透过内部控制体系提升企业生命力
摘 要：内部控制是保障企业健康发展的必要条件。在全球经济
一体化时代，企业经营环境变得越来越复杂，内部控制就显得愈来
愈重要。英国巴林银行倒闭与中航油新加坡分公司破产就是企业内
部管理松散导致失败的典型案例。经过前期实践检验，我国五部委
在2008年6月联合出台企业内部控制法规，统一规范企业内部控
制制度，阐述企业必须做好哪些工作才能有效保证“政策落地”，
使企业有法可依、有法必依，并正确、持续地贯彻执行内控制度，
提升企业生命力。同时，指出目前企业内控管理还存在局限性。
关键词：内部控制；企业现状；贯彻应用；制度局限性
随着市场经济的充分发展，全球经济进入一体化时代，企业面对
的经营环境变得错综复杂，生存与发展压力凸显。在风云变幻的市
场浪潮中，为化解外部市场风险，保证持续稳健发展，企业必须建
立一套科学的、有效的内部控制体系。内部控制体系包括企业的政
策、程序、任务、行为，使企业能够对与实现企业目标有关的重大
业务、经营、财务、法规及其他风险作出适当反应，促进企业的经
营效益与效率。同时，完善的内部控制体系，要求企业财务维持适
当的记录和程序，以提供有关企业及时、相关且可靠的信息，这将
有助于确保对内及对外报告的质量。因此，加强内部控制体系建设，
不仅是防范外在经济环境风险需要，更多的是企业自身发展要求。
一、企业为何要谈内部控制
纵观国内外企业，无论是拥有百年辉煌历史，还是后起之秀，都
有可能在制度失控中轰然倒下。俗话说：“打江山易，守江山难。”
打江山靠的是闯劲、激情和精神领袖的高度人治，守江山靠的是什
么呢？关键是理性、规范和流程，也就是企业内部控制体系，真正
将企业由人治转入法治。有着233年历史的英国老牌皇家银行——
巴林银行于1995年2月27日宣布倒闭，震惊世界金融业。庞大的
巴林银行轰然倒下，是因为其内部控制体系流于形式，以及企业管
理层漠视财务管控。中航油新加坡分公司由于管理当局有法不依、
执法不严，2004年在从事石油衍生品期权交易时没有严格遵守内部
风险管理制度，导致投机亏损5.54亿美元，最终申请破产保护。
因此，企业要想成为长寿企业，必须注重其内部控制体系建设，同
时更要注重内部控制在企业内部的有效实施，做到正确、持续地贯
彻执行。
二、我国内部控制现状
随着全球经济一体化发展，我国对企业内部控制体系建设提升到
重要议程。自2001年证监会提出内部控制概念以来，相关监管层
（中国人民银行、财政部、中注协、银监会、上交所、深交所、国
资委）陆续出台相关内部控制体系规范性文件，从而导致内部控制
体系过于泛滥，各部门争相出台政策，导致执行单位将内部控制视
为应付上级部门的事情。内部控制仅停留在纸面上，落不到实处，
其固有目标与效果并未得到体现。或者内部控制监督检查不力，内
部检查与审计依然流于形式，奖惩力度不够，人治依旧替代法治。
更有甚者，一些实权部门打着控制幌子，做着损人利己事情。
为了使企业对内部控制有一个全新认识，减少错误性理解和执行
内部控制，2008年6月国家五部委（证监会、银监会、保监会、国
资委、审计署）联合发布了中国的内部控制体系（也可称之为中国
coso法案），结束了群雄割据局面，使企业内部控制体系建设回到
统一平台上来。《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是由企
业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标
的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产
安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率与结果，促进
企业实现发展战略。这样，减少企业内部控制投入，增强企业对内
部控制的重视程度，标志着中国企业内部控制体系建设进入一个崭
新时代。
三、内部控制在管理中的应用
再好的制度如果得不到有效执行，也只能是一个摆设。有效强化
制度在企业执行中的力度、深度和广度，将最终决定企业内部治理
结构与管理水平。内部控制体系要在企业管理中得到充分执行，必
须做好以下几方面工作：
1、统一思想，聚焦共识。制度体系如要在企业生根发芽，必须要
有适合它生存的土壤。所以，统一思想是强化内部控制的根本前提，
尤其是企业高层思想统一是内部控制体系成功的关键。只有企业高
层思想统一了，重视内部控制体系建设，并在经营管理中切实贯彻
执行，这样内部控制就有了重要的支撑力量。在此基础上，高级管
理层必须把企业的价值观和行为守则向雇员明确表达，强调内部控
制在普通员工日常工作中的作用，对违反行为守则的人员作出适当
的处罚，确保他们遵守行为准则，最终达到重视内部控制的共识。
2、建立健全企业控制组织体系。组织控制是指组织结构提供的控
制，要求在企业内授权，责任区分明确，确立企业内的报告路径，
同时协调不同部门或小组之间的活动。企业内部控制体系建设不是
一朝一夕的事情，它是一项系统工程，必然是一场持久战。要打赢
这场战役，企业必须设置专业人员并且长期持续投入。一套内部控
制体系要发挥作用，至少在两年以上；一套内部控制体系要达到相
对健全，至少需要3-5年时间。因此，让专业人员做专业的事情是
必需的，也是必要的。企业应说明各种工作所需的才能水平，并将
其具体化为必需的知识及技能。通过用人唯才的承诺为适当的人才
分派适当的工作，并在必要时对其提供充分的培训，最终实现良好
的企业整体内部控制环境。
3、找准企业切入点。内部控制体系建设需有先后缓急顺序，先解
决价值管控流程，再完善内部控制流程。内部控制体系应遵循“整
体规划、重点突破”，以阶段性成果巩固全面胜利。第一个阶段必
须找准企业切入点。在公司治理结构中，董事会是关键，它连接所
有者和经营者两方的利益，在现代公司组织中行使着服务、战略和
控制三种功能。所以，应将健全董事会、确保其功能的发挥作为强
化内部控制的切入点。在所有权与经营权相分离的情况下，董事会
应接受股东大会委托行使对公司的控制权和决策权。其一，董事会
必须拥有处理公司经营和发展重大问题的决定权，具体表现在：(1)
董事会有权选聘和激励主要经理人员；(2)对全体股东负责和向股
东报告公司的经营状况，确保公司的管理行为符合国家法规；(3)
进行战略决策；(4)制定政策和制度；(5)履行监督职责，包括评价
经理人员业绩、评价公司的财务业绩、监督预算控制系统的运作等。
其二，由于董事会要维护股东权益，实现公司经营业绩最大化，这
一目标的实现，有赖于重大问题决策的正确性和对经理人员行为的
制约。因此，董事会还要有控制权。董事会对企业的控制权主要体
现在董事会必须对整个公司实施监控，具体包括制定资本预算体
系、业绩考核体系、会计核算体系、高层管理人员报酬体系、财务
报告制度、内部审计和社会审计等一系列制度。
4、培养管理团队与企业文化。企业必须加强管理团队的制度执行
意识，营造良好的制度经营氛围。管理团队对企业的控制环境有着
不可忽视的影响，企业要对管理层的胜任能力有要求，挑选那些通
过了董事会方面的培训和资格认证且诚信、独立于董事会的专业人
士作为企业的管理人员。同时，管理层必须把企业的价值观和行为
守则向雇员明确表达，对违反行为守则的人员作出适当的处罚，这
是确保他们遵守行为准则并将其融入企业文化的重要一环。笔者所
在的集团公司将内部控制作为企业管理体系的一项长期工程，定期
或不定期举办内部控制体系学习与考核，增强公司职员对内部控制
体系的理解，形成良好的文化氛围，从而也提高制度体系的落地力，
释放制度本身的价值。
四、内部控制的局限性
内部控制不是万能的，不能认为有了内部控制体系就有了一切，
就可以高枕无忧，企业就一定会健康持续发展。健全内部控制体系
只是企业持续发展的必要条件，有了内部控制体系，企业不一定就
能健康持续发展。但如果缺失，企业一定不会发展。因此，coso强
调：“无论内部控制的设计和实施多么好，也只能合理保证实体目
标的实现。”随着经济环境变化以及人为因素，内部控制体系必然
存在局限性。
1、异常活动超出设计范围
计划没有变化快。内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而
消弱或者失效。企业已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生
的业务类型而设计的，但是，对于不正常的或者未能预料的业务类
型可能失去控制能力。因此，制度流程只能管理正常的事情，而异
常突发的事件必然要用临时方案予以处理。如何有效处理超出制度
外的事情，要依靠公司文化。
2、控制执行人员责任心不强
制度流程是对的，但是执行人员玩忽职守，不按制度要求执行或
是自身操作疏忽，都将大大降低内部控制应用效果。
一种制度最终落实到的是人，无论是何种先进的制度，都应该是
因人而制，并且也始终存在着人性的局限。没有人在任何时候都能
行为适当。我们知道怎么做会是更好，但是，我们不能完全抵制经
常存在的大量诱惑从而采取不道德的行为。甚至是最优秀的人偶尔
也会违背道德行事，包括说谎、欺骗、偷窃和贪婪，有些人甚至更
恶劣。
内部控制是由人设计的，也是由人来执行的，内部控制的许多局
限归根结底是人性的局限。所以，如果人性随着社会的演进而变得
复杂时，那么制度的制订也可能会遗漏更多的不确定因素，从而使
制度和其控制的人员格格不入。
3、高层管理者自我违规操作
高层管理者是企业经营层和管理层，是内部控制的坚实后盾，其
在内部控制中是否作为，决定着内部控制的生死存亡。
管理者因素是指由于管理者的自身素质、决策能力或者管理当局
的作风等对内部控制造成的不良影响。在中级或者高级管理层，一
个组织的控制系统遭到破坏是非常严重的，而组织内对较高层次的
管理者实质性的监控较少，高层管理者有可能凌驾于制度之上，而
且它会影响其他职员，更多的是下级，最终影响企业内部控制的效
果。
4、控制执行人员串通舞弊
内部控制体系至今尚未有效解决企业内部的合伙舞弊。共谋是指
两个或两个以上的职员或管理者串通起来欺诈企业使控制系统完
全失效。如果职员们企图共同进行欺诈的话，失窃仍会发生,并且
有可能形成内部人控制，即经理人员事实上或者依法掌握了控制
权，他们的利益在公司战略决策中得到了充分的体现。
综上所述，法治建设是企业必将经历的一个生存阶段，企业只有
始终不渝地强化内部控制体系建设，全力规避其固有的局限性，才
有可能在经济发展的大浪潮中谋取一席之地，才有可能向着百年企
业的梦想持续迈进。
透过内部控制体系提升企业生命力
摘 要：内部控制是保障企业健康发展的必要条件。在全球经济
一体化时代，企业经营环境变得越来越复杂，内部控制就显得愈来
愈重要。英国巴林银行倒闭与中航油新加坡分公司破产就是企业内
部管理松散导致失败的典型案例。经过前期实践检验，我国五部委
在2008年6月联合出台企业内部控制法规，统一规范企业内部控
制制度，阐述企业必须做好哪些工作才能有效保证“政策落地”，
使企业有法可依、有法必依，并正确、持续地贯彻执行内控制度，
提升企业生命力。同时，指出目前企业内控管理还存在局限性。
关键词：内部控制；企业现状；贯彻应用；制度局限性
随着市场经济的充分发展，全球经济进入一体化时代，企业面对
的经营环境变得错综复杂，生存与发展压力凸显。在风云变幻的市
场浪潮中，为化解外部市场风险，保证持续稳健发展，企业必须建
立一套科学的、有效的内部控制体系。内部控制体系包括企业的政
策、程序、任务、行为，使企业能够对与实现企业目标有关的重大
业务、经营、财务、法规及其他风险作出适当反应，促进企业的经
营效益与效率。同时，完善的内部控制体系，要求企业财务维持适
当的记录和程序，以提供有关企业及时、相关且可靠的信息，这将
有助于确保对内及对外报告的质量。因此，加强内部控制体系建设，
不仅是防范外在经济环境风险需要，更多的是企业自身发展要求。
一、企业为何要谈内部控制
纵观国内外企业，无论是拥有百年辉煌历史，还是后起之秀，都
有可能在制度失控中轰然倒下。俗话说：“打江山易，守江山难。”
打江山靠的是闯劲、激情和精神领袖的高度人治，守江山靠的是什
么呢？关键是理性、规范和流程，也就是企业内部控制体系，真正
将企业由人治转入法治。有着233年历史的英国老牌皇家银行——
巴林银行于1995年2月27日宣布倒闭，震惊世界金融业。庞大的
巴林银行轰然倒下，是因为其内部控制体系流于形式，以及企业管
理层漠视财务管控。中航油新加坡分公司由于管理当局有法不依、
执法不严，2004年在从事石油衍生品期权交易时没有严格遵守内部
风险管理制度，导致投机亏损5.54亿美元，最终申请破产保护。
因此，企业要想成为长寿企业，必须注重其内部控制体系建设，同
时更要注重内部控制在企业内部的有效实施，做到正确、持续地贯
彻执行。
二、我国内部控制现状
随着全球经济一体化发展，我国对企业内部控制体系建设提升到
重要议程。自2001年证监会提出内部控制概念以来，相关监管层
（中国人民银行、财政部、中注协、银监会、上交所、深交所、国
资委）陆续出台相关内部控制体系规范性文件，从而导致内部控制
体系过于泛滥，各部门争相出台政策，导致执行单位将内部控制视
为应付上级部门的事情。内部控制仅停留在纸面上，落不到实处，
其固有目标与效果并未得到体现。或者内部控制监督检查不力，内
部检查与审计依然流于形式，奖惩力度不够，人治依旧替代法治。
更有甚者，一些实权部门打着控制幌子，做着损人利己事情。
为了使企业对内部控制有一个全新认识，减少错误性理解和执行
内部控制，2008年6月国家五部委（证监会、银监会、保监会、国
资委、审计署）联合发布了中国的内部控制体系（也可称之为中国
coso法案），结束了群雄割据局面，使企业内部控制体系建设回到
统一平台上来。《企业内部控制基本规范》指出，内部控制是由企
业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标
的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产
安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率与结果，促进
企业实现发展战略。这样，减少企业内部控制投入，增强企业对内
部控制的重视程度，标志着中国企业内部控制体系建设进入一个崭
新时代。
三、内部控制在管理中的应用
再好的制度如果得不到有效执行，也只能是一个摆设。有效强化
制度在企业执行中的力度、深度和广度，将最终决定企业内部治理
结构与管理水平。内部控制体系要在企业管理中得到充分执行，必
须做好以下几方面工作：
1、统一思想，聚焦共识。制度体系如要在企业生根发芽，必须要
有适合它生存的土壤。所以，统一思想是强化内部控制的根本前提，
尤其是企业高层思想统一是内部控制体系成功的关键。只有企业高
层思想统一了，重视内部控制体系建设，并在经营管理中切实贯彻
执行，这样内部控制就有了重要的支撑力量。在此基础上，高级管
理层必须把企业的价值观和行为守则向雇员明确表达，强调内部控
制在普通员工日常工作中的作用，对违反行为守则的人员作出适当
的处罚，确保他们遵守行为准则，最终达到重视内部控制的共识。
2、建立健全企业控制组织体系。组织控制是指组织结构提供的控
制，要求在企业内授权，责任区分明确，确立企业内的报告路径，
同时协调不同部门或小组之间的活动。企业内部控制体系建设不是
一朝一夕的事情，它是一项系统工程，必然是一场持久战。要打赢
这场战役，企业必须设置专业人员并且长期持续投入。一套内部控
制体系要发挥作用，至少在两年以上；一套内部控制体系要达到相
对健全，至少需要3-5年时间。因此，让专业人员做专业的事情是
必需的，也是必要的。企业应说明各种工作所需的才能水平，并将
其具体化为必需的知识及技能。通过用人唯才的承诺为适当的人才
分派适当的工作，并在必要时对其提供充分的培训，最终实现良好
的企业整体内部控制环境。
3、找准企业切入点。内部控制体系建设需有先后缓急顺序，先解
决价值管控流程，再完善内部控制流程。内部控制体系应遵循“整
体规划、重点突破”，以阶段性成果巩固全面胜利。第一个阶段必
须找准企业切入点。在公司治理结构中，董事会是关键，它连接所
有者和经营者两方的利益，在现代公司组织中行使着服务、战略和
控制三种功能。所以，应将健全董事会、确保其功能的发挥作为强
化内部控制的切入点。在所有权与经营权相分离的情况下，董事会
应接受股东大会委托行使对公司的控制权和决策权。其一，董事会
必须拥有处理公司经营和发展重大问题的决定权，具体表现在：(1)
董事会有权选聘和激励主要经理人员；(2)对全体股东负责和向股
东报告公司的经营状况，确保公司的管理行为符合国家法规；(3)
进行战略决策；(4)制定政策和制度；(5)履行监督职责，包括评价
经理人员业绩、评价公司的财务业绩、监督预算控制系统的运作等。
其二，由于董事会要维护股东权益，实现公司经营业绩最大化，这
一目标的实现，有赖于重大问题决策的正确性和对经理人员行为的
制约。因此，董事会还要有控制权。董事会对企业的控制权主要体
现在董事会必须对整个公司实施监控，具体包括制定资本预算体
系、业绩考核体系、会计核算体系、高层管理人员报酬体系、财务
报告制度、内部审计和社会审计等一系列制度。
4、培养管理团队与企业文化。企业必须加强管理团队的制度执行
意识，营造良好的制度经营氛围。管理团队对企业的控制环境有着
不可忽视的影响，企业要对管理层的胜任能力有要求，挑选那些通
过了董事会方面的培训和资格认证且诚信、独立于董事会的专业人
士作为企业的管理人员。同时，管理层必须把企业的价值观和行为
守则向雇员明确表达，对违反行为守则的人员作出适当的处罚，这
是确保他们遵守行为准则并将其融入企业文化的重要一环。笔者所
在的集团公司将内部控制作为企业管理体系的一项长期工程，定期
或不定期举办内部控制体系学习与考核，增强公司职员对内部控制
体系的理解，形成良好的文化氛围，从而也提高制度体系的落地力，
释放制度本身的价值。
四、内部控制的局限性
内部控制不是万能的，不能认为有了内部控制体系就有了一切，
就可以高枕无忧，企业就一定会健康持续发展。健全内部控制体系
只是企业持续发展的必要条件，有了内部控制体系，企业不一定就
能健康持续发展。但如果缺失，企业一定不会发展。因此，coso强
调：“无论内部控制的设计和实施多么好，也只能合理保证实体目
标的实现。”随着经济环境变化以及人为因素，内部控制体系必然
存在局限性。
1、异常活动超出设计范围
计划没有变化快。内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而
消弱或者失效。企业已有的内部控制制度一般都是为那些重复发生
的业务类型而设计的，但是，对于不正常的或者未能预料的业务类
型可能失去控制能力。因此，制度流程只能管理正常的事情，而异
常突发的事件必然要用临时方案予以处理。如何有效处理超出制度
外的事情，要依靠公司文化。
2、控制执行人员责任心不强
制度流程是对的，但是执行人员玩忽职守，不按制度要求执行或
是自身操作疏忽，都将大大降低内部控制应用效果。
一种制度最终落实到的是人，无论是何种先进的制度，都应该是
因人而制，并且也始终存在着人性的局限。没有人在任何时候都能
行为适当。我们知道怎么做会是更好，但是，我们不能完全抵制经
常存在的大量诱惑从而采取不道德的行为。甚至是最优秀的人偶尔
也会违背道德行事，包括说谎、欺骗、偷窃和贪婪，有些人甚至更
恶劣。
内部控制是由人设计的，也是由人来执行的，内部控制的许多局
限归根结底是人性的局限。所以，如果人性随着社会的演进而变得
复杂时，那么制度的制订也可能会遗漏更多的不确定因素，从而使
制度和其控制的人员格格不入。
3、高层管理者自我违规操作
高层管理者是企业经营层和管理层，是内部控制的坚实后盾，其
在内部控制中是否作为，决定着内部控制的生死存亡。
管理者因素是指由于管理者的自身素质、决策能力或者管理当局
的作风等对内部控制造成的不良影响。在中级或者高级管理层，一
个组织的控制系统遭到破坏是非常严重的，而组织内对较高层次的
管理者实质性的监控较少，高层管理者有可能凌驾于制度之上，而
且它会影响其他职员，更多的是下级，最终影响企业内部控制的效
果。
4、控制执行人员串通舞弊
内部控制体系至今尚未有效解决企业内部的合伙舞弊。共谋是指
两个或两个以上的职员或管理者串通起来欺诈企业使控制系统完
全失效。如果职员们企图共同进行欺诈的话，失窃仍会发生,并且
有可能形成内部人控制，即经理人员事实上或者依法掌握了控制
权，他们的利益在公司战略决策中得到了充分的体现。
综上所述，法治建设是企业必将经历的一个生存阶段，企业只有
始终不渝地强化内部控制体系建设，全力规避其固有的局限性，才
有可能在经济发展的大浪潮中谋取一席之地，才有可能向着百年企
业的梦想持续迈进。