公司经营多元化还是专业化，在现代企业管理理论中，是难以回避的一个话题。 西方管理界的主流观点倾向于专业化，全球著名管理大师汤姆·彼得斯在其《追求卓越》一书中说，优秀企业具有八大品质，其中之一就是“不离本行”。 但在公司实际运营过程中，专业化和多元化都有成功的范例，前者有微软，后者有通用电气，但两者的一个共同点在于：他们的成功模式都难以复制。 当下的中国，很多企业在扩张中迅速膨胀，尤其是中央企业，凭借强大的资金实力，大肆圈占经营范围——房地产、能源、文化产业甚至军工产品，可能都为同一个企业所经营。 资本具有趋利性，按道理，公司在做强的同时，现金流充足，对市场上赚钱的业务进行拓展无可厚非。但多元化有一定的限度，超出了临界点，就可能因为战线太长而造成管理失控，最终扩张的业务变成了留之无用、弃之可惜的鸡肋。 而目前，中国企业中上述情况并不少见。在几年前中国光伏产业爆发式增长的时期，十数家跟该产业毫不相干的央企或上马生产线，或跑马圈地发展光伏电站，如今笼罩在光伏产业头顶的光环尽褪，先前上马的项目或被抛弃，或成为其集团公司的烂尾资产。 国务院国资委曾不止一次地向不断扩张的央企提出回归主业的要求，2012年12月，时任国资委主任王勇强调，中央企业要严格按照主业控制投资方向，加快剥离非主业、非核心、不具竞争优势的企业或业务。 以海上石油开采为核心业务的中国三大石油巨头之一的中海油，两三年前曾是新能源领域的激进参与者。在经过几年的试错之后，目前其新能源版图急剧萎缩，一度挤进国内风电第一梯队的计划也随之搁浅。种种迹象表明，这家传统的能源企业正在向一家纯粹的油气公司回归。（详见本期封面故事《中海油试错》） 事实上，上述试错的情形在国际上也不难找到类似的案例。随着市场的遇冷，2012年10月，英国石油公司宣布彻底退出光伏业务，在此之后，德国西门子公司和博世集团也先后爆出欲从太阳能行业脱身的消息。 从某种意义上说，企业业务拓展的过程也是一个不断试错的过程，但是一旦决策失误，就要付出巨大的成本为代价。但他人的试错成本可以成为前车之鉴，当一个新的产业再度兴起之时，或有助于企业经营者抑制投资冲动。 企业扩张过程中，“度”的把握异常重要，适度的多元化，可降低经企业经营风险，利于发挥规模效应和品牌优势。但如果为了多元化而过度扩张，企业可能因此变为一个虚胖的病体，最终付出惨重的代价。
公司经营多元化还是专业化，在现代企业管理理论中，是难以回避的一个话题。 西方管理界的主流观点倾向于专业化，全球著名管理大师汤姆·彼得斯在其《追求卓越》一书中说，优秀企业具有八大品质，其中之一就是“不离本行”。 但在公司实际运营过程中，专业化和多元化都有成功的范例，前者有微软，后者有通用电气，但两者的一个共同点在于：他们的成功模式都难以复制。 当下的中国，很多企业在扩张中迅速膨胀，尤其是中央企业，凭借强大的资金实力，大肆圈占经营范围——房地产、能源、文化产业甚至军工产品，可能都为同一个企业所经营。 资本具有趋利性，按道理，公司在做强的同时，现金流充足，对市场上赚钱的业务进行拓展无可厚非。但多元化有一定的限度，超出了临界点，就可能因为战线太长而造成管理失控，最终扩张的业务变成了留之无用、弃之可惜的鸡肋。 而目前，中国企业中上述情况并不少见。在几年前中国光伏产业爆发式增长的时期，十数家跟该产业毫不相干的央企或上马生产线，或跑马圈地发展光伏电站，如今笼罩在光伏产业头顶的光环尽褪，先前上马的项目或被抛弃，或成为其集团公司的烂尾资产。 国务院国资委曾不止一次地向不断扩张的央企提出回归主业的要求，2012年12月，时任国资委主任王勇强调，中央企业要严格按照主业控制投资方向，加快剥离非主业、非核心、不具竞争优势的企业或业务。 以海上石油开采为核心业务的中国三大石油巨头之一的中海油，两三年前曾是新能源领域的激进参与者。在经过几年的试错之后，目前其新能源版图急剧萎缩，一度挤进国内风电第一梯队的计划也随之搁浅。种种迹象表明，这家传统的能源企业正在向一家纯粹的油气公司回归。（详见本期封面故事《中海油试错》） 事实上，上述试错的情形在国际上也不难找到类似的案例。随着市场的遇冷，2012年10月，英国石油公司宣布彻底退出光伏业务，在此之后，德国西门子公司和博世集团也先后爆出欲从太阳能行业脱身的消息。 从某种意义上说，企业业务拓展的过程也是一个不断试错的过程，但是一旦决策失误，就要付出巨大的成本为代价。但他人的试错成本可以成为前车之鉴，当一个新的产业再度兴起之时，或有助于企业经营者抑制投资冲动。 企业扩张过程中，“度”的把握异常重要，适度的多元化，可降低经企业经营风险，利于发挥规模效应和品牌优势。但如果为了多元化而过度扩张，企业可能因此变为一个虚胖的病体，最终付出惨重的代价。