电网、亿利资源集团、山东胜利软件有限公司、金房暖通技术有限公司等。
张登印，高级合伙人
国际注册管理咨询师，曾在联想集团、神州数码、LVC国际投资集团供职，历任人事管理部经理、高级薪酬经理和人力资源总监，参与联想科技发展有限公司、神州数码集团绩效考核体系设计、薪酬体系设计、中高级干部选拔与测评、股票期权长期激励方案设计与实施，具有国内大型企业人力资源体系建设的实际操作经验。专长领域：薪酬设计、人才测评、长期激励设计、绩效管理等。部分咨询业绩：同仁堂集团、中国银行、中海集团天津公司、鑫盛房产、胜利软件、华晨汽车集团公司、亿利资源集团、青岛啤酒等。
连旭
心理学博士，拥有扎实的心理测量学、组织行为学理论功底，以及丰富的企业管理和咨询经验，拥有5年大型企业人力资源管理经验和累计6年管理咨询经验。曾任联想集团人力资源经理，参与或主持联想集团公司战略性组织结构设计、招聘与人才选拔体系、胜任能力体系、后备人才梯队建设、绩效考核体系的设计与实施。专长领域：人才测评、胜任能力体系建设、绩效管理、领导力开发、员工帮助计划等。部分咨询业绩：诺基亚（中国）有限公
司、中国人寿股份有限公司、国家人事部、国家教育部、中国银行总行、中国银行河北分行、中国银行内蒙分行、中国银行山东分行、北京市双高人才发展中心、中国移动广州分公司、中国工商银行总行、金融街控股集团等。
孙志军
管理学博士，清华大学管理科学与工程流动站博士后，主要从事人力资本、企业内部劳动力市场、组织设计与人力资源方面的理论与实践研究。曾在《管理世界》、《中国人口科学》等国内一流杂志以及学术会议上发表论文二十余篇，出版著作六部，先后主持和参与国家级、省部级及世界银行等国际组织委托课题十余项。在长期的人力资本理论与方法的研究与应用中，积累了丰富的经验，尤其在企业内部岗位设计、职位晋升和人才选拔、领导力测评和人力资源培训等人力资源研究与咨询工作方面有突出的建树。
王大华
心理学博士，是国内成人心理发展研究专家，在成人心理测评与发展咨询方面有很深的造诣。曾在国际国内心理学学术会议和国内核心心理学刊物上发表论文三十余篇，著有心理学专著四本。长期从事心理学研究与教学工作，并积极将心理学的方法和技术应用于实践当中，在心理测评和心理发展咨询领域积累了丰富的理论知识和实践经验。
唐京
心理学博士（从师国内著名胜任力专家王重鸣教授），2000年-2004年任杭州娃哈哈公司人力资源部部长职务，主持娃哈哈集团人力资源部工作。国内研究和实践胜任力模型的专家之一，博士研究论文为"基于胜任力的培训需求分析模型"，为国内最早以胜任力概念框架为基础的博士论文研究，发表论文多篇。参加多项科研和咨询项目，如国家教委八五博士点基金课题、国际合作"全球个性鉴定"项目、中组部"国有大型企业高层领导选拔"项目。专长：基于胜任力范式的人力资源管理。
蒋平
悉尼大学人力资源管理硕士，智鼎公司咨询师，曾供职于神州数码通用软件公司和瞬联科技，熟悉大型企业人力资源管理，对现代人力资源管理有全面的认识，并具有丰富的人力资源项目经验。专长领域：人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、人才测评、战略规划和组织设计等。部分咨询业绩：中国银行、建设银行、金融街房地产开发公司、亿利集团、圣际达集团等。
王立娜
心理学硕士，智鼎公司咨询师。主要从事成人心理的定性与定量研究工作，擅长研究设计与心理统计。在心理学研究、培训与咨询方面积累了一定的经验。曾发表各类专业论文七篇，参编、参译书籍四本。专长领域：胜任力模型的建构、基于胜任力的人才测评、人才选拔、员工发展。部分咨询业绩：亿利资源集团、圣际达集团、中国银行、内蒙建行、中国航天科工集团第二研究院等。
郭维亮
中国人民大学劳动人事学院人力资源专业硕士研究生毕业，智鼎公司高级咨询师。曾供职于北京建材局、北京华根公司、北京富连京制冷机电有限公司、诚志股份有限公司，
任人力资源主管、人力资源经理、总监和副总经理等职，熟悉大型企业人力资源管理，并具有丰富的人力资源实战经验。专长领域：人力资源规划、组织设计、绩效管理体系设计、薪酬设计、人力资源管理体系优化和执行等。部分咨询业绩：中国银行、金融街控股集团公司、亿利资源集团等。
五、案例介绍
案例一：某国有银行处级干部竞聘上岗测评案例
一、背景介绍
某国有银行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行，两年来一直在推进股份制改造工作。为配合股份制改革及公司上市，该银行积极推行人力资源改革工作。继该银行总行在干部选拔中委托第三方人才测评机构协助其进行干部选拔之后，其省级分行也积极推行对经营管理干部进行选拔测评的工作。该省分行党委研究决定，对省分行部分部门管理岗位的空缺职位和部分二级分行副行长职位进行公开竞聘上岗，本次竞聘职位共12个。 为了保证评价的科学性和公正性，该省行希望委托专业的测评机构对这些岗位的竞聘人员进行科学、公正的综合能力测评，并提供中立的、客观的专业评估意见。经过多方考察和比较，最终委托在银行系统人才测评方面有着丰富经验和良好声誉的北京智鼎管理咨询有限公司（以下简称智鼎公司）对参加竞聘上岗人员进行综合素质测评。
二、成立人才测评项目小组
智鼎公司接受委托之后，专门成立了项目小组，工作组成员8人，均为心理学硕士以上专业背景，有丰富的人才测评和人力资源管理实践经验。
三、项目程序
1、建立胜任力模型
通过与该分行领导进行访谈，了解该分行的业务战略、文化和岗位现状，了解高层人员对竞聘岗位的要求。利用CEI（critical events interview，关键事件访谈）访谈法，对熟知岗位情况的人员进行访谈。
项目组按建立胜任能力模型的要求，对胜任力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了该分行竞聘岗位的胜任能力模型初稿，并与该分行高层领导进行沟通和修改，最终形成双方认可的胜任能力模型。如：
二级分行副行长胜任力模型图
2、确定测评方案
根据建立的胜任能力模型特点，项目组制定了基于评价中心技术的测评方案，对每位竞聘者进行多角度、多工具和多专家的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1）纸笔测验——主要从认知能力、分析和理解能力、个性特征和工作风格等方面进行评价；
2）情境模拟——重点评估分析能力、言语表达、进取心、人际影响、组织协调、团队意识。
3）结构化面试——通过收集相关的行为信息，测评胜任力模型中各方面的素质水平和特点。
3、现场实施测评
具体实施评估实施共计八天时间，对100余名竞聘人员进行了测评。
1）纸笔测验
用一天时间，使用了九项测评工具实施测评。
2）情境模拟
用两天时间，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，测评师对每位竞聘人员进行观察评分。
3）半结构化面试
用五天时间，面试考官通过多对一面谈的方式，对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价。
4、提交测评结果
1）现场测评完成后，测评师将测评结果带回智鼎公司进行数据分析和整理。
2）按照智鼎公司建立的人事决策模型，将测评数据进行整合，每一位岗位竞聘者的测评分数排序。
3）根据每位竞聘者的测评分数及其个性特点，针对岗位胜任力模型，按等级确定竞聘者的适合程度，如适合、比较适合、保留性推荐和不太适合等。
案例二：金融行业应届大学生招聘测评方案
应届大学生基础素质高，可塑性强，受过专业理论知识的系统训练，因而成了具有长远眼光的企业人才战略的重点。
近年来，对人才具有吸引力的企业每到校园招聘季节，都会收到成千上万份简历。此时，在对大学生的选拔测试工作上，困惑人事部门的主要问题有如下三个：
1、如何做到选拔工作的高效率？
目前的就业压力很大，同时，大学生对自己的职业定位以及对外界社会的了解很少，他们在投递简历时往往会有很大的随机性，很难做到有的放矢。因此，企业虽然收到了大量的简历，但真正符合企业需求的“好”简历并不是非常多。此时，选拔工作就需要提高效率，把时间、精力、金钱等资源的投入进行合理的规划，才能既提高效率，又不牺牲招聘质量。比方说，简历筛选系统的使用，通过关键词的搜索，将基本符合招聘条件的简历筛选出来，大大降低了简历筛选的成本。
2、如何对缺乏工作经验的大学生进行准确测评？
很多企业在招聘大学生时存在在一个重大的误区，往往认为大学生的素质高，只要专业合适，学校质量高就差不多了。实际上，貌似同质性很强的大学生存在在非常大的个体差异。这种差异可能表现在能力上，也可能表现在动力和个性上。从能力上讲，同样考入一个班的同学，他们之间的高考分数可能差异不大，但在悟性、适应环境的能力、与人沟通的能力等方面表现出非常大的差异。在动力方面，有的学生积极进取，做事的主动性强，有独立思考能力，而有的学生则消极被动，缺乏主动性和创新性。在个性方面，有的学生独立独行，不会跟人合作，有的则适应团队工作情境，善于在团队中做出贡献。除了综合素质水平存在差异之外，不同个性和价值观标准的学生适合不同的组织。有的人适合研究机构工作，有的人则适合创新型的中小企业工作，另外的人则适合注重稳健发展的大型国企。
因此，对应届大学生的招聘同样要把好“入门”关口，否则会给企业带来巨大的损失，对学生本人来说也是个损失。对有了这个认识的企业来讲，他们头疼的问题转向了技术层面：大学生基本上没有工作经历，如何准确判断他们的综合素质是否适合企业的需要？
3、如何防止外界“人情因素”的干扰，从而为企业招聘到最合适的人才？
尤其是效益比较好的大型国企，对他们的领导和人事经理来说，还有一个困惑来自人情因素。在现实中，很多人千方百计找领导的“关系”，给企业决策者带来了很大的压力。在这种情况下，企业非常需要通过客观、科学、标准化的测试程序来选拔大学生。只要不能过测试关的，不管是谁，都不可以进入企业。
那么，如何既高效、又准确地对应届大学生进行选拔测试呢？笔者结合自己的实践，提出如下解决方案，供实践者参考。
1、 基本思路
■ 主要针对全员核心胜任力进行测评
很多企业只关心应届大学生的专业水平，而忽视“软技能”的作用。如上文所述，大学生的悟性、适应能力、进取心、合作能力等素质，更能决定其职业上是否成功。因此，企业
首先应开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型来，即全员核心胜任力。如联想集团公司将全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”五个维度，这就为其招聘应届毕业生的测评工作提供了标准。 ■ 栅栏法筛选
针对上述困扰实践者的主要问题，针对大学生招聘的测评工作，要采用“栅栏”法：设置3道栅栏，迈不过第一道栅栏的人没有资格迈第二道栅栏，迈不过第二道栅栏的人没有资格迈第三道栅栏，迈过第三道栅栏的人是最终的胜利者。栅栏法解决企业的招聘成本，也节约了应聘人的时间。其成功的关键有两点：一是栅栏的内容，而是栅栏的高度。第一道栅栏应侧重个人能力，如智力；第二道栅栏可侧重团队能力，如沟通协作能力，第三道栅栏主要测量价值观、动力、专业学习等。
2、 第一道栅栏
通过简历筛选后，仍然有很多候选人。由于第一道栅栏面对的应聘者众多，需要一种非常简洁有效的方法进行筛选。一般来说，笔试能够进行大规模的集体测试，因而成了第一道栅栏的首选方式。笔试的内容可以包括三个方面的内容，可以都测，也可以只测其中的一两个部分。
第一项内容是基本职业能力倾向测试，主要考察考生的认知能力，包括：逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等。其中，逻辑推理能力是测试的核心部分，也是标识一个人智力水平高低的关键。
第二项内容是知识和技能测试，有的考察专业知识理论水平，有的考察知识面，有的考察英文能力。由于来应聘的大学生所学专业差别很大，导致知识与技能测试的题目设计非常困难，不能很好地适用于所有的人。另外，一个人的知识理论水平不能很好地预测工作绩效，还比不上基本职业能力倾向测试的效果。因此，不要试图通过知识和技能测试（操作类人员的选拔除外）来筛选掉很多人。
第三项内容是性格测验。性格测验的使用要非常小心，很少有人根据性格测验结果对人进行初筛，它是最终录用一个人时的参考，不宜纳入计分系统。在第一轮测试时，也可以施测性格测验，但最好先不使用测验结果，待最终录用时再参考。
通过第一道栅栏的人数比例应该设计多少为好呢？此时，应采用及格线的概念，即：不能达到及格分数的人被筛下去。如何确定及格分数呢？这对试题的质量（包括难度、区分度、信度和效度指标）提出了很高的要求。因此，看似简单的笔试包含了很多心理测量学的技术，绝不是随便凑一套题目的概念。如条件不允许，无法取得及格线的实证数据，也可以采取经验判断法来确定。
3、 第二道栅栏
小组面试法可以用做第二道栅栏，常用的小组面试法是无领导小组讨论（英文是leadless group discussion，简称LGD）。LGD是请5-7个应聘者共同通过讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协调、合作、领导、适应性等综合能力，已经得到了非常广泛的应用。LGD考察的是考察应聘者在群体互动中的表现。由于有些岗位不太需要群体互动，因而限制了LGD技术的使用。另外，实践者也因为LGD对有些不善言辞或性格谦逊的人不公平而
提出了质疑。因此，在实践中，还要对LGD进行重新设计和完善，使其更加适合用来做为大学生招聘筛选的第二个栅栏。
相对于笔试筛选的人数来说，通过第二道栅栏的人数要多一些。我们只是把那些在团队活动中表现明显不好的人筛下去，如那些过于以自我为中心的人，或者在团队工作中非常不适应的人等。
4、第三道栅栏
能够走到第三道栅栏的人在基本素质方面已经都是非常优秀的候选人了，在综合素质方面的差别已经不是很大的，此时，对测试的区分度的要求就更高了。第三道栅栏的一般采用的是行为面试法。行为面试主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来行为表现的最有效的面试技术。实践者在使用行为面试招聘应届大学生时有很多困惑：学生的主要精力是学习，哪有那么多事件可挖啊？即使有，其经历也都相差不大，也看不出多大的区别来。
其实不然。同样是学习四年的大学生，甚至是同一个宿舍的人，他们在四年中所经历的事情存在着很大的差异。就课程学习而言，同样有着非常大的差异。有的人喜欢思辩性质的课程，有的则喜欢互动性质的课程。有的人凑合及格完事，有的人追求高分。有的人学不会就放弃，有的则锲而不舍。随着大学生参加社会实践活动的增多，他们也经历了许多和工作直接相关的事件，这些事件中都包含了丰富的预测其工作绩效的信息。
因此，善于挖掘细节的人在行为面试中能够发现不同大学生之间的细微差异，正式这些细微差异决定了一个人能否在工作岗位上做出好的成绩。
案例三：使用能力测评选拔银行柜员
柜员招聘中的难题
某大型股份制银行某省分行近年来业务得到了迅猛的发展，越来越多的客户选择到该行办理业务。人力资源部一方面为银行良好的发展前景感到欣慰，另一方面也感到人员招聘的压力越来越大。到各分支行进行访谈，分支行负责人谈到最多的问题就是感到人手短缺，强烈要求人力资源加大人员招聘的力度。在各类岗位的人员招聘中，前台柜员招聘的数量最大，一是因为本身从事该岗位的人员就多，另一方面人员流动性也比其他岗位大。
在这种新形势下，人力资源部一方面不得不在短时间内招聘较多人员，另一方面还要保证招聘的质量。在招聘过程中面临着这样一些难题。
1 短时间内人员需求数量大。
2 招聘到岗的人员流失率高。
3 人力资源部筛选面试的压力大，招聘效率赶不上用人部门的需求。
4 有些明显不符合岗位要求的人被招聘进来。
5 一些因大客户等人情关系推荐进来的人不好拒绝。
为了更好地解决上述难题，提高银行柜员招聘的效率，及时满足用人部门的需求，提高所招聘人员的素质水平，建立规范、优化的用人机制。该省行人力资源部报请行领导批准，委托智鼎公司协助进行柜员招聘的测评筛选工作。
原招聘测评方案
以前柜员招聘需求不是那么大的时候，对柜员的招聘选拔往往采用的是专业知识考试+面试的方式。一般采用如下流程：
1、 笔试采取闭卷考试的形式，考试科目共3门，分为语文、金融基础知识、计算机。
2、 笔试内容：语文考试大体属中专水平；计算机考试内容以计算机基础知识为主，大体相当国家计算机一级水平；金融基础知识以国家统一的助理经济师考试内容为主。
3、 根据笔试成绩，按招聘人数1：2的比例确定面试人员。
4、 面试内容：语言表达能力、逻辑思维能力和应变能力、仪容仪表、相关金融知识。
5、 根据面试打分结果，确定最终人选。
整个方案的实施过程由省行人力资源部组织进行，由各用人部门负责人担任考官进行面试。
招聘测评方案改进建议
我们对原有方案进行分析，有针对性提出如下方案建议：
1、关于笔试内容
原来方案中笔试的主要内容是知识，而知识性的考试，只要花时间复习，就容易考出好成绩。同样能力水平的人，考试之前复习过和没有复习过，差别会非常大。因此其考试结果反映的是候选人过去掌握知识的程度，而不是一种能力的测评。这就容易出现“高分低能”的情况，一个能力并不适合，但是经过努力复习的候选人，也可能被招聘进来。因此，测评顾问建议，在笔试过程中应主要采用能力测评的方式。
2、关于面试
原方案中通过面试考察候选人的语言表达能力、逻辑思维能力和应变能力。由于候选人数较多，实际当中每个人面试的时间非常有限，有的甚至不超过10分钟，因此很难在有限的时间内考察到候选人的这些能力，更多地是看一下候选人的仪容仪表，凭主观印象选人的成份比较多。这样必然造成把一些形象好而能力不强的人招聘到银行前台工作。因此，通过能力测评提前筛选掉思维能力较差、思路不够清晰的候选人，能够大大降低面试的错选率。
3、引入能力测评
心理学研究表明，质量较高的能力测验可以有效地预测将来在工作岗位上的工作绩效，尤其是通过几种能力测验的整合，可以更好地提高测验的预测效度。
银行柜员在工作中主要是与数字和文字打交道，在能力测评项目上建议采用测评公司开发的能力测验组合。这些测验应聘者很难通过复习取得高的分数，它是跟人的逻辑思维能力密切相关的。得分高的人，在工作中会非常善于学习新知识和新技能，有较强的分析问题和解决问题的能力。
新招聘测评方案及实施过程
经过我们的建议，对原有的测评方案进行如下改进：
1、 笔试采用下列三项能力测验：
数字推理测验（30分钟），考察候选人以数字为介质进行逻辑推理的能力。
图形推进测验（30分钟），考察候选人以图形为介质进行逻辑推理的能力。
言语推理测验（30分钟），考察候选人以言语为介质进行逻辑推理的能力。
2、 把三项能力测验分别与同年龄常模的数据进行比较，计算出各项测验的标准分，转换成百分制，分别占1/3的权重，得到每个人的分数和相应的名次。
3、 按照招聘人数1：2的比例确定进入面试人员。
4、 面试仍由该省分行人力资源部组织进行，经过统一培训，尽量做到评分统一化、标准化，最后都转换成百分制的标准分。
5、 总成绩：能力测评和面试各占50%，按照百分制得到每个人总成绩和名次，按照名次择优录取。
经过充分沟通，人力资源测评公司与分行人力资源部达成共识，按照完善后的方案开展测评实施工作。按照规定的任职资格条件，经过前期简历筛选，分行人力资源部最终确定
521人参加能力测评。测试实施过程如下：
1、测验工具的准备
测评公司专门针对银行柜员的岗位开发了三项测验，并在试测的基础上对每一道测验题目进行项目分析，确认每道测验题目的区分度和难度，保证每道测验题目的质量。为了使题目保密，测评公司提前印制好，并装订密封，直到候选人现场开始答题时才拆封，保证题目的保密性。
2、测评场地
分行人力资源部联系一所条件较好的高校，落实四个能够容纳100多人的教室作为考场，在前一天与校方沟通好，落实第二天考试场地要求，并派人把每一位候选人的考号贴在相应的座位上，方便候选人找到自己的考试位置。
3、测评考官
每个考场均派出测评公司的一名测评顾问作为主考官，按照心理测量学的标准统一指导语，确保每个候选人在公平的环境中进行测评。同时分行人力资源部派出相应工作人员协助测评顾问主持测评考试，保证考试的秩序。
4、测评成绩处理
考试均采用标准化的程序进行，答案涂在答题卡上，测评公司收回试卷后，通过光电阅读机读入考试结果，按照测评分数统计模板统计处理，按照客户需求对成绩进行各二级分行内的排名，最终提供能力测评成绩给该分行人力资源部。
5、分行人力资源部组织面试和后续工作
通过能力测评筛选，能够进入面试环节的候选人，其能力素质都处在较高水平，大大提高了面试甄选的准确率。最终成绩中能力测评和面试分别占50%权重，完全采取一种科学化的手段进行人事决策，尽量避免人为因素的影响。一方面提高了招聘质量，另一方面使人员招聘工作更加规范、科学。
新招聘测评方案评价
方案实施后，与分行人力资源部再次沟通。大家普遍反映这样做更加科学、规范，仅仅是测评过程严密的组织，就受到参加测评候选人的好评：“参加过别的行的招聘，没有咱们这儿的规范，更增加了加入贵行的愿望”。分行人力资源部的人员认为，如此大规模的招聘，能够做到效率高、组织严密，规范性强，科学选拔。同时，委托专业测评公司，让他们也省却了很多人情上的麻烦。这样，招聘到的都是优秀的人选，用人部门非常满意。
中智测评详细材料
一、公司简介
中智人才顾问有限公司诞生于1997年，是国资委直属的中智集团旗下从事人才选拔和推荐服务的专业招聘公司。
服务模块：
职位调研：背景调研、员工满意度调研、组织诊断
测评选拔：人才测评、胜任力模型
寻访咨询：猎头服务、校园招聘解决方案、在线绩效系统设计、人力规划制度设计
二、主要客户
依托特殊的政府背景和资源，客户主要分布在两大类：政府和企业。
政府及事业单位：中组部、甘肃省人民政府、上海考试中心等
企业：中钢集团、摩托罗拉（中国）、太平人寿保险有限公司、中国化工集团公司、 中国建筑总公司、中美天津史克制药有限公司、爱立信、诺基亚通信有限公司、
POLYCOM宝利通公司、中国化工集团公司、东亚银行（中国）有限公司、北京
凌昆电磁技术有限公司、千橡互动集团、富士通研究开发中心等
三、产品介绍
四、案例介绍
案例一、某央企中层干部的筛选和培养指导
1、考虑电话访谈误差度相比现场评价要大，但要避免学员往返各项成本和可能造成的影响，还是采取远程方式操作，此次引入视频通讯，进一步提升评价准确度。
2、在线评估包含情境式测评和管理潜质的评估，此次在工具上再做添加，引入IQ Test环节和团队角色认知内容。在评估学员人格特质、专业成就、创造力、领导力等常规维度外，了解其情商管理能力和团队/组织管理能力。
3、学员现场互动评估能收到较好效果，除去观察个人的能力优势外更多可以发掘其不足点，采取团队评估模式，并轮换评估形式，即无领导小组讨论、角色模拟等多个工具交替。
为期两个月由三个阶段构成的评价环节，为该中央企业参与中央党校培训的青年干部建立了独立的人才评价档案。一方面对下属子公司推荐的人员做严格筛选把关；对于未来集团层面统筹人力资源、设定人力规划做好详实准备；再次也将先进科学的人才评估理念传递到下属企业。
案例二、某日资系统集成公司校园招聘测评
1. 测评试题的选择和开发—针对目标候选人基本来自一流院校、理工科专业背景，以
及本次校园招聘初选录取比例，确定能力测评试题的平均难度。随后我们分析了该测评职位的KPI，锁定核心的测评维度并与客户要求的思维能力结合起来，包括逻辑推理及数字图形试题。
2. 施测前的准备—对每道选入本套测评题库的试题进行项目分析，并选择同类人员进行前测（Pre-test），一般是目标高校大二或研一的非应届毕业生。根据前测结果数据对不符合测评库标准的试题给予调整或删减。
3. 现场测评的实施考虑到极少数候选人可能的缺席，我们准备了AB两套同质性的测评工具。
北京银泰中心 互芯集成电路（北京）有限公司 中国蓝星集团
案例三、国内某大型知名保健品上市公司 营销中高层管理人员评价与选拔测评实例 项目背景
某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。
一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。
为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。R公司经过对多家专业测评机构的严格审核和比较，最终委托中智人力资源管理咨询有限公司人才测评中心（以下简称“中智人才测评中心”）对R公司的这三类人员进行评价与选拔。
项目工作组
中智人才测评中心接受了委托之后，对该项目非常重视，成立了一个由测评中心主任、管理心理学博士、高级测评与咨询顾问唐为民博士任项目经理的项目工作组，工作组成员包括中心的三位资深测评咨询顾问、三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、可口可乐、三得利的中心特聘外部资深顾问。
解决方案
结合中智人才测评中心管理人员选拔与评价的流程，项目工作组为R公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任能力评估方案。
第一步：前期沟通与访谈
为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：
第一，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责、任职资格要求和基本业务流程等方面的基本信息；
第二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；
第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。
通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考中智人才测评中心相关行业的competency数据库，并结合相关的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。
第二步：建立胜任能力模型
为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人数达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。
在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求（遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则），对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案与R公司高层领导进行了沟通，初步达成了各方认可的胜任能力模型，也最大限度地提高了competency模型的准确性和可行性。
建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为：
1） 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；
2） 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；
3） 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；
4） 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。
第三步：Competency模型的验证、测评
核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的人员来验
证、测评competency模型。
首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归
入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？
其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。我
们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确
区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。
最后，我们根据试测的结果对原有的模型进行了修订，得出了最终的competency模型。
第四步：确定评估方案
有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency的评估方案了。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据和案例库中找到适合的测评方法的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把情景模拟变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人的实际行为特征。
结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1） 心理测验—主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；
2） 综合知识考试—主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向。
3） 结构化面试—通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；
4） 无领导小组讨论—重点评估创新能力、沟通协调能力等；
5） 文件筐测验—重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；
6） 无领导小组任务—与人众人上海拓展训练中心合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。
这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。
第五步：实施评估
具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。
1） 心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人-机对话测验；
2） 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；
3） 结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价；
4） 无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，
6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；
5） 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估；
6） 无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。
第六步：提交报告与建议
经过四天多时间，评估专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估。通过评价数据的整理，对收集到的各种原始证据进行充分地讨论和分析，从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据与信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向R公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人选。
报告出台后，中智人才测评中心专门举行了项目报告会，向R公司出席的9位高层领导汇报了被测人员的个体与群体的评价结果，并提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。
评估效果
R公司高层人士认为中智人才测评中心实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用决策具有很好的参谋作用。事实上，在随后R公司对三类岗位任职人员的人事调整中，该公司基本上采纳了本次评价结果与建议
五、价格说明
1、分项报价：领导力评估与发展测评——1400元/人，团队建设与优化
——1400元/人，社会招聘与选拔测评——300-500元/人
2、合并报价：一般建议企业将领导力测评和团队优化建设一起做，由于有共同的访谈部分和测评部分，打包价格——2000元/人
3、注：中智所有测评都有访谈这一过程。
智鼎与中智介绍目录
智鼎详细资料 ................................................................................................................................... 2
一、公司简介 ........................................................................................................................... 2
二、公司业务介绍 ................................................................................................................... 2
（一）人事决策顾问 ....................................................................................................... 2
（二）HRM核心解决方案 ................................................................................................ 3
（三）敏捷组织建设 ....................................................................................................... 3
（四）领导力发展 ........................................................................................................... 3
（五）HRM精华课程 ........................................................................................................ 3
三、业务流程 ........................................................................................................................... 4
（一）需求调研 ............................................................................................................... 4
（二）项目启动 ............................................................................................................... 4
（三）深入诊断 ............................................................................................................... 4
（四）方案设计 ............................................................................................................... 4
（五）协助实施 ............................................................................................................... 4
（六）后续服务 ............................................................................................................... 5
四、部分智鼎团队 ................................................................................................................... 5
五、案例介绍 ........................................................................................................................... 7
案例一：某国有银行处级干部竞聘上岗测评案例 ....................................................... 7
案例二：金融行业应届大学生招聘测评方案 ............................................................... 9
案例三：使用能力测评选拔银行柜员 ......................................................................... 11
中智测评详细材料 ......................................................................................................................... 14
一、公司简介 ......................................................................................................................... 14
二、主要客户 ......................................................................................................................... 14
三、产品介绍 ......................................................................................................................... 14
四、案例介绍 ......................................................................................................................... 16
案例一、某央企中层干部的筛选和培养指导 ............................................................. 16
案例二、某日资系统集成公司校园招聘测评 ............................................................. 16 案例三、国内某大型知名保健品上市公司 营销中高层管理人员评价与选拔测评实
例..................................................................................................................................... 17
五、价格说明 ......................................................................................................................... 20
北京智鼎管理咨询有限公司详细资料
一、公司简介
北京智鼎管理咨询有限公司，是一家专业提供人力资源管理和组织管理咨询服务的顾问机构。
公司主要创始人之一，田效勋博士，国内知名人力资源专家，有着85家企事业单位的管理咨询经验，在人才测评、绩效管理及薪酬设计等领域影响广泛。公司主要创始人之二，柯学民先生，原联想集团公司人力资源总监，在联想集团公司人力资源管理岗位上任职7年，是联想研究院等单位人力资源管理体系的主要设计者之一。张登印先生，原神州数码公司高级薪酬经理，LVC国际投资集团公司人事总监。
公司高级顾问，郑明身教授，是中国人民大学商学院的博士生导师，是我国组织设计领域的权威专家。
智鼎公司着力于锻造中国顶尖的专业人力资源管理咨询公司，通过人才管理的变革，帮助顾客取得竞争优势。为此，我们信奉如下咨询理念：
以增加顾客的长远价值为咨询目标
我们愿意和那些致力于基业长青的顾客合作，帮助他们通过今天的变革，赢得明天的成功。智鼎公司的每一条咨询建议都将通过如下检验：这条建议对顾客有实际的价值吗？ 如果有，怎样才能变成顾客的实际行动？
先进的理念一定要和企业实情相结合
十年来的咨询经验，使我们深刻地理解到：管理一定离不开特定的文化背景，人力资源管理咨询方案是融通中西文化的结果，是结合具体企业战略和文化的产物，一定不能照抄照搬西方现成的人力资源管理制度，也不能盲目模仿国内其他单位的具体做法。 顾客永远是管理变革的主体
近年来，在中国大凡失败的咨询案例，多数是由于违背了这个原则。离开了顾客的主动思考和积极行动，再漂亮的咨询方案都不可能增加顾客价值，可能会严重损害顾客的价值。因此，智鼎公司决不包办代替顾客制订一些所谓规范的制度和流程，咨询的价值永远在于指导，而不是包办。
二、公司业务介绍
（一）人事决策顾问
基于胜任力的人才测评（competency-based talent assessment,简写为CbTA）
运用十年来锤炼的人才评价中心技术，对候选人进行全面评估，评估内容依据胜任力模型设计，主要维度包括：发展潜力、职业方向、领导才能、合作能力、责任心、创造力等。
应用范围：
外部招聘
后备干部选拔
竞聘上岗
（二）HRM核心解决方案
1、职位管理体系建设
2、绩效管理系统导入
3、薪酬福利体系设计
4、高管考核和激励
5、基于胜任力的培训规划
（三）敏捷组织建设
敏捷，是21世纪企业的追求。只有适应力强、反应速度快的企业才能适应动态环境的要求，才能够实现基业长青。为此，智鼎公司专门推出了打造敏捷组织的管理咨询产品，企业再配合信息化建设，就可以实现敏捷的目标。
1、敏捷组织结构设计
2、敏捷流程优化
3、敏捷文化建设
（四）领导力发展
中高级管理人才领导才能的提升，是事业发展的动力源泉。知识传授、技能培训是表层胜任力的提高，而深层次才能的提升才是关键。
智鼎公司将基于360度评估及评价中心测评结果，提升企业中高层及后备的领导才能。并协助制定量体裁衣式的中长期培养计划。
除了针对个体的领导力发展之外，智鼎公司还将面向团队整体能力的提升，专门设计团队建设项目。
（五）HRM精华课程
智鼎公司人力资源管理课程的对象：
人力资源管理部主管
中高层管理者
基于胜任力的评价中心技术
通过人力资源管理取得竞争优势
定岗定编操作实务
流程再造和组织设计
平衡计分卡
绩效管理体系设计
薪酬福利体系设计
德鲁克管理思想精华
领导力
人员管理
三、业务流程
1、需求调研
－客户提出咨询需求。
－智鼎资询师与客户进行沟通，进一步理解咨询要求与目标。
－双方沟通、确认咨询内容和目标，并由智鼎咨询起草项目建议书。
－双方就项目建议书进行讨论、修改，认可后签订合同。
2、项目启动
－由客户和智鼎咨询共同组成项目联合小组。
－制订详细的项目计划。
－召开项目动员会，智鼎咨询介绍项目意义、目的以及咨询方法、咨询时间安排、配合事项等。
3、深入诊断
－对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。 －同客户中高层管理人员及关键岗位的人员进行深度访谈，了解企业现状。
－利用调查问卷、标杆比较等方式全面获取信息。
－深入细致地诊察客户企业面临的问题，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息，形成诊断报告。
－在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍我们调研的结果和根据这些结果分析 得出的结论。
4、方案设计
－研究所诊断问题的解决方案，给客户提供方案建议书。
－就方案建议书与客户沟通，并安排口头的汇报。
－双方就框架性方案达成共识后，进行细化设计。
－细化设计过程中与客户有关人员反复讨论、修改。
－形成最终方案，并制订方案实施的详细计划表。
－对客户确认的方案做实施方面的准备。
5、协助实施
智鼎咨询将全力协助客户推行咨询方案，包括：
－培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。
－与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化，适时作出调整。
－协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
6、后续服务
－咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们会在任务结束后的较长一段时间之内，定期对客户的公司进行访问。在访问的过程中我们将评述实施的进程，协助客户采取需要的纠正措施，研究是否有新的问题出现。
四、部分智鼎团队
田效勋，首席咨询师
心理测量学硕士，管理学博士，注册咨询师。10年管理咨询经验，80多家客户的管理顾问。主要观点在《企业管理》、《中外管理》、《中国人力资源开发》等刊物刊登40余篇。是中石化集团、中国银行总行、国家邮政总局等单位的人力资源管理培训师，北京市咨询业协会注册咨询师认证培训师，英国皇家物流协会认证"人员管理"课程主讲师。部分咨询业绩：中国银行总行、联想集团研究院、 诺基亚（中国）公司、中石油东方地球物理勘探公司、中国北京同仁堂集团公司、中国飞行试验研究院、北京万东医疗装备公司、北京三元食品公司、北京京能热电股份公司、甘肃靖远二电公司等。
柯学民，技术总监
心理学硕士，曾任联想集团公司某大区人事行政总监，于联想集团公司从事人力资源管理工作7年，曾经历集团总部、事业部、研究院、销售大区等单位的人事管理工作，参与或主持职位管理、绩效管理、薪酬激励等制度的设计工作。专长领域：绩效管理体系设计、人才测评、薪酬设计等。部分咨询和培训业绩：国家邮政总局、中石化集团管理学院、中国银行总行及多家二级分行、中国农业银行北京广东分行、山东鑫盛房地产开发公司、蒙西高新材料股份有限公司、南方电网、亿利资源集团、山东胜利软件有限公司、金房暖通技术有限公司等。
张登印，高级合伙人
国际注册管理咨询师，曾在联想集团、神州数码、LVC国际投资集团供职，历任人事管理部经理、高级薪酬经理和人力资源总监，参与联想科技发展有限公司、神州数码集团绩效考核体系设计、薪酬体系设计、中高级干部选拔与测评、股票期权长期激励方案设计与实施，具有国内大型企业人力资源体系建设的实际操作经验。专长领域：薪酬设计、人才测评、长期激励设计、绩效管理等。部分咨询业绩：同仁堂集团、中国银行、中海集团天津公司、鑫盛房产、胜利软件、华晨汽车集团公司、亿利资源集团、青岛啤酒等。
连旭
心理学博士，拥有扎实的心理测量学、组织行为学理论功底，以及丰富的企业管理和咨询经验，拥有5年大型企业人力资源管理经验和累计6年管理咨询经验。曾任联想集团人力资源经理，参与或主持联想集团公司战略性组织结构设计、招聘与人才选拔体系、胜任能力体系、后备人才梯队建设、绩效考核体系的设计与实施。专长领域：人才测评、胜任能力体系建设、绩效管理、领导力开发、员工帮助计划等。部分咨询业绩：诺基亚（中国）有限公
司、中国人寿股份有限公司、国家人事部、国家教育部、中国银行总行、中国银行河北分行、中国银行内蒙分行、中国银行山东分行、北京市双高人才发展中心、中国移动广州分公司、中国工商银行总行、金融街控股集团等。
孙志军
管理学博士，清华大学管理科学与工程流动站博士后，主要从事人力资本、企业内部劳动力市场、组织设计与人力资源方面的理论与实践研究。曾在《管理世界》、《中国人口科学》等国内一流杂志以及学术会议上发表论文二十余篇，出版著作六部，先后主持和参与国家级、省部级及世界银行等国际组织委托课题十余项。在长期的人力资本理论与方法的研究与应用中，积累了丰富的经验，尤其在企业内部岗位设计、职位晋升和人才选拔、领导力测评和人力资源培训等人力资源研究与咨询工作方面有突出的建树。
王大华
心理学博士，是国内成人心理发展研究专家，在成人心理测评与发展咨询方面有很深的造诣。曾在国际国内心理学学术会议和国内核心心理学刊物上发表论文三十余篇，著有心理学专著四本。长期从事心理学研究与教学工作，并积极将心理学的方法和技术应用于实践当中，在心理测评和心理发展咨询领域积累了丰富的理论知识和实践经验。
唐京
心理学博士（从师国内著名胜任力专家王重鸣教授），2000年-2004年任杭州娃哈哈公司人力资源部部长职务，主持娃哈哈集团人力资源部工作。国内研究和实践胜任力模型的专家之一，博士研究论文为"基于胜任力的培训需求分析模型"，为国内最早以胜任力概念框架为基础的博士论文研究，发表论文多篇。参加多项科研和咨询项目，如国家教委八五博士点基金课题、国际合作"全球个性鉴定"项目、中组部"国有大型企业高层领导选拔"项目。专长：基于胜任力范式的人力资源管理。
蒋平
悉尼大学人力资源管理硕士，智鼎公司咨询师，曾供职于神州数码通用软件公司和瞬联科技，熟悉大型企业人力资源管理，对现代人力资源管理有全面的认识，并具有丰富的人力资源项目经验。专长领域：人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、人才测评、战略规划和组织设计等。部分咨询业绩：中国银行、建设银行、金融街房地产开发公司、亿利集团、圣际达集团等。
王立娜
心理学硕士，智鼎公司咨询师。主要从事成人心理的定性与定量研究工作，擅长研究设计与心理统计。在心理学研究、培训与咨询方面积累了一定的经验。曾发表各类专业论文七篇，参编、参译书籍四本。专长领域：胜任力模型的建构、基于胜任力的人才测评、人才选拔、员工发展。部分咨询业绩：亿利资源集团、圣际达集团、中国银行、内蒙建行、中国航天科工集团第二研究院等。
郭维亮
中国人民大学劳动人事学院人力资源专业硕士研究生毕业，智鼎公司高级咨询师。曾供职于北京建材局、北京华根公司、北京富连京制冷机电有限公司、诚志股份有限公司，
任人力资源主管、人力资源经理、总监和副总经理等职，熟悉大型企业人力资源管理，并具有丰富的人力资源实战经验。专长领域：人力资源规划、组织设计、绩效管理体系设计、薪酬设计、人力资源管理体系优化和执行等。部分咨询业绩：中国银行、金融街控股集团公司、亿利资源集团等。
五、案例介绍
案例一：某国有银行处级干部竞聘上岗测评案例
一、背景介绍
某国有银行被国务院确定为国有独资商业银行股份制改造试点银行，两年来一直在推进股份制改造工作。为配合股份制改革及公司上市，该银行积极推行人力资源改革工作。继该银行总行在干部选拔中委托第三方人才测评机构协助其进行干部选拔之后，其省级分行也积极推行对经营管理干部进行选拔测评的工作。该省分行党委研究决定，对省分行部分部门管理岗位的空缺职位和部分二级分行副行长职位进行公开竞聘上岗，本次竞聘职位共12个。 为了保证评价的科学性和公正性，该省行希望委托专业的测评机构对这些岗位的竞聘人员进行科学、公正的综合能力测评，并提供中立的、客观的专业评估意见。经过多方考察和比较，最终委托在银行系统人才测评方面有着丰富经验和良好声誉的北京智鼎管理咨询有限公司（以下简称智鼎公司）对参加竞聘上岗人员进行综合素质测评。
二、成立人才测评项目小组
智鼎公司接受委托之后，专门成立了项目小组，工作组成员8人，均为心理学硕士以上专业背景，有丰富的人才测评和人力资源管理实践经验。
三、项目程序
1、建立胜任力模型
通过与该分行领导进行访谈，了解该分行的业务战略、文化和岗位现状，了解高层人员对竞聘岗位的要求。利用CEI（critical events interview，关键事件访谈）访谈法，对熟知岗位情况的人员进行访谈。
项目组按建立胜任能力模型的要求，对胜任力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了该分行竞聘岗位的胜任能力模型初稿，并与该分行高层领导进行沟通和修改，最终形成双方认可的胜任能力模型。如：
二级分行副行长胜任力模型图
2、确定测评方案
根据建立的胜任能力模型特点，项目组制定了基于评价中心技术的测评方案，对每位竞聘者进行多角度、多工具和多专家的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1）纸笔测验——主要从认知能力、分析和理解能力、个性特征和工作风格等方面进行评价；
2）情境模拟——重点评估分析能力、言语表达、进取心、人际影响、组织协调、团队意识。
3）结构化面试——通过收集相关的行为信息，测评胜任力模型中各方面的素质水平和特点。
3、现场实施测评
具体实施评估实施共计八天时间，对100余名竞聘人员进行了测评。
1）纸笔测验
用一天时间，使用了九项测评工具实施测评。
2）情境模拟
用两天时间，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，测评师对每位竞聘人员进行观察评分。
3）半结构化面试
用五天时间，面试考官通过多对一面谈的方式，对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价。
4、提交测评结果
1）现场测评完成后，测评师将测评结果带回智鼎公司进行数据分析和整理。
2）按照智鼎公司建立的人事决策模型，将测评数据进行整合，每一位岗位竞聘者的测评分数排序。
3）根据每位竞聘者的测评分数及其个性特点，针对岗位胜任力模型，按等级确定竞聘者的适合程度，如适合、比较适合、保留性推荐和不太适合等。
案例二：金融行业应届大学生招聘测评方案
应届大学生基础素质高，可塑性强，受过专业理论知识的系统训练，因而成了具有长远眼光的企业人才战略的重点。
近年来，对人才具有吸引力的企业每到校园招聘季节，都会收到成千上万份简历。此时，在对大学生的选拔测试工作上，困惑人事部门的主要问题有如下三个：
1、如何做到选拔工作的高效率？
目前的就业压力很大，同时，大学生对自己的职业定位以及对外界社会的了解很少，他们在投递简历时往往会有很大的随机性，很难做到有的放矢。因此，企业虽然收到了大量的简历，但真正符合企业需求的“好”简历并不是非常多。此时，选拔工作就需要提高效率，把时间、精力、金钱等资源的投入进行合理的规划，才能既提高效率，又不牺牲招聘质量。比方说，简历筛选系统的使用，通过关键词的搜索，将基本符合招聘条件的简历筛选出来，大大降低了简历筛选的成本。
2、如何对缺乏工作经验的大学生进行准确测评？
很多企业在招聘大学生时存在在一个重大的误区，往往认为大学生的素质高，只要专业合适，学校质量高就差不多了。实际上，貌似同质性很强的大学生存在在非常大的个体差异。这种差异可能表现在能力上，也可能表现在动力和个性上。从能力上讲，同样考入一个班的同学，他们之间的高考分数可能差异不大，但在悟性、适应环境的能力、与人沟通的能力等方面表现出非常大的差异。在动力方面，有的学生积极进取，做事的主动性强，有独立思考能力，而有的学生则消极被动，缺乏主动性和创新性。在个性方面，有的学生独立独行，不会跟人合作，有的则适应团队工作情境，善于在团队中做出贡献。除了综合素质水平存在差异之外，不同个性和价值观标准的学生适合不同的组织。有的人适合研究机构工作，有的人则适合创新型的中小企业工作，另外的人则适合注重稳健发展的大型国企。
因此，对应届大学生的招聘同样要把好“入门”关口，否则会给企业带来巨大的损失，对学生本人来说也是个损失。对有了这个认识的企业来讲，他们头疼的问题转向了技术层面：大学生基本上没有工作经历，如何准确判断他们的综合素质是否适合企业的需要？
3、如何防止外界“人情因素”的干扰，从而为企业招聘到最合适的人才？
尤其是效益比较好的大型国企，对他们的领导和人事经理来说，还有一个困惑来自人情因素。在现实中，很多人千方百计找领导的“关系”，给企业决策者带来了很大的压力。在这种情况下，企业非常需要通过客观、科学、标准化的测试程序来选拔大学生。只要不能过测试关的，不管是谁，都不可以进入企业。
那么，如何既高效、又准确地对应届大学生进行选拔测试呢？笔者结合自己的实践，提出如下解决方案，供实践者参考。
1、 基本思路
■ 主要针对全员核心胜任力进行测评
很多企业只关心应届大学生的专业水平，而忽视“软技能”的作用。如上文所述，大学生的悟性、适应能力、进取心、合作能力等素质，更能决定其职业上是否成功。因此，企业
首先应开发出针对企业自身战略和价值观的、对企业全体员工都有要求的胜任力模型来，即全员核心胜任力。如联想集团公司将全员核心胜任能力分为“服务客户、精准求实、创业创新、合作共享、诚信正直”五个维度，这就为其招聘应届毕业生的测评工作提供了标准。 ■ 栅栏法筛选
针对上述困扰实践者的主要问题，针对大学生招聘的测评工作，要采用“栅栏”法：设置3道栅栏，迈不过第一道栅栏的人没有资格迈第二道栅栏，迈不过第二道栅栏的人没有资格迈第三道栅栏，迈过第三道栅栏的人是最终的胜利者。栅栏法解决企业的招聘成本，也节约了应聘人的时间。其成功的关键有两点：一是栅栏的内容，而是栅栏的高度。第一道栅栏应侧重个人能力，如智力；第二道栅栏可侧重团队能力，如沟通协作能力，第三道栅栏主要测量价值观、动力、专业学习等。
2、 第一道栅栏
通过简历筛选后，仍然有很多候选人。由于第一道栅栏面对的应聘者众多，需要一种非常简洁有效的方法进行筛选。一般来说，笔试能够进行大规模的集体测试，因而成了第一道栅栏的首选方式。笔试的内容可以包括三个方面的内容，可以都测，也可以只测其中的一两个部分。
第一项内容是基本职业能力倾向测试，主要考察考生的认知能力，包括：逻辑推理能力、资料分析能力、阅读理解能力、文字表达能力等。其中，逻辑推理能力是测试的核心部分，也是标识一个人智力水平高低的关键。
第二项内容是知识和技能测试，有的考察专业知识理论水平，有的考察知识面，有的考察英文能力。由于来应聘的大学生所学专业差别很大，导致知识与技能测试的题目设计非常困难，不能很好地适用于所有的人。另外，一个人的知识理论水平不能很好地预测工作绩效，还比不上基本职业能力倾向测试的效果。因此，不要试图通过知识和技能测试（操作类人员的选拔除外）来筛选掉很多人。
第三项内容是性格测验。性格测验的使用要非常小心，很少有人根据性格测验结果对人进行初筛，它是最终录用一个人时的参考，不宜纳入计分系统。在第一轮测试时，也可以施测性格测验，但最好先不使用测验结果，待最终录用时再参考。
通过第一道栅栏的人数比例应该设计多少为好呢？此时，应采用及格线的概念，即：不能达到及格分数的人被筛下去。如何确定及格分数呢？这对试题的质量（包括难度、区分度、信度和效度指标）提出了很高的要求。因此，看似简单的笔试包含了很多心理测量学的技术，绝不是随便凑一套题目的概念。如条件不允许，无法取得及格线的实证数据，也可以采取经验判断法来确定。
3、 第二道栅栏
小组面试法可以用做第二道栅栏，常用的小组面试法是无领导小组讨论（英文是leadless group discussion，简称LGD）。LGD是请5-7个应聘者共同通过讨论解决一个实践中的问题，来考察其独立分析、沟通协调、合作、领导、适应性等综合能力，已经得到了非常广泛的应用。LGD考察的是考察应聘者在群体互动中的表现。由于有些岗位不太需要群体互动，因而限制了LGD技术的使用。另外，实践者也因为LGD对有些不善言辞或性格谦逊的人不公平而
提出了质疑。因此，在实践中，还要对LGD进行重新设计和完善，使其更加适合用来做为大学生招聘筛选的第二个栅栏。
相对于笔试筛选的人数来说，通过第二道栅栏的人数要多一些。我们只是把那些在团队活动中表现明显不好的人筛下去，如那些过于以自我为中心的人，或者在团队工作中非常不适应的人等。
4、第三道栅栏
能够走到第三道栅栏的人在基本素质方面已经都是非常优秀的候选人了，在综合素质方面的差别已经不是很大的，此时，对测试的区分度的要求就更高了。第三道栅栏的一般采用的是行为面试法。行为面试主要是挖掘候选人过去实际经历过的事件详情，从而预测其未来行为表现的最有效的面试技术。实践者在使用行为面试招聘应届大学生时有很多困惑：学生的主要精力是学习，哪有那么多事件可挖啊？即使有，其经历也都相差不大，也看不出多大的区别来。
其实不然。同样是学习四年的大学生，甚至是同一个宿舍的人，他们在四年中所经历的事情存在着很大的差异。就课程学习而言，同样有着非常大的差异。有的人喜欢思辩性质的课程，有的则喜欢互动性质的课程。有的人凑合及格完事，有的人追求高分。有的人学不会就放弃，有的则锲而不舍。随着大学生参加社会实践活动的增多，他们也经历了许多和工作直接相关的事件，这些事件中都包含了丰富的预测其工作绩效的信息。
因此，善于挖掘细节的人在行为面试中能够发现不同大学生之间的细微差异，正式这些细微差异决定了一个人能否在工作岗位上做出好的成绩。
案例三：使用能力测评选拔银行柜员
柜员招聘中的难题
某大型股份制银行某省分行近年来业务得到了迅猛的发展，越来越多的客户选择到该行办理业务。人力资源部一方面为银行良好的发展前景感到欣慰，另一方面也感到人员招聘的压力越来越大。到各分支行进行访谈，分支行负责人谈到最多的问题就是感到人手短缺，强烈要求人力资源加大人员招聘的力度。在各类岗位的人员招聘中，前台柜员招聘的数量最大，一是因为本身从事该岗位的人员就多，另一方面人员流动性也比其他岗位大。
在这种新形势下，人力资源部一方面不得不在短时间内招聘较多人员，另一方面还要保证招聘的质量。在招聘过程中面临着这样一些难题。
1 短时间内人员需求数量大。
2 招聘到岗的人员流失率高。
3 人力资源部筛选面试的压力大，招聘效率赶不上用人部门的需求。
4 有些明显不符合岗位要求的人被招聘进来。
5 一些因大客户等人情关系推荐进来的人不好拒绝。
为了更好地解决上述难题，提高银行柜员招聘的效率，及时满足用人部门的需求，提高所招聘人员的素质水平，建立规范、优化的用人机制。该省行人力资源部报请行领导批准，委托智鼎公司协助进行柜员招聘的测评筛选工作。
原招聘测评方案
以前柜员招聘需求不是那么大的时候，对柜员的招聘选拔往往采用的是专业知识考试+面试的方式。一般采用如下流程：
1、 笔试采取闭卷考试的形式，考试科目共3门，分为语文、金融基础知识、计算机。
2、 笔试内容：语文考试大体属中专水平；计算机考试内容以计算机基础知识为主，大体相当国家计算机一级水平；金融基础知识以国家统一的助理经济师考试内容为主。
3、 根据笔试成绩，按招聘人数1：2的比例确定面试人员。
4、 面试内容：语言表达能力、逻辑思维能力和应变能力、仪容仪表、相关金融知识。
5、 根据面试打分结果，确定最终人选。
整个方案的实施过程由省行人力资源部组织进行，由各用人部门负责人担任考官进行面试。
招聘测评方案改进建议
我们对原有方案进行分析，有针对性提出如下方案建议：
1、关于笔试内容
原来方案中笔试的主要内容是知识，而知识性的考试，只要花时间复习，就容易考出好成绩。同样能力水平的人，考试之前复习过和没有复习过，差别会非常大。因此其考试结果反映的是候选人过去掌握知识的程度，而不是一种能力的测评。这就容易出现“高分低能”的情况，一个能力并不适合，但是经过努力复习的候选人，也可能被招聘进来。因此，测评顾问建议，在笔试过程中应主要采用能力测评的方式。
2、关于面试
原方案中通过面试考察候选人的语言表达能力、逻辑思维能力和应变能力。由于候选人数较多，实际当中每个人面试的时间非常有限，有的甚至不超过10分钟，因此很难在有限的时间内考察到候选人的这些能力，更多地是看一下候选人的仪容仪表，凭主观印象选人的成份比较多。这样必然造成把一些形象好而能力不强的人招聘到银行前台工作。因此，通过能力测评提前筛选掉思维能力较差、思路不够清晰的候选人，能够大大降低面试的错选率。
3、引入能力测评
心理学研究表明，质量较高的能力测验可以有效地预测将来在工作岗位上的工作绩效，尤其是通过几种能力测验的整合，可以更好地提高测验的预测效度。
银行柜员在工作中主要是与数字和文字打交道，在能力测评项目上建议采用测评公司开发的能力测验组合。这些测验应聘者很难通过复习取得高的分数，它是跟人的逻辑思维能力密切相关的。得分高的人，在工作中会非常善于学习新知识和新技能，有较强的分析问题和解决问题的能力。
新招聘测评方案及实施过程
经过我们的建议，对原有的测评方案进行如下改进：
1、 笔试采用下列三项能力测验：
数字推理测验（30分钟），考察候选人以数字为介质进行逻辑推理的能力。
图形推进测验（30分钟），考察候选人以图形为介质进行逻辑推理的能力。
言语推理测验（30分钟），考察候选人以言语为介质进行逻辑推理的能力。
2、 把三项能力测验分别与同年龄常模的数据进行比较，计算出各项测验的标准分，转换成百分制，分别占1/3的权重，得到每个人的分数和相应的名次。
3、 按照招聘人数1：2的比例确定进入面试人员。
4、 面试仍由该省分行人力资源部组织进行，经过统一培训，尽量做到评分统一化、标准化，最后都转换成百分制的标准分。
5、 总成绩：能力测评和面试各占50%，按照百分制得到每个人总成绩和名次，按照名次择优录取。
经过充分沟通，人力资源测评公司与分行人力资源部达成共识，按照完善后的方案开展测评实施工作。按照规定的任职资格条件，经过前期简历筛选，分行人力资源部最终确定
521人参加能力测评。测试实施过程如下：
1、测验工具的准备
测评公司专门针对银行柜员的岗位开发了三项测验，并在试测的基础上对每一道测验题目进行项目分析，确认每道测验题目的区分度和难度，保证每道测验题目的质量。为了使题目保密，测评公司提前印制好，并装订密封，直到候选人现场开始答题时才拆封，保证题目的保密性。
2、测评场地
分行人力资源部联系一所条件较好的高校，落实四个能够容纳100多人的教室作为考场，在前一天与校方沟通好，落实第二天考试场地要求，并派人把每一位候选人的考号贴在相应的座位上，方便候选人找到自己的考试位置。
3、测评考官
每个考场均派出测评公司的一名测评顾问作为主考官，按照心理测量学的标准统一指导语，确保每个候选人在公平的环境中进行测评。同时分行人力资源部派出相应工作人员协助测评顾问主持测评考试，保证考试的秩序。
4、测评成绩处理
考试均采用标准化的程序进行，答案涂在答题卡上，测评公司收回试卷后，通过光电阅读机读入考试结果，按照测评分数统计模板统计处理，按照客户需求对成绩进行各二级分行内的排名，最终提供能力测评成绩给该分行人力资源部。
5、分行人力资源部组织面试和后续工作
通过能力测评筛选，能够进入面试环节的候选人，其能力素质都处在较高水平，大大提高了面试甄选的准确率。最终成绩中能力测评和面试分别占50%权重，完全采取一种科学化的手段进行人事决策，尽量避免人为因素的影响。一方面提高了招聘质量，另一方面使人员招聘工作更加规范、科学。
新招聘测评方案评价
方案实施后，与分行人力资源部再次沟通。大家普遍反映这样做更加科学、规范，仅仅是测评过程严密的组织，就受到参加测评候选人的好评：“参加过别的行的招聘，没有咱们这儿的规范，更增加了加入贵行的愿望”。分行人力资源部的人员认为，如此大规模的招聘，能够做到效率高、组织严密，规范性强，科学选拔。同时，委托专业测评公司，让他们也省却了很多人情上的麻烦。这样，招聘到的都是优秀的人选，用人部门非常满意。
中智测评详细材料
一、公司简介
中智人才顾问有限公司诞生于1997年，是国资委直属的中智集团旗下从事人才选拔和推荐服务的专业招聘公司。
服务模块：
职位调研：背景调研、员工满意度调研、组织诊断
测评选拔：人才测评、胜任力模型
寻访咨询：猎头服务、校园招聘解决方案、在线绩效系统设计、人力规划制度设计
二、主要客户
依托特殊的政府背景和资源，客户主要分布在两大类：政府和企业。
政府及事业单位：中组部、甘肃省人民政府、上海考试中心等
企业：中钢集团、摩托罗拉（中国）、太平人寿保险有限公司、中国化工集团公司、 中国建筑总公司、中美天津史克制药有限公司、爱立信、诺基亚通信有限公司、
POLYCOM宝利通公司、中国化工集团公司、东亚银行（中国）有限公司、北京
凌昆电磁技术有限公司、千橡互动集团、富士通研究开发中心等
三、产品介绍
四、案例介绍
案例一、某央企中层干部的筛选和培养指导
1、考虑电话访谈误差度相比现场评价要大，但要避免学员往返各项成本和可能造成的影响，还是采取远程方式操作，此次引入视频通讯，进一步提升评价准确度。
2、在线评估包含情境式测评和管理潜质的评估，此次在工具上再做添加，引入IQ Test环节和团队角色认知内容。在评估学员人格特质、专业成就、创造力、领导力等常规维度外，了解其情商管理能力和团队/组织管理能力。
3、学员现场互动评估能收到较好效果，除去观察个人的能力优势外更多可以发掘其不足点，采取团队评估模式，并轮换评估形式，即无领导小组讨论、角色模拟等多个工具交替。
为期两个月由三个阶段构成的评价环节，为该中央企业参与中央党校培训的青年干部建立了独立的人才评价档案。一方面对下属子公司推荐的人员做严格筛选把关；对于未来集团层面统筹人力资源、设定人力规划做好详实准备；再次也将先进科学的人才评估理念传递到下属企业。
案例二、某日资系统集成公司校园招聘测评
1. 测评试题的选择和开发—针对目标候选人基本来自一流院校、理工科专业背景，以
及本次校园招聘初选录取比例，确定能力测评试题的平均难度。随后我们分析了该测评职位的KPI，锁定核心的测评维度并与客户要求的思维能力结合起来，包括逻辑推理及数字图形试题。
2. 施测前的准备—对每道选入本套测评题库的试题进行项目分析，并选择同类人员进行前测（Pre-test），一般是目标高校大二或研一的非应届毕业生。根据前测结果数据对不符合测评库标准的试题给予调整或删减。
3. 现场测评的实施考虑到极少数候选人可能的缺席，我们准备了AB两套同质性的测评工具。
北京银泰中心 互芯集成电路（北京）有限公司 中国蓝星集团
案例三、国内某大型知名保健品上市公司 营销中高层管理人员评价与选拔测评实例 项目背景
某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。
一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。
为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。R公司经过对多家专业测评机构的严格审核和比较，最终委托中智人力资源管理咨询有限公司人才测评中心（以下简称“中智人才测评中心”）对R公司的这三类人员进行评价与选拔。
项目工作组
中智人才测评中心接受了委托之后，对该项目非常重视，成立了一个由测评中心主任、管理心理学博士、高级测评与咨询顾问唐为民博士任项目经理的项目工作组，工作组成员包括中心的三位资深测评咨询顾问、三位心理学硕士和四名分别来自宝洁、联合利华、可口可乐、三得利的中心特聘外部资深顾问。
解决方案
结合中智人才测评中心管理人员选拔与评价的流程，项目工作组为R公司设计了一套科学、规范、专业的岗位胜任能力评估方案。
第一步：前期沟通与访谈
为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：
第一，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责、任职资格要求和基本业务流程等方面的基本信息；
第二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；
第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。
通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考中智人才测评中心相关行业的competency数据库，并结合相关的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。
第二步：建立胜任能力模型
为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人数达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。
在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求（遵循competency层级不重叠、能区分、易理解的建模原则），对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案与R公司高层领导进行了沟通，初步达成了各方认可的胜任能力模型，也最大限度地提高了competency模型的准确性和可行性。
建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为：
1） 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；
2） 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；
3） 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；
4） 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。
第三步：Competency模型的验证、测评
核心competency模型基本成形之后，我们请来了几位较熟悉类似岗位的人员来验
证、测评competency模型。
首先讨论的是competency模型的分级。我们是否可以将某个熟悉的同事的行为归
入相应的competency及对应的级别呢？级别与级别间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的competency和层级是否足以区分不同员工的competency水平？
其次要讨论competency的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。我
们需要对所有的competency和层级进行审阅，以保证各层级的描述前后连贯并能明确
区分，能够象光谱一样容纳不同的行为表现并区分其层级。
最后，我们根据试测的结果对原有的模型进行了修订，得出了最终的competency模型。
第四步：确定评估方案
有了competency模型以后，如何考察相关人员以选拔出合适的任职者呢？这就有赖于competency的评估方案了。我们首先根据确定的competency种类和公司的特点，在数据和案例库中找到适合的测评方法的题材，然后对所有设计方案进行深加工，直至能充分体现客户特点和competency的要求。我们可以模仿相关情景，但又不能完全把情景模拟变为公司实际的情况，因为这样可能会对有过类似工作经验的员工有利，而不能充分表现出个人的实际行为特征。
结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：
1） 心理测验—主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；
2） 综合知识考试—主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向。
3） 结构化面试—通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；
4） 无领导小组讨论—重点评估创新能力、沟通协调能力等；
5） 文件筐测验—重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；
6） 无领导小组任务—与人众人上海拓展训练中心合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。
这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。
第五步：实施评估
具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。
1） 心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人-机对话测验；
2） 综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；
3） 结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价；
4） 无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，
6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；
5） 文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估；
6） 无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。
第六步：提交报告与建议
经过四天多时间，评估专家对30余位被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的观察与评估。通过评价数据的整理，对收集到的各种原始证据进行充分地讨论和分析，从各种评价中收集反映被测人员的各项素质能力的行为证据与信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向R公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面评估报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析与比较，分别以四级推荐的方式推荐出三类岗位的胜任人选、比较胜任人选、基本胜任人选和不胜任人选。
报告出台后，中智人才测评中心专门举行了项目报告会，向R公司出席的9位高层领导汇报了被测人员的个体与群体的评价结果，并提出了一些针对团队建设和管理方面的问题和建设性意见。
评估效果
R公司高层人士认为中智人才测评中心实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用决策具有很好的参谋作用。事实上，在随后R公司对三类岗位任职人员的人事调整中，该公司基本上采纳了本次评价结果与建议
五、价格说明
1、分项报价：领导力评估与发展测评——1400元/人，团队建设与优化
——1400元/人，社会招聘与选拔测评——300-500元/人
2、合并报价：一般建议企业将领导力测评和团队优化建设一起做，由于有共同的访谈部分和测评部分，打包价格——2000元/人
3、注：中智所有测评都有访谈这一过程。