在有些欧洲人的记忆深处，创建于1847年的西门子是一家能够制造出世界上最耐用电话的老公司。你尽管使劲地把电话砸到墙上，捡起来以后，依然可以听到那个讨厌的老板在电话另外一头的尖叫。对于这一点，没有人会不相信，因为西门子的电话是由那些专注于质量的工程师生产的，哪怕是电话中一颗小小的螺丝，他们都会费尽心机去设计。可以想像，早期每生产一部手机，都要耗去西门子13个小时。
问题是，几乎没有人愿意为这些" 像镀金般的玩意儿" 慷慨解囊。所以到了1998年，当西门子在全球手机制造商中只排名第九，并在手机领域蒙受损失时，甚至没有人感到迷惑不解。
让人感到迷惑不解的是在短短三年之后，西门子公司竟然又跑到了全球手机制造商中的第三位，并在2002年稳居前四位。
这一切出自于今年62岁的西门子首席执行官范·皮埃罗之手。
有人说，西门子重现生机的故事，其实也就是范·皮埃罗从慈善的领导者变成严厉的监工头的故事。
1992年，当范·皮埃罗接任西门子公司总裁兼首席执行官时，德国的市场形势一片大好。由于东西德刚刚合并，西门子的客户大部分都是政府或者公用事业机构，如火车、电厂和电信系统。这些组织并不过于计较成本，范·皮埃罗也用不着费很多的心思，利润便滚滚而至，其中德国电信业寡头--得意志电信公司是西门子最大的客户。
随着重建东德的需求渐渐消减，国际市场的竞争日趋激烈，产品价格不断下降。范·皮埃罗意识到西门子的组织僵化、步伐缓慢，于是便开始了上任以来第一次力度较大的改革。他把德国的员工人数裁减了17%，并且卖掉了价值约20亿美元的业务; 同时精简中层管理人员，鼓励改革创新。到 1995年，公司上下都为其实现的惊人转变而欢呼雀跃。谁都没有想到，他们紧接着就遭遇了美元贬值，马克的相对坚挺让西门子的日子一点都不好过，与国外的竞争对手相比，他们的成本实在是太高了。
就在范·皮埃罗力主变革的同时，西门子的竞争对手也在变革，而且速度比西门子更快。1998年，西门子的股票价格下跌了23%，而公司的纯收入与1996年13.6亿美元的峰值相比，更是减少了三分之二。
" 这台奇妙的巨型机器已经不能够正常地运转了，人们已经意识到，肯定是什么地方出了问题。" 杰哈德·舒勒梅尔回忆说，他是西门子美国公司的首席执行官。
事实上，投资者们也开始议论纷纷，他们怀疑范·皮埃罗缺乏足够的魄力来解决西门子遇到的问题。他还靠得住吗?
范·皮埃罗曾经是从政人员，在70年代效力于家乡的市议会，获得法学博士学位的他也考虑过在德国国会中谋求一官半职，结果却进入了西门子公司。在西门子工作的早期，他的大部分时间都是在发电事业部度过，这种经历很好地锻炼了他运作大型项目的能力，但是在营销和业务方面的训练却少之又少。成为CEO 以后，他跟工人们建立了友好的关系，而不是简单的发号施令。这种" 和蔼" 的工作方式是西门子的传统，也为德国大多数商业人士推崇。但是在投资者的眼里，范·皮埃罗的这种表现并不受欢迎。他们坚持认为，西门子需要的是一位冷酷无情的" 成本杀手" ，就像戴姆勒-克莱斯勒公司的首席执官茹根·E ·席兰普一样。他们开始公开地要求范·皮埃罗辞职。
1998年，西门子的形势变得空前的严峻，范·皮埃罗本人也承认这一点。步履维艰的半导体事业部拖慢了西门子前进的脚步。随着这个事业部损失的不断扩大，范·皮埃罗不得不关闭刚开了15个月的一个英国芯片工厂。电信事业部也麻烦不断，因为西门子对手机的市场前景判断失误，他们错误地认为手机仍然是精英阶层才能拥有的高端技术产品，而事实上，手机已经开始走向大众化并且已经成为时尚的一部分。手机市场红红火火，但是西门子却拿不出合适的产品。另外，一种新推出的燃气轮机出现了质量问题，从而对发电事业部产生了负面影响。
要是在平时，范·皮埃罗在作出重大决定之前，肯定会先和公司的其他高级管理人员商讨。但这一次是个例外，他几乎是" 一意孤行" 。回到了慕尼黑的办公室以后，他和通信总监艾伯哈德·珀斯纳共同起草了拯救西门子的" 十项计划" 。根据这个计划，如果那些表现差劲的事业部不能扭转劣势，就会被出售或者关闭; 同时要进行恰到好处的收购，使剩下的事业部成为所在行业的领导者。这个计划还给经理们设定了十分苛刻的业绩目标。
尽管还没有人称范·皮埃罗为" 裁员杀手" ，但是他已经砍掉了大量的工作岗位。德国员工从1992年的25.3万裁减至2000年的17.9万，经理层也不例外。他仍然喜欢以协商的方式进行工作，但现在，他更倾向于自己做主。
这些措施并没有引致大规模的罢工。相反，员工们却作出让步，比如说同意按日常工作日的报酬在周末加班。就整个德国来说，西门子的员工显得非常理智，他们知道要在竞争中取胜，就必须灵活应变。" 人不得不变得现实一些。" 拉尔夫·海克曼说，他是西门子工会主席。
2001年，西门子在美国股票交易市场挂牌，在前后将近五年的时间里，范·皮埃罗向美国投入了90多亿美元进行收购。如今，美国已经成为西门子最大的市场，拥有8万名员工，销售收入达到近200亿美元。另外，亚洲尤其是中国也越来越成为西门子的战略重地。
如果说在西门子有什么东西发生重大改变，那就是公司的态度。范·皮埃罗想尽办法把加速、创新和取悦顾客等理念灌输到员工的头脑里。如今，工程师和市场营销专家共同组成的联合委员会负责监测新产品的开发。他们学会了如何吸引消费者的注意力，同时把那些不必要的制造工作" 外包" 出去。
正如《经济学家》所说，西门子已经从上世纪90年代的革新中重生了，比起竞争对手更加睿智。尽管市场环境还是不尽如人意，但是它仍然取得了较高的税后收益。与欧洲的竞争对手Alstom 和ABB 相比，西门子没有发生由于管理松散和财务混乱导致的倒闭危机。西门子
也没有像通用电器公司那样，经历前一年盈利丰厚而来年情况突然恶化的情况，虽然通用电器依然是西门子最强劲的美国对手，但是却难以威胁到西门子在能源、照明、医疗设备领域的业务。
今年4月底，这家德国工业巨头公布了2003财政年度第二季度的财务状况，公司的纯收入为62.21亿美元，尽管与一年前的128亿美元相差甚远，但还是大大超过了道琼斯调查分析家所得到的预期50.4亿美元。原来对范·皮埃罗持有异议的投资者们，早在2000年时就已经对他刮目相看了，这时更是拍手叫好。
但是，范·皮埃罗还不能松懈，因为西门子很大程度上还依赖于发电事业部和医药事业部来平衡电信设备事业部的销售滑坡。美元对欧元的贬值，也在伤害西门子，因为西门子在美国的销售额比世界其他任何一个国家都要多。
尽管在2005年之前，范·皮埃罗还不会到达西门子的退休年龄，但是范·皮埃罗似乎已经意识到了各种危机。" 在德国，竞争过去是一阵风，现在成了一场暴风雨，将来也许是龙卷风暴。" 他说，" 你要么迅速地采取行动，要么就是一蹶不振。"
如果他成功地使西门子成为德国第一个" 新经济" 集团，那么最可能的原因就是他走出了自己的路。
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在有些欧洲人的记忆深处，创建于1847年的西门子是一家能够制造出世界上最耐用电话的老公司。你尽管使劲地把电话砸到墙上，捡起来以后，依然可以听到那个讨厌的老板在电话另外一头的尖叫。对于这一点，没有人会不相信，因为西门子的电话是由那些专注于质量的工程师生产的，哪怕是电话中一颗小小的螺丝，他们都会费尽心机去设计。可以想像，早期每生产一部手机，都要耗去西门子13个小时。
问题是，几乎没有人愿意为这些" 像镀金般的玩意儿" 慷慨解囊。所以到了1998年，当西门子在全球手机制造商中只排名第九，并在手机领域蒙受损失时，甚至没有人感到迷惑不解。
让人感到迷惑不解的是在短短三年之后，西门子公司竟然又跑到了全球手机制造商中的第三位，并在2002年稳居前四位。
这一切出自于今年62岁的西门子首席执行官范·皮埃罗之手。
有人说，西门子重现生机的故事，其实也就是范·皮埃罗从慈善的领导者变成严厉的监工头的故事。
1992年，当范·皮埃罗接任西门子公司总裁兼首席执行官时，德国的市场形势一片大好。由于东西德刚刚合并，西门子的客户大部分都是政府或者公用事业机构，如火车、电厂和电信系统。这些组织并不过于计较成本，范·皮埃罗也用不着费很多的心思，利润便滚滚而至，其中德国电信业寡头--得意志电信公司是西门子最大的客户。
随着重建东德的需求渐渐消减，国际市场的竞争日趋激烈，产品价格不断下降。范·皮埃罗意识到西门子的组织僵化、步伐缓慢，于是便开始了上任以来第一次力度较大的改革。他把德国的员工人数裁减了17%，并且卖掉了价值约20亿美元的业务; 同时精简中层管理人员，鼓励改革创新。到 1995年，公司上下都为其实现的惊人转变而欢呼雀跃。谁都没有想到，他们紧接着就遭遇了美元贬值，马克的相对坚挺让西门子的日子一点都不好过，与国外的竞争对手相比，他们的成本实在是太高了。
就在范·皮埃罗力主变革的同时，西门子的竞争对手也在变革，而且速度比西门子更快。1998年，西门子的股票价格下跌了23%，而公司的纯收入与1996年13.6亿美元的峰值相比，更是减少了三分之二。
" 这台奇妙的巨型机器已经不能够正常地运转了，人们已经意识到，肯定是什么地方出了问题。" 杰哈德·舒勒梅尔回忆说，他是西门子美国公司的首席执行官。
事实上，投资者们也开始议论纷纷，他们怀疑范·皮埃罗缺乏足够的魄力来解决西门子遇到的问题。他还靠得住吗?
范·皮埃罗曾经是从政人员，在70年代效力于家乡的市议会，获得法学博士学位的他也考虑过在德国国会中谋求一官半职，结果却进入了西门子公司。在西门子工作的早期，他的大部分时间都是在发电事业部度过，这种经历很好地锻炼了他运作大型项目的能力，但是在营销和业务方面的训练却少之又少。成为CEO 以后，他跟工人们建立了友好的关系，而不是简单的发号施令。这种" 和蔼" 的工作方式是西门子的传统，也为德国大多数商业人士推崇。但是在投资者的眼里，范·皮埃罗的这种表现并不受欢迎。他们坚持认为，西门子需要的是一位冷酷无情的" 成本杀手" ，就像戴姆勒-克莱斯勒公司的首席执官茹根·E ·席兰普一样。他们开始公开地要求范·皮埃罗辞职。
1998年，西门子的形势变得空前的严峻，范·皮埃罗本人也承认这一点。步履维艰的半导体事业部拖慢了西门子前进的脚步。随着这个事业部损失的不断扩大，范·皮埃罗不得不关闭刚开了15个月的一个英国芯片工厂。电信事业部也麻烦不断，因为西门子对手机的市场前景判断失误，他们错误地认为手机仍然是精英阶层才能拥有的高端技术产品，而事实上，手机已经开始走向大众化并且已经成为时尚的一部分。手机市场红红火火，但是西门子却拿不出合适的产品。另外，一种新推出的燃气轮机出现了质量问题，从而对发电事业部产生了负面影响。
要是在平时，范·皮埃罗在作出重大决定之前，肯定会先和公司的其他高级管理人员商讨。但这一次是个例外，他几乎是" 一意孤行" 。回到了慕尼黑的办公室以后，他和通信总监艾伯哈德·珀斯纳共同起草了拯救西门子的" 十项计划" 。根据这个计划，如果那些表现差劲的事业部不能扭转劣势，就会被出售或者关闭; 同时要进行恰到好处的收购，使剩下的事业部成为所在行业的领导者。这个计划还给经理们设定了十分苛刻的业绩目标。
尽管还没有人称范·皮埃罗为" 裁员杀手" ，但是他已经砍掉了大量的工作岗位。德国员工从1992年的25.3万裁减至2000年的17.9万，经理层也不例外。他仍然喜欢以协商的方式进行工作，但现在，他更倾向于自己做主。
这些措施并没有引致大规模的罢工。相反，员工们却作出让步，比如说同意按日常工作日的报酬在周末加班。就整个德国来说，西门子的员工显得非常理智，他们知道要在竞争中取胜，就必须灵活应变。" 人不得不变得现实一些。" 拉尔夫·海克曼说，他是西门子工会主席。
2001年，西门子在美国股票交易市场挂牌，在前后将近五年的时间里，范·皮埃罗向美国投入了90多亿美元进行收购。如今，美国已经成为西门子最大的市场，拥有8万名员工，销售收入达到近200亿美元。另外，亚洲尤其是中国也越来越成为西门子的战略重地。
如果说在西门子有什么东西发生重大改变，那就是公司的态度。范·皮埃罗想尽办法把加速、创新和取悦顾客等理念灌输到员工的头脑里。如今，工程师和市场营销专家共同组成的联合委员会负责监测新产品的开发。他们学会了如何吸引消费者的注意力，同时把那些不必要的制造工作" 外包" 出去。
正如《经济学家》所说，西门子已经从上世纪90年代的革新中重生了，比起竞争对手更加睿智。尽管市场环境还是不尽如人意，但是它仍然取得了较高的税后收益。与欧洲的竞争对手Alstom 和ABB 相比，西门子没有发生由于管理松散和财务混乱导致的倒闭危机。西门子
也没有像通用电器公司那样，经历前一年盈利丰厚而来年情况突然恶化的情况，虽然通用电器依然是西门子最强劲的美国对手，但是却难以威胁到西门子在能源、照明、医疗设备领域的业务。
今年4月底，这家德国工业巨头公布了2003财政年度第二季度的财务状况，公司的纯收入为62.21亿美元，尽管与一年前的128亿美元相差甚远，但还是大大超过了道琼斯调查分析家所得到的预期50.4亿美元。原来对范·皮埃罗持有异议的投资者们，早在2000年时就已经对他刮目相看了，这时更是拍手叫好。
但是，范·皮埃罗还不能松懈，因为西门子很大程度上还依赖于发电事业部和医药事业部来平衡电信设备事业部的销售滑坡。美元对欧元的贬值，也在伤害西门子，因为西门子在美国的销售额比世界其他任何一个国家都要多。
尽管在2005年之前，范·皮埃罗还不会到达西门子的退休年龄，但是范·皮埃罗似乎已经意识到了各种危机。" 在德国，竞争过去是一阵风，现在成了一场暴风雨，将来也许是龙卷风暴。" 他说，" 你要么迅速地采取行动，要么就是一蹶不振。"
如果他成功地使西门子成为德国第一个" 新经济" 集团，那么最可能的原因就是他走出了自己的路。
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