企业战略管理
作业：柯达若下一步要进入数码相机产业，请以中国市场为例，分析其所处的外部环境，以及该企业的内部条件。
一、宏观环境因素对未来5年内中国数码相机产业的影响
宏观环境因素分为：政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素； 中国在与世界接轨的过程中，政府的政策对数码相机产业的发展产生重要影响。2002年以前，政府对进口数码相机征收45%的关税，有效的保护了国内数码相机产业，2002年以后，数码相机的进口关税逐渐降低，到2002年1月数码相机的关税降为15%，2004年1月再降为10%，零部件的进口关税也从12%下调为6%，从2005年开始，中国数码相机以及零配件进口已经实行了零关税，意味着中国数码相机及配件市场完全开放，这对国内的数码相机厂商是很大的冲击，部分国内企业不得不退出该市场。
中国数码相机产量逐年增大，成全球市场主要生产基地。2012年，全球数码相机出货量约1.06亿台，据工业和信息化部对电子信息产品的统计显示，2012年1-11月中国数码相机产量为7296.8万台，测算2012年，数码相机中国造约占全球市场的八成份额以上。数码相机作为一种记录人们生活的点滴，外出游玩的必备工具，被越来越多的消费者所接受，据中投顾问调查数据显示，目前家庭拥有1台数码相机的比例高达78.8%，拥有2台或以上数码相机的比例达到21.2%，数码相机产品已得到大面积的普及。
近几年我国单反数码相机行业发展速度较快，受益于单反数码相机行业生产技术不断提高以及下游需求市场不断扩大，单反数码相机行业在国内和国际市场上发展形势都十分看好。虽然受金融危机影响使得单反数码相机行业近两年发展速度略有减缓，但随着我国国民经济的快速发展以及国际金融危机的逐渐消退，我国单反数码相机行业重新迎来良好的发展机遇。进入2012年我国单反数码相机行业面临新的发展形势，由于新进入企业不断增多，上游原材料价格持续上涨，
导致行业利润降低，因此我国单反数码相机行业市场竞争也日趋激烈。面对这一现状，单反数码相机行业业内企业要积极应对，注重培养创新能力，不断提高自身生产技术，加强企业竞争优势，不断学习该行业最新生产技术，了解该行业国家政策法规走向，掌握同行业竞争对手的发展动态，只有如此才能使本企业充分了解该行业的发展动态及自身在行业中所处地位，并制定正确的发展策略以使企业在残酷的市场竞争中取得领先优势。
二、在中国数码相机产业内：①企业数目和规模分布；②产业进入壁垒的限制；③产业进入壁垒的高度；④产品差异化程度。中国数码相机产业竞争性质的结论以及柯达面临的机会和威胁
结论：1. 数码相机产业核心要素是技术研发要素，这也是中国厂商最欠缺的要素。目前核心技术仍是国外厂商掌握。中国的厂商由于资金没、人员差距、仅在其他部件的研发方面寻求自主的知识产权，相机的操作软件是主要方面。数码相机的重要部件镜头也是中国厂商的短板，中国的厂商多为IT 产品厂商转型，不掌握光学技术，自主研发也不是最优选择，采取合作或战略联盟是最好的途径。
2. 人员要素应该是中国的优势。中国的劳动力资源丰富，成本有竞争力，而且人员的知识结构不断提高，每年向市场输送的高科技人员不断增加都为中国的科技产业发展提供了必要条件。
3. 渠道要素是经营的重要资源。中国的厂商在国内经营过程中积累了重要的渠道资源，具有本土的优势。中国企业在竞争中不能简单的选择低成本策略。因为外国厂商在掌握核心技术的条件下，将生产部门设在中国，同样具备了降低成本的可能，而低成本最容易模仿的战略。低成本给企业留下的发展空间狭窄，产品的系列单一，利润积累缓慢，不利于企业下一轮的投资和扩大，在数码相机这种技术产品市场中，不掌握专利就很难有持续的盈利能力。
三、根据波特的“五力模型”，说明我国数码相机产业的竞争程度
1、潜在入侵者判断
(1) 数码相机产业的进入资金障碍较小，企业可以通过政府的干预通过向银行贷款而迅速实现资金的筹集，极易导致形成新的潜在入侵者。
(2) 数码相机产业的法律壁垒障碍较小，相机行业是我国改革开放后的一个较先发展起来的产业，市场化较早的优势决定了进入此行业没有太多的法律约束，因
而更容易产生入侵者。
(3) 随着我国经济的不断发展，数码相机产业也迎来了自己发展的大好时机，更多的市场需求必然会导致更多的产品供应，因而会使更多的企业涉足相机产业，潜在的入侵者更会大量增加。
(4) 改革开放后，随着第三产业服务业的不断发展，也在客观上促使更多的人在相机行业上的大做文章，潜在入侵者陡增。
(5) 中国更多旅游景点的开发，也为中国相机行业的发展提供乐土，潜在的入侵者更是数不胜数
(6) 相机行业产品的差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部很容易以将产品线延伸到其他的相机领域，这也容易导致潜在的入侵者，因为产品的差异化程度太小不容易形成品牌壁垒。
(7) 行业在位者因为实力接近，竞争激烈，在对付新手反方面不容易站在统一战线，因此潜在的威胁较大。
(8) 技术障碍较低，数码相机行业中国内品牌大多竞争力不足，其中一些很核心的技术和资料均被外商掌握，而且许多技术均可以通过金钱来渠道获得，因此某种意义上来说数码相机的一些技术是透明的，因此，这更导致很多入侵者进入。
(9) 数码相机产业的生产线专业性不强，许多生产线更是仅仅只把相机作为兼职来生产，这在某种程度上更降低了数码相机行业的准入门槛。
因此总体来说，数码相机行业的潜在入侵者有很多。
2、现有企业的竞争力分析
在一个竞争体系中要具备三个要素：竞争主体，竞争目标和竞争方式。对于中国数码相机产业来说，竞争主体是中国的数码相机制造商和周边产业的运营商；竞争目标是中国数码相机市场的占有率和本企业的利润率；竞争方式是各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择。
中国数码相机在数量增长的同时，还具有其他的一些特征：
（1）品牌集中度下降。根据计世资讯（CCW Research ）研究，2005年数码相机的品牌集中度明显降低。2004年“索尼”和“佳能”两家的市场份额为49.9%，而2005年这一比例减少到42.5%。市场集中度下降的原因是2005年数码相机市场呈现多元化发展的格局，一方面部分主流厂商的市场定位给了新厂商机会；另
一方面，由于数码相机功能发展的多样化，非主流厂商也拥有了自身产品的特色，分流了一部分市场份额。
（2）消费型DC 普及。随着消费型DC 价格的下降，一般的外国品牌价格在2000元左右，而国内品牌机器一般在1000元左右，爱国者曾一度将价格降到千元以下，在市场集中度下降的趋势下，消费型DC 的竞争加剧，寡头局面有可能被打破。在这种竞争中，成本优势将得到体现，因此许多外国品牌已经将消费型DC 的制造业务转移到中国本土。
（3）单反机型成为各主要厂商的战场。许多数码产品的用户已经拥有一两台普通DC ，在满足基本拍摄要求的同时，可能会需要更多的使用功能，如更大的光圈，更近的对焦距离，更长的焦距段，单反无疑是唯一的选择。加之单反的技术含量更高、制造工艺复杂，有实力的厂商可以利用自己独有的优势获得更多垄断性利润。
毫无疑问，每个企业的竞争方式即各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择都是不一样的。有的企业在价格上占优势，有的则比较注重产品的更新换代，以及核心技术的发展。在科技飞速发展的时代，数码产品的更新换代也越来越快，可以说经济的竞争也就是创新的竞争，也是科技的竞争，掌握着核心技术的一些大公司也就比较占优势，他们占据了大部分的市场份额。在中国，本土的数码行业缺少比较的核心技术，像长虹，康佳。它们有生产数码产品，但是主要市场份额不在这边，所以缺少竞争力。而比如佳能，索尼生产的数码产品品质比较高，对中国消费者的吸引力比较大，再加上中国经济的飞速发展，消费水平也越来越高，所以高端的数码产品所占市场份额较大。国外数码产品比国产的竞争里稍高。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
3、供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供应商的讨价还价能力越高则企业所面临的竞争力越大，主要表现在成本高导致企业产品的价格上涨。供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。简单按中国说法，店大欺客。
在中国有较多的劳动力资源，是一个制造大国，但却不是一个创造大国。核心技术的缺乏导致中国企业需要向外购买技术，这就导致成本的上涨。
供应商各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。数码产品的一些高品质内部零件需要精密仪器，所以一些小企业无力生产，所以企业很难找到供应商的替代品，这样企业所面临的选择供应商就较少，从而提升了供应商的议价能力。
数码行业作为一个庞大的新兴产业，自2005年以来，中国IT 数码市场规模发展迅猛，年均增速30在%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨，这使得供应商有更多的选择权，讨价还价的资本上升。供应商方面可以比较方便的实行联合或一体化，这对于现有企业比较有威胁力。
由于国内市场的巨大潜力许多厂家都纷纷加大投入，由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大数码公司悄无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入运输价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口数码产品供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
4、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行
业中现有企业的盈利能力。数码产品在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口数码产品，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产数码产品价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口数码产品价格下降对国产数码产品的价格压力已经很小，引起国产数码产品价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。
2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果一直到2012年之后人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。
5、替代品生产商的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球数码行业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的多功能数码产品。
如今，手机的发展越来越来越快，许多手机都带有照相功能，虽说专业性能比不上数码相机，但是市场上越来越不缺乏以拍照功能为主的手机。比如索尼爱立信推出的拍照机皇U —1、三星M8910，都拥有1200万像素的摄像头和多功能拍摄功能。手机的携带使用比相机更方便，甚至可以不用借助电脑就可以上传拍摄内容。但是手机要想代替相机那还有很长一段距离，毕竟手机的拍摄更倾向于大众娱乐，与专业摄影有一定差距。同时高端拍照手机的价格优秀也远远高于一般消费型数码相机，这也使一些消费者望而却步。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
四、中国数码相机产业的产业链分析
目前，在中国高端相机市场，尼康和佳能两大品牌的份额约占90%，其余份额则被索尼等品牌瓜分。日本大地震发生后，我国国内市场的日系相机销售“涨”声不断。佳能、尼康、索尼等日本品牌的高端单反机型普涨超过10％。《中国产经新闻》记者走访相机卖场后了解到，在市场最为缺货的情况下，一台价格约为5万元人民币的相机，需要加价1万元才能买到手。从3月份开始就涨势凶猛的高端相机市场一直到六七月份才趋于平稳，回归理性。但泰国的一场洪灾，又掀起了新一轮的涨价风波。
金融危机后，中国相机和打印机市场发展迅速，取代了美国市场成为了全球最大的市场。在全球化的产业分工下，任何一个数码相机生产商都不可能单独生产所有的配件。日本企业近年来大力推动精益化制造、全球化布局、产业化升级，把中低端产品的生产地迁移到中国内地、台湾地区和东南亚国家。然而，提升核心技术、部件材料自主创新却是在本土的实验室和生产线完成，牢牢掌握着全球数码相机产业链最尖端的制造技术、材料生产能力，占据产业链制高点。
尼康和佳能在中国都设有低端相机的生产线，但日本相机巨头在转移高端相机产能这一方面，却从来没有考虑过中国。从2010年就有传闻尼康等日本相机制造商将在东南亚某些区域增加产能，可作为日本海外最大的产品销售市场，中国内地却被战略性地排斥在外。这张“十面埋伏”的生产厂商分布图，反映出日本相机产业规划的布局和目的：不能失去中国市场，所以围绕着中国周边布局；不能放弃日本制造的高端定位，因此不能把产品打上中国制造的标签。
长期以来，中国都希望能有更多的高端制造业进入中国。然而，实现“中国高端制造”只是我们一厢情愿的梦想。应声而涨的相机，显示出日本企业占据着整个产业的控制权和话语权，我国相机产业亟待尽快建立完善产业链条，实现对产业未来发展的方向性自主掌控，从而真正实现“中国创造”。
纵观整个相机市场的历史，我们发现：当年佳能、尼康面对强势的德国相机时，从中低端市场做起，从逐步占领到独步江湖，有很多值得我们模仿和借鉴
的地方。另外，三星、LG 等韩国企业都已经基本在上游最核心的关键部件和材料上实现了自给自足，由此完成了全产业链的深度布局，从而有能力在日本地震后积极迎接随之而来的产业转移和市场承接。
五、运用SWOT 分析法对柯达进行分析
优势------机会战略
采用发展战略。把握好机遇，发挥优势，积极的扩大市场占有率
劣势------机会战略
采用转型战略。引入合作伙伴，弥补自身不足，共同开发新产品
优势------威胁战略
采用多元化战略。根据自身能力和社会需求，积极涉足其他领域
劣势------威胁战略
采用防御战略。优化内部条件，化解外部威胁，关注市场形势，等待新的机会
六、柯达的价值链进行分析
柯达，全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，100多年来为无数人留住美好回忆，首届奥运会的主赞助商、把照相机送入太空、曾经代表了美国梦的技术和商业领袖，在2011年圣诞假期中接到了纽交所的退市警告，我们渐渐相信，“柯达时刻”将在人们的记忆中偷偷溜走。
回顾柯达的百年兴衰，它曾经依靠传统影像的技术优势在消费、医疗和商业领域
取得了辉煌业绩，也因为过度依赖传统胶片业务导致了2000年以后的危机。尽管柯达在2003年以后调整了发展战略，开始主攻数码相机，但信息化时代 “失之毫厘，差之千里”。新时代的节奏不仅要求产品和技术革新的速度，也要求供应链的随之迅速调整。然而，主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。主要体现在以下几个方面。
首先，企业核心产品的变化会导致产品价值链和赢利模式的变化，企业供应链要随之调整，而这种调整需要大量投入，短期内难以赢利。在传统胶片业务中，相机本身只产生较低利润，胶卷和冲印的重复销售才是主要的利润来源。而数码相机的利润点除了设计外，主要在于生产和物流，这是柯达的劣势，也是其最终将生产和储运外包给伟创力的重要原因。
其次，当前的产业模式已经不允许一家企业控制产业链的所有环节，供应链领袖加上原料供应商、制造商、渠道商等众多企业形成的供应链联盟成为当今跨国企业竞争的主要组织形式，传统产业巨头对产业链纵向整合的方式已经不再适用。柯达在发展中一向是通过纵向整合来实现垄断的，其在二十世纪六七十年代甚至拥有自己的农场用以生产原料。柯达在1998年进入中国的全行业整合一方面是来自政府的要求，另一方面是其为了控制中国市场、从生产到冲印纵向整合战略的体现。此后，柯达在中国投资超过12亿元，建设了超过9000家冲印店，这一战略举措在进入中国的初期成效显著，但随着数码相机的发展，纵向整合也成为其转型的重要包袱。
最后，品牌形象、公共关系、企业形象等多方面影响，也阻碍了柯达的供应链转型。从品牌形象上，柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其 “串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。在公共关系方面，柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。柯达因为果断抛弃玻璃干板技术，转向胶片技术，以及持续的纵向整合和终端建设创造了一个时代，却又因为拒绝数字技术的革新而被时代抛弃。革新是痛苦、复杂和持续的，站在供应链的视角便如管中窥豹了。
七、IFE 矩阵评价柯达的优势和劣势
内部因素评价
优势（S ）胶片技术处于世界领先地位，在市场研发运作方面经验丰富 研发能力强，有一定的大品牌效应 企业文化塑造成功，有很强的企业凝聚力； 劣势（W ）产品化单一，进入数码市场晚，短视的战略同盟，决策缓慢；
企业战略管理
作业：柯达若下一步要进入数码相机产业，请以中国市场为例，分析其所处的外部环境，以及该企业的内部条件。
一、宏观环境因素对未来5年内中国数码相机产业的影响
宏观环境因素分为：政治法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素； 中国在与世界接轨的过程中，政府的政策对数码相机产业的发展产生重要影响。2002年以前，政府对进口数码相机征收45%的关税，有效的保护了国内数码相机产业，2002年以后，数码相机的进口关税逐渐降低，到2002年1月数码相机的关税降为15%，2004年1月再降为10%，零部件的进口关税也从12%下调为6%，从2005年开始，中国数码相机以及零配件进口已经实行了零关税，意味着中国数码相机及配件市场完全开放，这对国内的数码相机厂商是很大的冲击，部分国内企业不得不退出该市场。
中国数码相机产量逐年增大，成全球市场主要生产基地。2012年，全球数码相机出货量约1.06亿台，据工业和信息化部对电子信息产品的统计显示，2012年1-11月中国数码相机产量为7296.8万台，测算2012年，数码相机中国造约占全球市场的八成份额以上。数码相机作为一种记录人们生活的点滴，外出游玩的必备工具，被越来越多的消费者所接受，据中投顾问调查数据显示，目前家庭拥有1台数码相机的比例高达78.8%，拥有2台或以上数码相机的比例达到21.2%，数码相机产品已得到大面积的普及。
近几年我国单反数码相机行业发展速度较快，受益于单反数码相机行业生产技术不断提高以及下游需求市场不断扩大，单反数码相机行业在国内和国际市场上发展形势都十分看好。虽然受金融危机影响使得单反数码相机行业近两年发展速度略有减缓，但随着我国国民经济的快速发展以及国际金融危机的逐渐消退，我国单反数码相机行业重新迎来良好的发展机遇。进入2012年我国单反数码相机行业面临新的发展形势，由于新进入企业不断增多，上游原材料价格持续上涨，
导致行业利润降低，因此我国单反数码相机行业市场竞争也日趋激烈。面对这一现状，单反数码相机行业业内企业要积极应对，注重培养创新能力，不断提高自身生产技术，加强企业竞争优势，不断学习该行业最新生产技术，了解该行业国家政策法规走向，掌握同行业竞争对手的发展动态，只有如此才能使本企业充分了解该行业的发展动态及自身在行业中所处地位，并制定正确的发展策略以使企业在残酷的市场竞争中取得领先优势。
二、在中国数码相机产业内：①企业数目和规模分布；②产业进入壁垒的限制；③产业进入壁垒的高度；④产品差异化程度。中国数码相机产业竞争性质的结论以及柯达面临的机会和威胁
结论：1. 数码相机产业核心要素是技术研发要素，这也是中国厂商最欠缺的要素。目前核心技术仍是国外厂商掌握。中国的厂商由于资金没、人员差距、仅在其他部件的研发方面寻求自主的知识产权，相机的操作软件是主要方面。数码相机的重要部件镜头也是中国厂商的短板，中国的厂商多为IT 产品厂商转型，不掌握光学技术，自主研发也不是最优选择，采取合作或战略联盟是最好的途径。
2. 人员要素应该是中国的优势。中国的劳动力资源丰富，成本有竞争力，而且人员的知识结构不断提高，每年向市场输送的高科技人员不断增加都为中国的科技产业发展提供了必要条件。
3. 渠道要素是经营的重要资源。中国的厂商在国内经营过程中积累了重要的渠道资源，具有本土的优势。中国企业在竞争中不能简单的选择低成本策略。因为外国厂商在掌握核心技术的条件下，将生产部门设在中国，同样具备了降低成本的可能，而低成本最容易模仿的战略。低成本给企业留下的发展空间狭窄，产品的系列单一，利润积累缓慢，不利于企业下一轮的投资和扩大，在数码相机这种技术产品市场中，不掌握专利就很难有持续的盈利能力。
三、根据波特的“五力模型”，说明我国数码相机产业的竞争程度
1、潜在入侵者判断
(1) 数码相机产业的进入资金障碍较小，企业可以通过政府的干预通过向银行贷款而迅速实现资金的筹集，极易导致形成新的潜在入侵者。
(2) 数码相机产业的法律壁垒障碍较小，相机行业是我国改革开放后的一个较先发展起来的产业，市场化较早的优势决定了进入此行业没有太多的法律约束，因
而更容易产生入侵者。
(3) 随着我国经济的不断发展，数码相机产业也迎来了自己发展的大好时机，更多的市场需求必然会导致更多的产品供应，因而会使更多的企业涉足相机产业，潜在的入侵者更会大量增加。
(4) 改革开放后，随着第三产业服务业的不断发展，也在客观上促使更多的人在相机行业上的大做文章，潜在入侵者陡增。
(5) 中国更多旅游景点的开发，也为中国相机行业的发展提供乐土，潜在的入侵者更是数不胜数
(6) 相机行业产品的差异化较小，成本和产品结构趋同，行业内部很容易以将产品线延伸到其他的相机领域，这也容易导致潜在的入侵者，因为产品的差异化程度太小不容易形成品牌壁垒。
(7) 行业在位者因为实力接近，竞争激烈，在对付新手反方面不容易站在统一战线，因此潜在的威胁较大。
(8) 技术障碍较低，数码相机行业中国内品牌大多竞争力不足，其中一些很核心的技术和资料均被外商掌握，而且许多技术均可以通过金钱来渠道获得，因此某种意义上来说数码相机的一些技术是透明的，因此，这更导致很多入侵者进入。
(9) 数码相机产业的生产线专业性不强，许多生产线更是仅仅只把相机作为兼职来生产，这在某种程度上更降低了数码相机行业的准入门槛。
因此总体来说，数码相机行业的潜在入侵者有很多。
2、现有企业的竞争力分析
在一个竞争体系中要具备三个要素：竞争主体，竞争目标和竞争方式。对于中国数码相机产业来说，竞争主体是中国的数码相机制造商和周边产业的运营商；竞争目标是中国数码相机市场的占有率和本企业的利润率；竞争方式是各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择。
中国数码相机在数量增长的同时，还具有其他的一些特征：
（1）品牌集中度下降。根据计世资讯（CCW Research ）研究，2005年数码相机的品牌集中度明显降低。2004年“索尼”和“佳能”两家的市场份额为49.9%，而2005年这一比例减少到42.5%。市场集中度下降的原因是2005年数码相机市场呈现多元化发展的格局，一方面部分主流厂商的市场定位给了新厂商机会；另
一方面，由于数码相机功能发展的多样化，非主流厂商也拥有了自身产品的特色，分流了一部分市场份额。
（2）消费型DC 普及。随着消费型DC 价格的下降，一般的外国品牌价格在2000元左右，而国内品牌机器一般在1000元左右，爱国者曾一度将价格降到千元以下，在市场集中度下降的趋势下，消费型DC 的竞争加剧，寡头局面有可能被打破。在这种竞争中，成本优势将得到体现，因此许多外国品牌已经将消费型DC 的制造业务转移到中国本土。
（3）单反机型成为各主要厂商的战场。许多数码产品的用户已经拥有一两台普通DC ，在满足基本拍摄要求的同时，可能会需要更多的使用功能，如更大的光圈，更近的对焦距离，更长的焦距段，单反无疑是唯一的选择。加之单反的技术含量更高、制造工艺复杂，有实力的厂商可以利用自己独有的优势获得更多垄断性利润。
毫无疑问，每个企业的竞争方式即各个企业在市场分析基础上做出的企业战略选择都是不一样的。有的企业在价格上占优势，有的则比较注重产品的更新换代，以及核心技术的发展。在科技飞速发展的时代，数码产品的更新换代也越来越快，可以说经济的竞争也就是创新的竞争，也是科技的竞争，掌握着核心技术的一些大公司也就比较占优势，他们占据了大部分的市场份额。在中国，本土的数码行业缺少比较的核心技术，像长虹，康佳。它们有生产数码产品，但是主要市场份额不在这边，所以缺少竞争力。而比如佳能，索尼生产的数码产品品质比较高，对中国消费者的吸引力比较大，再加上中国经济的飞速发展，消费水平也越来越高，所以高端的数码产品所占市场份额较大。国外数码产品比国产的竞争里稍高。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。根据上面对于五种竞争力量的讨论，我认为企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
3、供应商的议价能力
供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供应商的讨价还价能力越高则企业所面临的竞争力越大，主要表现在成本高导致企业产品的价格上涨。供应商行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。简单按中国说法，店大欺客。
在中国有较多的劳动力资源，是一个制造大国，但却不是一个创造大国。核心技术的缺乏导致中国企业需要向外购买技术，这就导致成本的上涨。
供应商各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。数码产品的一些高品质内部零件需要精密仪器，所以一些小企业无力生产，所以企业很难找到供应商的替代品，这样企业所面临的选择供应商就较少，从而提升了供应商的议价能力。
数码行业作为一个庞大的新兴产业，自2005年以来，中国IT 数码市场规模发展迅猛，年均增速30在%以上，生产商的日益增加导致了对原材料的需求上涨，这使得供应商有更多的选择权，讨价还价的资本上升。供应商方面可以比较方便的实行联合或一体化，这对于现有企业比较有威胁力。
由于国内市场的巨大潜力许多厂家都纷纷加大投入，由此可见波特五力模型中的成本领先战略已经被各大数码公司悄无生息的运作开了，在中国建造生产基地，按国情来看无疑降低了成本、人力、运输费用，大大降低了成本，同时也面对着许多客观问题降低了购买者讨价还价的负面影响。供方主要通过其提高投入运输价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口数码产品供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
4、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行
业中现有企业的盈利能力。数码产品在国内的卖方行业由大量相对外资企业来说规模较小的企业所组成，这些企业的市场价明显低于原装进口数码产品，仅仅因为made in China?还有更多的可能是一种低价位符合国情的亲众的营销策略。
在中国发达地区，如北京、上海等城市购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。这就对每个产品产生了购买方分流，并会处于同时被几家竞争对手比较的局面。这就形成了购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化的潜在市场不利因素。提高了购买者讨价还价能力，国产数码产品价格仍将有一定幅度的下降。如果没有人民币的大幅度升值，进口数码产品价格下降对国产数码产品的价格压力已经很小，引起国产数码产品价格下降的主要动力来自于国内厂商之间的竞争，从根本上讲是产能过剩导致的供过于求。
2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%，之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%，2007年现在已经突破7.5关口，而且人民币升值的压力继续存在。如果一直到2012年之后人民币继续小幅度升值，将直接促成进口车成本的下降。有利于国人购买力的提高，被动提高了我们讨价还价能力。同时也让合资企业从中大赚了一笔。
5、替代品生产商的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。全球数码行业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的多功能数码产品。
如今，手机的发展越来越来越快，许多手机都带有照相功能，虽说专业性能比不上数码相机，但是市场上越来越不缺乏以拍照功能为主的手机。比如索尼爱立信推出的拍照机皇U —1、三星M8910，都拥有1200万像素的摄像头和多功能拍摄功能。手机的携带使用比相机更方便，甚至可以不用借助电脑就可以上传拍摄内容。但是手机要想代替相机那还有很长一段距离，毕竟手机的拍摄更倾向于大众娱乐，与专业摄影有一定差距。同时高端拍照手机的价格优秀也远远高于一般消费型数码相机，这也使一些消费者望而却步。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
四、中国数码相机产业的产业链分析
目前，在中国高端相机市场，尼康和佳能两大品牌的份额约占90%，其余份额则被索尼等品牌瓜分。日本大地震发生后，我国国内市场的日系相机销售“涨”声不断。佳能、尼康、索尼等日本品牌的高端单反机型普涨超过10％。《中国产经新闻》记者走访相机卖场后了解到，在市场最为缺货的情况下，一台价格约为5万元人民币的相机，需要加价1万元才能买到手。从3月份开始就涨势凶猛的高端相机市场一直到六七月份才趋于平稳，回归理性。但泰国的一场洪灾，又掀起了新一轮的涨价风波。
金融危机后，中国相机和打印机市场发展迅速，取代了美国市场成为了全球最大的市场。在全球化的产业分工下，任何一个数码相机生产商都不可能单独生产所有的配件。日本企业近年来大力推动精益化制造、全球化布局、产业化升级，把中低端产品的生产地迁移到中国内地、台湾地区和东南亚国家。然而，提升核心技术、部件材料自主创新却是在本土的实验室和生产线完成，牢牢掌握着全球数码相机产业链最尖端的制造技术、材料生产能力，占据产业链制高点。
尼康和佳能在中国都设有低端相机的生产线，但日本相机巨头在转移高端相机产能这一方面，却从来没有考虑过中国。从2010年就有传闻尼康等日本相机制造商将在东南亚某些区域增加产能，可作为日本海外最大的产品销售市场，中国内地却被战略性地排斥在外。这张“十面埋伏”的生产厂商分布图，反映出日本相机产业规划的布局和目的：不能失去中国市场，所以围绕着中国周边布局；不能放弃日本制造的高端定位，因此不能把产品打上中国制造的标签。
长期以来，中国都希望能有更多的高端制造业进入中国。然而，实现“中国高端制造”只是我们一厢情愿的梦想。应声而涨的相机，显示出日本企业占据着整个产业的控制权和话语权，我国相机产业亟待尽快建立完善产业链条，实现对产业未来发展的方向性自主掌控，从而真正实现“中国创造”。
纵观整个相机市场的历史，我们发现：当年佳能、尼康面对强势的德国相机时，从中低端市场做起，从逐步占领到独步江湖，有很多值得我们模仿和借鉴
的地方。另外，三星、LG 等韩国企业都已经基本在上游最核心的关键部件和材料上实现了自给自足，由此完成了全产业链的深度布局，从而有能力在日本地震后积极迎接随之而来的产业转移和市场承接。
五、运用SWOT 分析法对柯达进行分析
优势------机会战略
采用发展战略。把握好机遇，发挥优势，积极的扩大市场占有率
劣势------机会战略
采用转型战略。引入合作伙伴，弥补自身不足，共同开发新产品
优势------威胁战略
采用多元化战略。根据自身能力和社会需求，积极涉足其他领域
劣势------威胁战略
采用防御战略。优化内部条件，化解外部威胁，关注市场形势，等待新的机会
六、柯达的价值链进行分析
柯达，全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，100多年来为无数人留住美好回忆，首届奥运会的主赞助商、把照相机送入太空、曾经代表了美国梦的技术和商业领袖，在2011年圣诞假期中接到了纽交所的退市警告，我们渐渐相信，“柯达时刻”将在人们的记忆中偷偷溜走。
回顾柯达的百年兴衰，它曾经依靠传统影像的技术优势在消费、医疗和商业领域
取得了辉煌业绩，也因为过度依赖传统胶片业务导致了2000年以后的危机。尽管柯达在2003年以后调整了发展战略，开始主攻数码相机，但信息化时代 “失之毫厘，差之千里”。新时代的节奏不仅要求产品和技术革新的速度，也要求供应链的随之迅速调整。然而，主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。主要体现在以下几个方面。
首先，企业核心产品的变化会导致产品价值链和赢利模式的变化，企业供应链要随之调整，而这种调整需要大量投入，短期内难以赢利。在传统胶片业务中，相机本身只产生较低利润，胶卷和冲印的重复销售才是主要的利润来源。而数码相机的利润点除了设计外，主要在于生产和物流，这是柯达的劣势，也是其最终将生产和储运外包给伟创力的重要原因。
其次，当前的产业模式已经不允许一家企业控制产业链的所有环节，供应链领袖加上原料供应商、制造商、渠道商等众多企业形成的供应链联盟成为当今跨国企业竞争的主要组织形式，传统产业巨头对产业链纵向整合的方式已经不再适用。柯达在发展中一向是通过纵向整合来实现垄断的，其在二十世纪六七十年代甚至拥有自己的农场用以生产原料。柯达在1998年进入中国的全行业整合一方面是来自政府的要求，另一方面是其为了控制中国市场、从生产到冲印纵向整合战略的体现。此后，柯达在中国投资超过12亿元，建设了超过9000家冲印店，这一战略举措在进入中国的初期成效显著，但随着数码相机的发展，纵向整合也成为其转型的重要包袱。
最后，品牌形象、公共关系、企业形象等多方面影响，也阻碍了柯达的供应链转型。从品牌形象上，柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其 “串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。在公共关系方面，柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。柯达因为果断抛弃玻璃干板技术，转向胶片技术，以及持续的纵向整合和终端建设创造了一个时代，却又因为拒绝数字技术的革新而被时代抛弃。革新是痛苦、复杂和持续的，站在供应链的视角便如管中窥豹了。
七、IFE 矩阵评价柯达的优势和劣势
内部因素评价
优势（S ）胶片技术处于世界领先地位，在市场研发运作方面经验丰富 研发能力强，有一定的大品牌效应 企业文化塑造成功，有很强的企业凝聚力； 劣势（W ）产品化单一，进入数码市场晚，短视的战略同盟，决策缓慢；