| ||生活| 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬 间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了.. |-----郭敬明
JIUJIANG UNIVERSITY
毕 业 论 文
题 目 中小企业人力资源管理的困境及对策分析
院 专 姓 年
系 业 名 级
商学院 工商管理 张宏臣 A0611 李再跃
指导教师
二零一 二零一零年六月
摘 要
中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要力量。 但随着世界经济全球化、知识化、信息化日益加快，中小企业的生存与发展面临 着更大的竞争压力。中小企业要加快发展，就必须加强人力资源管理。目前中小 企业人力资源管理在“人－岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管 理等方面存在一些问题， 中小企业唯有采取科学的人力资源管理对策才能使企业 顺利成长。
：中小企业；人力资源管理；问题；对策 【关键词】 关键词】
ABSTRACT
Medium-sized and small enterprises is the national economy important component , is the strength driving our country economic growth importance. But globalization, be intellectualizing , informationize peanuts in being accelerated gradually, survival is confronted with with developing bigger competition pressure with world economy. Medium-sized and small enterprises needs to accelerate the development , must reinforce Human Resource Management right away. ............. 6 薪酬偏低导致竞争力不足 ..................................... 7 员工学习意识比较差影响企业经营效益 ......................... 7 缺乏产生凝聚力的企业文化 ................................... 8
加强中小企业人力资源管理的对策 ................................. 4 加强中小企业人力资源管理的对策 ................................. 9 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 加强职位分析，实行“人－岗”匹配 ........................... 9 重视培训开发，做到人尽其才 ................................. 9 加强绩效考核，实行绩效管理 ................................ 10 完善激励机制，发挥员工潜能 ................................ 10 规范工资分配，提高薪酬水平 ................................ 11
4.6 建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间................ 11 4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境 .... 12
........................................................... 结束语 ........................................................... 14 ......................................................... 参考文献 ......................................................... 15 ............................................................ 致 谢 ............................................................ 16
1 引 言
我国的中小企业萌芽于 19 世纪末 20 世纪初，成形于 20 世纪末，其规模随 着改革开放的步伐迅速扩大，数量急剧攀升，中小企业已经成为推动我国国民经 济和社会发展及构建和谐社会的重要力量，但是其发展却极不稳定，特别是在企 业规模扩大之际，人力资源管理方面存在严重的缺陷已成为制约企业发展的障 碍，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激 励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的 不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。
2
人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活
动。这些活动主要包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其 指导下，进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相 关内容。人力资源管理是在 20 世纪中期有企业中的人事管理演变而来，经过半 个多世纪的向前发展，人力资源管理在企业中的功能逐渐提升，尤其是对中小企 业的发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目 前为止我国工商注册登记的中小企业已有 1000 多万家，占全国注册登记企业总 数的 99%。中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占 60%和 40%左右
,流通 领域占全国零售网点的 90%以上,提供了大约 75%的城镇就业机会。然而长期以 来，中小企业由于管理人才缺乏，管理方法落后和管理机制不够完善，导致相当 一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上，对市场的适应性严重不足，盲 目生产，员工文化素质也普遍较低，技术人才和管理人才严重匮乏，因此许多中 小企业只能从事劳动密集型的相关产业，而生产的产品竞争力非常差。据统计, 全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为 10.46 人,中小企业仅 2.96 人只相当于大型企业平均水平的 28%。 在中小企业的发展中人力资源管理起 了至关重要的作用。 2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 环境的日益变化要求 2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 由于中国加入ＷＴＯ、 国际巨头的进驻中国行动、 各种新兴商业形态的涌现、 商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所 未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争 力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下，中国的 中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商 品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，企业需要 一定的时间去积累，而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步 一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能激烈的商业竞争中拥有一席之 地。
2.2 人力资源竞争力是中小 中小企业的核心竞争力 2.2 人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力 随着我国整体经济的不断向前发展， 中小企业也在整体经济的带动下快速向 前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资 源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。 而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面：首先，强大的人力资本其他 公司很难模仿，并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值，也可以将其优势 扩展到公司其他领域。其次，人力资本是企业的最大资本，企业拥有了优秀的人 才，企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。 可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的 核心竞争力。 而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可 持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。随着中国 加入世贸，中小企业面
临更多的机遇和挑战。中小企业能否在这样一个日趋激烈 的竞争中生存和发展，其关键在于能否掌握核心的竞争力，而核心竞争力来自于 企业众多资源中的人力资源。人力资源是企业生存发展的心脏，任何企业的发展 都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理，中小企业更是如此。招聘人才、 培养人才、留住人才，为企业的发展提供持续动力和竞争力，实现企业的目标规 划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。 2.3 中小企业 人力资源规划 略是成功实施人力资源战略的重要保障 企业的 规划战 2.3 中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障 人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发， 针对在目前在市场环境的影 响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案， 人力资源规 划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。 人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点， 制定一整套的人力资 源规划。人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需 要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的 人力资源供求计划。 在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性， 它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的 人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利等到想要的技能人
才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的人力资源做出预测， 解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三，可以成功建立一支适 应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以，人力 资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败， 也是企业人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。 对于一个企业尤其是中小企业而言， 人力资源规划必须以企业的经营方针为 指导，以此来确定企业人力资源规划所要达到的企业目标。在中小企业的发展过 程中，人力资源管理方面的问题是制约其发展的主要原因，如果忽视了人力资源 管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。所以必须做好企业人力资源管理方 面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。 当我们认识到人力资源在中小企业中的重要性后， 我们就要主动去了解我国 中小企业人力资源管理的现状和问题，以便做出更好的对策。
3 目前中小企业人力资源管理存在的问题
3.1 职位分析不到位导致“ 3.1 职位分析不到位导致“人－岗
”不匹配 职位分析是企业人力资源管理的基础，是企业战略发展的基石。但是我国很 多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统，各职能部门工作内容重叠严重， 执行难度大，很多具体措施很难落实。此外，中小企业在人员的选用上也缺乏科 学的操作体系，而主要采取领导一人决断的方式，致使企业中“任人唯亲”的现 象十分严重，远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身才能，大量的无能之辈占 据重要职位，优秀员工的晋升可能性比较小，对优秀的员工不够爱惜和重视，造 成大量的优秀员工流失。 与此同时， 企业很大程度上是因职设人， 缺乏科学的职位分析， 直接导致 “人 ——岗”不匹配，从而影响企业人力资源管理政策的实施，其中包括晋升制度、 绩效评价与工资福利制度等 3.2 3.2 培训开发不重视导致活力不足 第一，中小企业培训开发的设计和规划都不够科学。培训的目标、内容、方 法都不够明确；培训方面的各项投入都比较少，许多重要的培训内容而往往在培 训过程中只成为一种形式，培训很难达到指定的目标和预期的效果。并且中小企 业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略与之 相组合。 第二，中小企业在对外招纳人才方面处于相对弱势。由于中小企业受资源的 限制，很难在市场上吸引足够多的优秀人才，同时出于信任度的考虑，企业更会 为关系较近的内部员工提供晋升培训的机会，而不会考虑外部的优秀人才。 第三，中小企业对内部培训方面也很不重视，培训方式单一，主要以讲说的 模式运作， 缺少必要的实践操作内容， 而使培训只停留在理论上不具有实际意义。 在培训的过程中，忽视员工的实践能力，员工的入职培训与日后的实际工作严重 脱节，员工的实践能力并没有得到本质的提升，这也为企业未来留住人才埋下了 严重的隐患。由于中国的中小企业受传统人事管理方式影响出现了了许多问题， 如：重视人才的利用，轻视人才的培训，重临时性培训，忽视战略性开发，投入 明显不足，培训的专业人员匮乏，培训理念也十分落后等问题。 。同时中小企业
缺乏科学的培训制度，对于员工职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划， 这会使员工感觉到在该企业无法提高自身能力。 3.3 3.3 绩效考核不科学影响员工成长 绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容， 绩效考核的效率直接 关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。 而在我们的中小企业中许 多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系， 考核的各
项指标也十分模糊、标准极不规范。在人员考评的实施过程中，并没有 将多种方法结合起来综合地加以运用，而是简单地采取单一的考评方法，而这种 方法往往又是由领导考评为主缺少集体的参与， 忽视平时员工工作当中的绩效考 核，其结果往往缺少客观性和公正性。企业也很难真正意义上通过绩效考核来完 成组织的既定目标和帮助员工成长。 在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视 定量考核。具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发， 以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样， 未能充分调动员工的 工作积极性。考评结果与使用脱节。现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格 等次在奖金、 晋升方面没有拉开档次， 未能充分发挥绩效考核的激励作用。 同时， 企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员 工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。 3.4 3.4 激励机制不完善影响员工潜能发挥 其一，中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。企业只有当遇到问题时才会 临时制定一些激励政策，等问题解决以后又回到原来的样子，缺乏持续激励的动 力。员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。 其二，中小企业的激励政策也缺少针对性，未能真正做到从本公司的实际出 发，往往忽视员工一些自身的特点，如：心理承受能力、年龄、性别、 专业、 籍 贯等相关因素，从而制定出来的措施达不到预期的效果。 其三，中小企业激励方式比较单一，经常采取一些简单的物质激励方式，而 这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离，不具有可持续性。同时员工在精 神激励方面严重缺乏，没有深刻认识到其重要性，一个员工首先是一个人而且是
社会人，然后才是企业的员工，而中小企业却往往忽略这一点，并没有考虑到员 工的一些实际工作情况，如：员工参加工作，并没有给予与工作环境相适应的职 工保险和生活保障，是员工在工作的时候缺乏足够的安全感，并对自己的未来发 展前景比较忧虑，难以肯定自己在公司的价值。 3.5 3.5 薪酬偏低导致竞争力不足 首先，薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。很多中小企业没有从 公司的整体发展战略出发，而是单单只考虑薪酬管理系统的建立，简单地把控制 工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，而结果却是恰恰相反，企业在薪酬 花费大量的人力和财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。 其次，公司的薪酬规定很不科学。在薪酬的制定方面存在十分
严重的“人治 “现象，几乎是由公司领导随意决定。员工工资核算缺少科学的方法和透明度。 薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成， 而且基本工资甚至低于 所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。同薪酬分 配的依据大多根据职位 、资历，缺乏知识能力的标准体现。薪酬的弹性很差， 基本上是呈现一条平滑的曲线， 分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工 的工作积极性和创新能力。 再次，忽视非经济性报酬。相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工 进行激励的唯一手段或者最重要的手段， 而那些受教育水平较高的人才首先看重 的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。 3.6 3.6 员工学习意识比较差影响企业经营效益 在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样就导致员工多是专一性人 才，复合型人才十分短缺，由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于 是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由 于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动的学习意识，对所生产和销售 的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至 于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。 中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培 养，没有把企业员工的学习再深造放在一定高度，相反觉得这是增加企业的无用
成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企 业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远 发展。 3.7 3.7 缺乏产生凝聚力的企业文化 企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在， 企业文化的作用在于能够形成 促进企业成长和员工所认同的价值观。 而我国的中小企业在制定企业文化方面缺 乏科学的认识以至于出现许多问题。首先，许多中小企业的领导者认为本企业没 什么企业文化也可以照样赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要高 谈什么企业文化，等有了一定规模再搞文化也不迟，其次，什么“企业文化”只 是一种形式对公司的发展没有什么实际意义等等！ 这将直接影响员工对企业发展 的认可，许多员工会认为本企业的前景并不乐观，自身发展空间有限，即使目前 在为公司效力，但是处于长远考虑，他们也会离开，人才流失在所难免，从一定 的角度而言，这些中小企业只是人才路过的中转站，许多中小企业经常借用一些 著名的大企业的价值
理念作为本企业的企业文化， 而并没有从本企业的实际出发 制定一些符合自身的价值文化体系， 以至于很多理念只是停留在形式上而并没有 将其落实到实处，许多员工在对公司的文化认识很迷糊，觉得这些都是形式没有 任何实际意义。
4 加强中小企业人力资源管理的对策
4.1 加强职位分析，实行“ 4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配 首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所 需人员的数量、 类别、 任职条件、 工作条件和工作规范等。定期对公司员工的 工作业绩 工作态度 职务能力等进行全方面的综合测评， 以此来掌握员工对现在 所在岗位的适应情况， 同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。 其次， 根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配 置，中小企业必须要坚持“公平、公正 ”的原则聘用人才，使企业能够真正实 现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。 再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工 岗位适应性的考核及监督， 确保把合适的人放到合适的岗位上， “人尽其才” 做到 。 4.2 重视培训开发， 4.2 重视培训开发，做到人尽其才 培训开发是企业人力资源工作的重点内容， 培训开发将直接影响到人力资源 在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。 首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的 中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其 作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情 况， 分阶段分步骤进行， 使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法， 极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。 其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提 升的空间有限， 可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的 不足。采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特 别注重与人才之间的直接沟通， 使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引 力。 再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据 培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训， 培训内容要合理安排、 循序渐进、 重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习 的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到
企
业的管理活动中，认可员工是企业的未来的发展动力和主人翁地位。在员工的基 础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训， 从而使员工能够更深刻的理解企 业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。 4.3 加强绩效考核， 4.3 加强绩效考核，实行绩效管理 首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上 层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富 考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度 考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实 来说话，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础 上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法。中小企业常用的 绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。 有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一 种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而 不至于流出企业。把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考 核，并将其作为考核的主要指标来执行。 其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考 核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评 结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工 资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。 4.4 完善激励机制， 4.4 完善激励机制，发挥员工潜能 首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根 据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时 重视非物质激励的作用。 其次， 要根据员工需求建立多元化的激励机制， 根据马斯洛的 “需要层次论” ， 人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促 进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业 应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和 留住企业所需人才。
再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保 险等物质奖励为主要激励方式； 对于中间层次需求较强的员工， 应以晋升、 表彰、 嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；对于高层次需求较强的员工，应提供相 关的培训、晋升
机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激 励方式。 4.5 规范工资分配， 4.5 规范工资分配，提高薪酬水平 首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生 命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段 的战略目标加以设计和调整。 中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源 管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩， 拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。 其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技 能、工作的复杂程度、工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来 制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。 企业应在工作评价和能力评价的基 础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。制定一套有其 特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式： “基本工资” 基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计 量标准和评价方式。 再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工 付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复 杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注，同时我们 也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素， 所以我们在 企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式，如：经常组织员工 集体活动，增强企业的团队意识，各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极 沟通，发现员工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法，只有这 样中小企业才能吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧。 4.6 建设学习型组织， 4.6 建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间 企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、 不同岗
位之间、 不同部门之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感, 才能使企业充满活力。 组织对员工训练及发展投入不应只是口头上，而应落实 到实处。领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其整体竞争力有其重要 性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。学习型组织对企 业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。因此企业应定期为员工 培训，使员工的能力得到升级，组织一些知识竞赛等活动来提高员工的学习积极 性，并对员工的学习情况进行定期
考评，对于进步明显者给予奖励。因为企业的 员工一天中度部分的时间都是在公司度过的， 所以为员工创造一个良好的工作和 生活环境显得尤为必要，这其中包括：工作环境、娱乐环境、文化环境、人际关 系等。 “人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造 和顾客的增加都要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就 会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此， 何不努力创造一个令员工快乐的工作环境，为员工提供有力的发展空间。给专业 人才留出足够的个性发展空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明 确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位 员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、 提高和晋升机会, 最大限度的发挥他们的特长。作为企业的领导者应认识到“公司的问题员工解 决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，细心的人会发现企业 里成本突然增加的部门，基本都是与相关部门员工的工作士气有关。因此，企业 要给员工营造一个良好的发展空间， 以使其安心为企业创造利润。 要合理的吸引、 留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为 企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展 前景,为吸引大量优秀员工创造条件。 4.7 加强企业文化建设 建设， 企业人力资源管理提供一个良好的环境 4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境 许多中小企业都没有自己的企业文化， 更没有深刻认识到企业文化队公司发 展的重要性，不知道怎么去建立企业文化。有些企业只是在书面上或口头上提了 一下公司的企业文化， 在员工的入职培训中对于企业文化这一块只是略微提一下 或者根本就没有，有许多中小企业的领导者认为有没有企业文化一个样，也不影
响企业赚钱。这一点从表面上看好像没什么错误，可是仔细想想这与企业获利发 展壮大有着千丝万缕的关系，看一看世界五百强企业，再看一看那些正在不断发 展壮大的知名企业，他们都有其自身独特的企业文化。 企业文化作为现代企业管理的一项重要内容， 对企业经营业绩的促进作用是 非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优 秀企业文化的基础上，从本公司的实际情况出发，考虑公司各部门的实际工作情 况和自身特点，制定与之相符的价值理念，只有这样员工在实际工作中对这些价
值理念才能接受并理解， 并且在企业的发展过程中适时对企业原有的价值体系做 出合理的调整，以适应企业的长远发展。但是企业的核心价值观不应改变。 企业的文化尤其是中小企业的企业文化的确立对企业的发展具有深远的意 义，纵观国际国内的著名的大企业他们的企业文化伴随着企业的发展而发展，一 些核心的价值理念一致延续至今，很多地方值得我们中小企业学习和借鉴。企业 的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的 是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本” 的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦 能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能 让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一 起。 总之注重培育各个中小企业的特色文化。 企业文化是企业最宝贵的无形资源 之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立一个有特色 的、 竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、 企业留人、 企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化成为吸引人才的无形的向心力。
结束语
总而言之，随着经济全球化一体化时代的到来，人力资源的竞争已成为 21 世纪企业之间竞争的关键，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之 本、发展之源。而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体，有必要认识 自身存在的问题，制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施，只有这样才能 在日益竞争的商海大战中立于不败之地。
参考文献
[1] 刘希珍.王梅. 人力资源开发与管理[M]. 天津：天津大学出版社，2008 [2] 姚裕群. 人力资源管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社，2007 [3] 赵曙明.国际企业:人力资源管理研究[M] 第三版.南京:南京大学出版,2005 [4] 张文.人力资源总监 [M] 上海, 复旦大学出版社,2005 [5] 韦恩 F.卡肖著，王重鸣 译 人力资源管理 [M].北京:机械工业出版社,2006 [6] 任淑美.人力资源管理 [M]北京:经济管理出版社,2005 [7] 郑小明.人力资源管理导论[M]北京:机械工业出版社,2005 [8] [美]斯蒂芬.罗宾斯.著.孙健敏.李原等译.组织行为学[M].中国人民大学出 版社 1997 [9] 张德．人力资源开发与管理．清华大学出版社．2003 年版． [10] 戴维·沃尔里奇．人力资源教程．新华出版社．1999 年版． [11］杜海玲．中小企业薪酬管理策略探析［Ｊ］ ．黑龙江对外经贸，2007（8） ： 64 [12］张巨才．浅谈企业人力资源管理［Ｊ］ ．河北企业，20
07（7） ：55．
致 谢
这篇论文是在李老师亲自指导下完成的，从论文的选题到完成，李老师一直 仔细耐心地指导着我，为我解除疑惑，帮助我设定论文框架结构，指导我如何去 搜集资料，如何利用资料。李老师总是不厌其烦的帮助我找出论文中的不足，指 导我如何去改正。可以说，我的论文如果没有李老师孜孜不倦的指导和改进是很 难完成的。我在此对李老师表示忠心的感谢，此外，还有任课老师、同学们，感 谢他们给予我所有的帮助。
| ||生活| 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的瞬 间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了.. |-----郭敬明
JIUJIANG UNIVERSITY
毕 业 论 文
题 目 中小企业人力资源管理的困境及对策分析
院 专 姓 年
系 业 名 级
商学院 工商管理 张宏臣 A0611 李再跃
指导教师
二零一 二零一零年六月
摘 要
中小企业是国民经济的重要组成部分，是推动我国经济发展的重要力量。 但随着世界经济全球化、知识化、信息化日益加快，中小企业的生存与发展面临 着更大的竞争压力。中小企业要加快发展，就必须加强人力资源管理。目前中小 企业人力资源管理在“人－岗”匹配、培训开发、绩效考核、激励机制、薪酬管 理等方面存在一些问题， 中小企业唯有采取科学的人力资源管理对策才能使企业 顺利成长。
：中小企业；人力资源管理；问题；对策 【关键词】 关键词】
ABSTRACT
Medium-sized and small enterprises is the national economy important component , is the strength driving our country economic growth importance. But globalization, be intellectualizing , informationize peanuts in being accelerated gradually, survival is confronted with with developing bigger competition pressure with world economy. Medium-sized and small enterprises needs to accelerate the development , must reinforce Human Resource Management right away. ............. 6 薪酬偏低导致竞争力不足 ..................................... 7 员工学习意识比较差影响企业经营效益 ......................... 7 缺乏产生凝聚力的企业文化 ................................... 8
加强中小企业人力资源管理的对策 ................................. 4 加强中小企业人力资源管理的对策 ................................. 9 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 加强职位分析，实行“人－岗”匹配 ........................... 9 重视培训开发，做到人尽其才 ................................. 9 加强绩效考核，实行绩效管理 ................................ 10 完善激励机制，发挥员工潜能 ................................ 10 规范工资分配，提高薪酬水平 ................................ 11
4.6 建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间................ 11 4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境 .... 12
........................................................... 结束语 ........................................................... 14 ......................................................... 参考文献 ......................................................... 15 ............................................................ 致 谢 ............................................................ 16
1 引 言
我国的中小企业萌芽于 19 世纪末 20 世纪初，成形于 20 世纪末，其规模随 着改革开放的步伐迅速扩大，数量急剧攀升，中小企业已经成为推动我国国民经 济和社会发展及构建和谐社会的重要力量，但是其发展却极不稳定，特别是在企 业规模扩大之际，人力资源管理方面存在严重的缺陷已成为制约企业发展的障 碍，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激 励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的 不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。
2
人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活
动。这些活动主要包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其 指导下，进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相 关内容。人力资源管理是在 20 世纪中期有企业中的人事管理演变而来，经过半 个多世纪的向前发展，人力资源管理在企业中的功能逐渐提升，尤其是对中小企 业的发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目 前为止我国工商注册登记的中小企业已有 1000 多万家，占全国注册登记企业总 数的 99%。中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占 60%和 40%左右
,流通 领域占全国零售网点的 90%以上,提供了大约 75%的城镇就业机会。然而长期以 来，中小企业由于管理人才缺乏，管理方法落后和管理机制不够完善，导致相当 一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上，对市场的适应性严重不足，盲 目生产，员工文化素质也普遍较低，技术人才和管理人才严重匮乏，因此许多中 小企业只能从事劳动密集型的相关产业，而生产的产品竞争力非常差。据统计, 全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为 10.46 人,中小企业仅 2.96 人只相当于大型企业平均水平的 28%。 在中小企业的发展中人力资源管理起 了至关重要的作用。 2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 环境的日益变化要求 2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 由于中国加入ＷＴＯ、 国际巨头的进驻中国行动、 各种新兴商业形态的涌现、 商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所 未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，中小企业只有从人力资源的竞争 力着手，企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下，中国的 中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商 品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，企业需要 一定的时间去积累，而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步 一步循序渐进的进行人力资源方面的改革，才能激烈的商业竞争中拥有一席之 地。
2.2 人力资源竞争力是中小 中小企业的核心竞争力 2.2 人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力 随着我国整体经济的不断向前发展， 中小企业也在整体经济的带动下快速向 前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动，中小企业的人力资 源竞争力得到不断提升，为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。 而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面：首先，强大的人力资本其他 公司很难模仿，并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值，也可以将其优势 扩展到公司其他领域。其次，人力资本是企业的最大资本，企业拥有了优秀的人 才，企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。 可见，中小企业通过人力资源管理的深入挖潜，完全可以构建起人力资本方面的 核心竞争力。 而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可 持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。随着中国 加入世贸，中小企业面
临更多的机遇和挑战。中小企业能否在这样一个日趋激烈 的竞争中生存和发展，其关键在于能否掌握核心的竞争力，而核心竞争力来自于 企业众多资源中的人力资源。人力资源是企业生存发展的心脏，任何企业的发展 都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理，中小企业更是如此。招聘人才、 培养人才、留住人才，为企业的发展提供持续动力和竞争力，实现企业的目标规 划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。 2.3 中小企业 人力资源规划 略是成功实施人力资源战略的重要保障 企业的 规划战 2.3 中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障 人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发， 针对在目前在市场环境的影 响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案， 人力资源规 划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。 人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点， 制定一整套的人力资 源规划。人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需 要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的 人力资源供求计划。 在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性， 它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的 人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利等到想要的技能人
才，并充分利用现有的人力资源；第二，能够对企业现有的人力资源做出预测， 解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；第三，可以成功建立一支适 应能力强目标明确的团队；第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以，人力 资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败， 也是企业人力资源 管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。 对于一个企业尤其是中小企业而言， 人力资源规划必须以企业的经营方针为 指导，以此来确定企业人力资源规划所要达到的企业目标。在中小企业的发展过 程中，人力资源管理方面的问题是制约其发展的主要原因，如果忽视了人力资源 管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。所以必须做好企业人力资源管理方 面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。 当我们认识到人力资源在中小企业中的重要性后， 我们就要主动去了解我国 中小企业人力资源管理的现状和问题，以便做出更好的对策。
3 目前中小企业人力资源管理存在的问题
3.1 职位分析不到位导致“ 3.1 职位分析不到位导致“人－岗
”不匹配 职位分析是企业人力资源管理的基础，是企业战略发展的基石。但是我国很 多中小企业目前还未建立科学的职位分析系统，各职能部门工作内容重叠严重， 执行难度大，很多具体措施很难落实。此外，中小企业在人员的选用上也缺乏科 学的操作体系，而主要采取领导一人决断的方式，致使企业中“任人唯亲”的现 象十分严重，远离企业核心的优秀员工难以发挥其自身才能，大量的无能之辈占 据重要职位，优秀员工的晋升可能性比较小，对优秀的员工不够爱惜和重视，造 成大量的优秀员工流失。 与此同时， 企业很大程度上是因职设人， 缺乏科学的职位分析， 直接导致 “人 ——岗”不匹配，从而影响企业人力资源管理政策的实施，其中包括晋升制度、 绩效评价与工资福利制度等 3.2 3.2 培训开发不重视导致活力不足 第一，中小企业培训开发的设计和规划都不够科学。培训的目标、内容、方 法都不够明确；培训方面的各项投入都比较少，许多重要的培训内容而往往在培 训过程中只成为一种形式，培训很难达到指定的目标和预期的效果。并且中小企 业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略与之 相组合。 第二，中小企业在对外招纳人才方面处于相对弱势。由于中小企业受资源的 限制，很难在市场上吸引足够多的优秀人才，同时出于信任度的考虑，企业更会 为关系较近的内部员工提供晋升培训的机会，而不会考虑外部的优秀人才。 第三，中小企业对内部培训方面也很不重视，培训方式单一，主要以讲说的 模式运作， 缺少必要的实践操作内容， 而使培训只停留在理论上不具有实际意义。 在培训的过程中，忽视员工的实践能力，员工的入职培训与日后的实际工作严重 脱节，员工的实践能力并没有得到本质的提升，这也为企业未来留住人才埋下了 严重的隐患。由于中国的中小企业受传统人事管理方式影响出现了了许多问题， 如：重视人才的利用，轻视人才的培训，重临时性培训，忽视战略性开发，投入 明显不足，培训的专业人员匮乏，培训理念也十分落后等问题。 。同时中小企业
缺乏科学的培训制度，对于员工职业生涯规划、职业能力提升没有明确的规划， 这会使员工感觉到在该企业无法提高自身能力。 3.3 3.3 绩效考核不科学影响员工成长 绩效考核是企业人力资源管理中一项十分重要的内容， 绩效考核的效率直接 关系到企业未来领导的选拔进而影响企业的未来发展。 而在我们的中小企业中许 多部门管理者对绩效考核并不重视，未能制定出一项科学可靠的绩效考核体系， 考核的各
项指标也十分模糊、标准极不规范。在人员考评的实施过程中，并没有 将多种方法结合起来综合地加以运用，而是简单地采取单一的考评方法，而这种 方法往往又是由领导考评为主缺少集体的参与， 忽视平时员工工作当中的绩效考 核，其结果往往缺少客观性和公正性。企业也很难真正意义上通过绩效考核来完 成组织的既定目标和帮助员工成长。 在中小型企业人员考核的过程中，企业考评人员往往只注重定性考核，忽视 定量考核。具体表现为考核者没有从公司各岗位、各部门的实际工作情况出发， 以至于许多员工造成一种错误的认识——干好干坏一个样， 未能充分调动员工的 工作积极性。考评结果与使用脱节。现在许多中小企业在对企业优秀等次与合格 等次在奖金、 晋升方面没有拉开档次， 未能充分发挥绩效考核的激励作用。 同时， 企业缺乏科学合理的淘汰机制，导致员工的工作积极性不高，缺乏竞争意识，员 工的素质难以提高，不利于企业价值观的形成。 3.4 3.4 激励机制不完善影响员工潜能发挥 其一，中小企业普遍缺乏长期有效的激励机制。企业只有当遇到问题时才会 临时制定一些激励政策，等问题解决以后又回到原来的样子，缺乏持续激励的动 力。员工的工作积极性又随着政策的结束也回到原点。 其二，中小企业的激励政策也缺少针对性，未能真正做到从本公司的实际出 发，往往忽视员工一些自身的特点，如：心理承受能力、年龄、性别、 专业、 籍 贯等相关因素，从而制定出来的措施达不到预期的效果。 其三，中小企业激励方式比较单一，经常采取一些简单的物质激励方式，而 这些物质激励措施有经常与企业的发展相背离，不具有可持续性。同时员工在精 神激励方面严重缺乏，没有深刻认识到其重要性，一个员工首先是一个人而且是
社会人，然后才是企业的员工，而中小企业却往往忽略这一点，并没有考虑到员 工的一些实际工作情况，如：员工参加工作，并没有给予与工作环境相适应的职 工保险和生活保障，是员工在工作的时候缺乏足够的安全感，并对自己的未来发 展前景比较忧虑，难以肯定自己在公司的价值。 3.5 3.5 薪酬偏低导致竞争力不足 首先，薪酬管理没有与企业的发展战略紧密联系起来。很多中小企业没有从 公司的整体发展战略出发，而是单单只考虑薪酬管理系统的建立，简单地把控制 工资成本作为节约企业成本的一项重要内容，而结果却是恰恰相反，企业在薪酬 花费大量的人力和财力，但对公司经营目标的实现没有什么作用。 其次，公司的薪酬规定很不科学。在薪酬的制定方面存在十分
严重的“人治 “现象，几乎是由公司领导随意决定。员工工资核算缺少科学的方法和透明度。 薪酬的形式比较单一主要就是基本工资加上奖金或提成， 而且基本工资甚至低于 所在城市的最低工资标准，而一般岗位人才的薪酬水平却在高位运行。同薪酬分 配的依据大多根据职位 、资历，缺乏知识能力的标准体现。薪酬的弹性很差， 基本上是呈现一条平滑的曲线， 分配上的这种平均主义在一定程度上抑制了员工 的工作积极性和创新能力。 再次，忽视非经济性报酬。相当一部分中小企业将经济性薪酬当作是对员工 进行激励的唯一手段或者最重要的手段， 而那些受教育水平较高的人才首先看重 的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。 3.6 3.6 员工学习意识比较差影响企业经营效益 在中小企业里，主要都是一种纵向升迁模式，这样就导致员工多是专一性人 才，复合型人才十分短缺，由于这种原因，导致中小企业十分缺乏创新能力，于 是只能模仿一些大企业做一些技术含量低的产品，在市场上严重缺少竞争力，由 于中小企业的员工大部分文化水平偏低，缺少主动的学习意识，对所生产和销售 的产品不能够充分认识其特色，对于市场上的竞争产品也缺乏足够的认识，以至 于在生产和销售产品的过程中都难以发挥其独特性。 中小企业的领导自身知识水平不是很高，只注重企业利润而忽视人才的培 养，没有把企业员工的学习再深造放在一定高度，相反觉得这是增加企业的无用
成本，在对员工的管理过程中也比较宽松，企业也没有深刻认识到员工能力对企 业发展的重要性，不能正确处理顾客和员工与企业的关系，这将影响企业的长远 发展。 3.7 3.7 缺乏产生凝聚力的企业文化 企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在， 企业文化的作用在于能够形成 促进企业成长和员工所认同的价值观。 而我国的中小企业在制定企业文化方面缺 乏科学的认识以至于出现许多问题。首先，许多中小企业的领导者认为本企业没 什么企业文化也可以照样赚钱，企业现在处于初始阶段规模比较小，没有必要高 谈什么企业文化，等有了一定规模再搞文化也不迟，其次，什么“企业文化”只 是一种形式对公司的发展没有什么实际意义等等！ 这将直接影响员工对企业发展 的认可，许多员工会认为本企业的前景并不乐观，自身发展空间有限，即使目前 在为公司效力，但是处于长远考虑，他们也会离开，人才流失在所难免，从一定 的角度而言，这些中小企业只是人才路过的中转站，许多中小企业经常借用一些 著名的大企业的价值
理念作为本企业的企业文化， 而并没有从本企业的实际出发 制定一些符合自身的价值文化体系， 以至于很多理念只是停留在形式上而并没有 将其落实到实处，许多员工在对公司的文化认识很迷糊，觉得这些都是形式没有 任何实际意义。
4 加强中小企业人力资源管理的对策
4.1 加强职位分析，实行“ 4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配 首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所 需人员的数量、 类别、 任职条件、 工作条件和工作规范等。定期对公司员工的 工作业绩 工作态度 职务能力等进行全方面的综合测评， 以此来掌握员工对现在 所在岗位的适应情况， 同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。 其次， 根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配 置，中小企业必须要坚持“公平、公正 ”的原则聘用人才，使企业能够真正实 现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。 再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工 岗位适应性的考核及监督， 确保把合适的人放到合适的岗位上， “人尽其才” 做到 。 4.2 重视培训开发， 4.2 重视培训开发，做到人尽其才 培训开发是企业人力资源工作的重点内容， 培训开发将直接影响到人力资源 在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。 首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的 中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其 作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情 况， 分阶段分步骤进行， 使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法， 极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。 其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提 升的空间有限， 可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的 不足。采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特 别注重与人才之间的直接沟通， 使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引 力。 再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据 培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训， 培训内容要合理安排、 循序渐进、 重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习 的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到
企
业的管理活动中，认可员工是企业的未来的发展动力和主人翁地位。在员工的基 础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训， 从而使员工能够更深刻的理解企 业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。 4.3 加强绩效考核， 4.3 加强绩效考核，实行绩效管理 首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上 层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；二是丰富 考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度 考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实 来说话，科学量化考核指标；三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础 上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；四是选定科学考核方法。中小企业常用的 绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。 有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一 种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而 不至于流出企业。把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考 核，并将其作为考核的主要指标来执行。 其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考 核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评 结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工 资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。 4.4 完善激励机制， 4.4 完善激励机制，发挥员工潜能 首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根 据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时 重视非物质激励的作用。 其次， 要根据员工需求建立多元化的激励机制， 根据马斯洛的 “需要层次论” ， 人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促 进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业 应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和 留住企业所需人才。
再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保 险等物质奖励为主要激励方式； 对于中间层次需求较强的员工， 应以晋升、 表彰、 嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；对于高层次需求较强的员工，应提供相 关的培训、晋升
机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激 励方式。 4.5 规范工资分配， 4.5 规范工资分配，提高薪酬水平 首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生 命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段 的战略目标加以设计和调整。 中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源 管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩， 拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。 其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技 能、工作的复杂程度、工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来 制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。 企业应在工作评价和能力评价的基 础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。制定一套有其 特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式： “基本工资” 基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计 量标准和评价方式。 再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工 付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复 杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注，同时我们 也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素， 所以我们在 企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式，如：经常组织员工 集体活动，增强企业的团队意识，各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极 沟通，发现员工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法，只有这 样中小企业才能吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧。 4.6 建设学习型组织， 4.6 建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间 企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、 不同岗
位之间、 不同部门之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感, 才能使企业充满活力。 组织对员工训练及发展投入不应只是口头上，而应落实 到实处。领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其整体竞争力有其重要 性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。学习型组织对企 业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。因此企业应定期为员工 培训，使员工的能力得到升级，组织一些知识竞赛等活动来提高员工的学习积极 性，并对员工的学习情况进行定期
考评，对于进步明显者给予奖励。因为企业的 员工一天中度部分的时间都是在公司度过的， 所以为员工创造一个良好的工作和 生活环境显得尤为必要，这其中包括：工作环境、娱乐环境、文化环境、人际关 系等。 “人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造 和顾客的增加都要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就 会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此， 何不努力创造一个令员工快乐的工作环境，为员工提供有力的发展空间。给专业 人才留出足够的个性发展空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明 确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位 员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、 提高和晋升机会, 最大限度的发挥他们的特长。作为企业的领导者应认识到“公司的问题员工解 决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，细心的人会发现企业 里成本突然增加的部门，基本都是与相关部门员工的工作士气有关。因此，企业 要给员工营造一个良好的发展空间， 以使其安心为企业创造利润。 要合理的吸引、 留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为 企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展 前景,为吸引大量优秀员工创造条件。 4.7 加强企业文化建设 建设， 企业人力资源管理提供一个良好的环境 4.7 加强企业文化建设，为企业人力资源管理提供一个良好的环境 许多中小企业都没有自己的企业文化， 更没有深刻认识到企业文化队公司发 展的重要性，不知道怎么去建立企业文化。有些企业只是在书面上或口头上提了 一下公司的企业文化， 在员工的入职培训中对于企业文化这一块只是略微提一下 或者根本就没有，有许多中小企业的领导者认为有没有企业文化一个样，也不影
响企业赚钱。这一点从表面上看好像没什么错误，可是仔细想想这与企业获利发 展壮大有着千丝万缕的关系，看一看世界五百强企业，再看一看那些正在不断发 展壮大的知名企业，他们都有其自身独特的企业文化。 企业文化作为现代企业管理的一项重要内容， 对企业经营业绩的促进作用是 非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优 秀企业文化的基础上，从本公司的实际情况出发，考虑公司各部门的实际工作情 况和自身特点，制定与之相符的价值理念，只有这样员工在实际工作中对这些价
值理念才能接受并理解， 并且在企业的发展过程中适时对企业原有的价值体系做 出合理的调整，以适应企业的长远发展。但是企业的核心价值观不应改变。 企业的文化尤其是中小企业的企业文化的确立对企业的发展具有深远的意 义，纵观国际国内的著名的大企业他们的企业文化伴随着企业的发展而发展，一 些核心的价值理念一致延续至今，很多地方值得我们中小企业学习和借鉴。企业 的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的 是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本” 的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦 能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能 让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一 起。 总之注重培育各个中小企业的特色文化。 企业文化是企业最宝贵的无形资源 之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立一个有特色 的、 竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、 企业留人、 企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化成为吸引人才的无形的向心力。
结束语
总而言之，随着经济全球化一体化时代的到来，人力资源的竞争已成为 21 世纪企业之间竞争的关键，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之 本、发展之源。而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体，有必要认识 自身存在的问题，制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施，只有这样才能 在日益竞争的商海大战中立于不败之地。
参考文献
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07（7） ：55．
致 谢
这篇论文是在李老师亲自指导下完成的，从论文的选题到完成，李老师一直 仔细耐心地指导着我，为我解除疑惑，帮助我设定论文框架结构，指导我如何去 搜集资料，如何利用资料。李老师总是不厌其烦的帮助我找出论文中的不足，指 导我如何去改正。可以说，我的论文如果没有李老师孜孜不倦的指导和改进是很 难完成的。我在此对李老师表示忠心的感谢，此外，还有任课老师、同学们，感 谢他们给予我所有的帮助。