中外酒店管理模式比较分析
——基于万豪酒店、四季酒店和锦江酒店管理模式的分析
摘要：自从80年代开放以来，以外来游客为起点，中国酒店业开始发展。在最初的阶段，国外酒店集团凭借其强大的资本，出色的管理占领了中国酒店业的高端市场，获得了超额利润。而随着我国经济的快速发展，本土的酒店也陆续进入这个领域，想与国外酒店集团一争高下，但是从统计数据不难看出，国外酒店集团在中国不仅平均房价比我国酒店高出25%-70%，而且客房入住率也比我国酒店高的多。本文从酒店管理模式入手，在分析国外知名代表酒店集团，万豪集团和四季酒店，以及国内具有代表性的酒店管理集团——锦江集团管理模式的基础上，从经营思想、经营风格、运行机制和服务特色四个方面分析和比较了中外酒店管理模式的差异。
关键词：酒店管理；管理模式；经营风格；运行机制；服务特色
1中外酒店业发展的现状分析
1.1国外酒店业发展现状
“二次大战”之后，伴随着欧美等国出现的相对持续的和平，稳定，繁荣，发展历史机遇和五天工作制，高速公路及私家汽车的日益普及，针对在某一国家及其周边地区的休闲度假旅游或商务公干旅游对制度化、规范化和标准化管理的连锁酒店产生了强烈的市场需求。此外，在欧美国家逐渐普及的带薪年假制度又进一步催生了跨国旅游和跨洋度假的大众旅游消费市场。为了满足国际旅游的市场需求，并使本国的出境游客在异国他乡同样感受到“家外之家”的温馨，安全舒适，众多的欧美酒店集团先后走出国门到本国出境游客流量较大的外国旅游目的地或中心门户城市接管或开设酒店。
伴随着社会主义国家的政治改革和经济开放，以及信息技术和网络平台在各国酒店经营管理业务中的日益普及，那些兼具规模经济和经济效益的欧美酒店管理集团在基本完成了全球酒店市场的瓜分之后又呈现出整合发展的趋势，即：酒店集团的扩张模式逐渐从单一酒店管理接管向管理公司或酒店集团之间的兼并、收购或联盟的转型。通过重新整合，在全世界范围内出现了一大批横跨国界，纵跨行业，品牌多元，管理统一的超级酒店集团，如：英国的洲际集团，美国的万豪集团和法国的雅高集团等。
国外酒店业集团化发展的方向，速度与形式主要取决于市场需求的牵引力。而国内酒店业集团化发展的方向，速度与形式则主要取决于行政命令的驱动力。在过去的数十年间，欧美等国的酒店集团始终在集团化进程中扮演着领跑和助动的角色。而国内的酒店集团则基本上都在扮演着模仿或陪练的角色。
1.2国内酒店业发展现状
我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其增长变化情况大体可以分为四个阶段：第一阶段是从1980年到1988年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅游饭店业始终处于高速增长状态，酒店数量从262家发展到1000家。从经营来看，这个阶段正是处于短线制约时期，旅游饭店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都下了决心要大力发展旅游饭店，主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经营的状况。第二阶段是从1989年到1991年，称为波动阶段。在这个阶段旅游饭店的增长速度显著下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。酒店业由卖方市场向买方市场转移，打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。
第三阶段是从1992年到1996年，是起飞阶段。这一阶段是旅游饭店发展的一个黄金时期。这个时期中发展总体速度迅猛，以每年800家酒店，10万间客房的速度递增。完全实现了从卖方市场向买方市场的转变并逐步培育了良好的竞争机制。第四阶段是从1997年到今天。这个阶段又是一个下滑阶段。酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构不对称致使全行业进入恶性竞争阶段，主要表现为无序的恶性的削价竞争，酒店之间相互打价格战。
目前，中国共有100多家饭店管理公司，星级饭店集团化程度11.2%。中国饭店业集团20强数量占管理集团的18%，但管理的饭店房间总数占连锁化管理的65%。在中国饭店业20强中，国际饭店著名酒店集团入选12家，中国饭店集团入选8家（锦江国际酒店管理公司、建国国际酒店管理有限公司、东方酒店管理有限公司、新亚酒店管理有限公司、中旅饭店总公司等）。这8家饭店管理公司经营规模均已达到国际饭店300强的标准，反映出中国饭店的扩张能力和市场占有率，以及在全球饭店市场中均占有重要的位置。
2国内外典型酒店管理模式分析
2.1万豪酒店的管理模式
⑴万豪酒店的发展历史
万豪酒店是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部位于美国。马里奥特又译“万豪”。马里奥特国际股份公司是一家国际性酒店公司，其主要业务是经营管理直属的酒店和特许联营的酒店。万豪酒店的创始人——约翰·威拉德·马里奥特，万豪酒店的事业从这里开始——菜根汽水店，从菜根汽水店到综合性企业集团，马里奥特的第一家快餐馆是“路边快餐馆”。1957年开张了第一家马里奥特旅馆——双桥汽车旅馆，位于华盛顿市区。
⑵万豪酒店的管理方法
万豪酒店在竞争激烈的市场上表现卓越是和管理分不开的，接下来是万豪酒店走向成功的路标：保持身体健康；警惕你的习惯——坏习惯会把你毁掉；每逢难题要祈祷；在工作时一分钟要有一分钟的效率；放手让你的员工去做；不要做
别人能为你做的事情等15条管理方法。在此基础上，马里奥特人又提出了一下三条：①关照好你的职工，他们将关照好你的顾客；②为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品；③与业主密切相关，永远向着成功努力，不自我满足。 ⑶马里奥特的经营之道
制度和标准化管理；集权领导；坚持开展多种经营方针；马里奥特饭店经营管理方式：马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效地组织机构实现目标管理；注重创新的传统；重重视宣传促销；地理位置是酒店与餐馆成功的关键。 ⑷万豪酒店“以人为本”的哲学
人才是一个企业的支柱，正是基于这一认识，马里奥特饭店联号才将“人”提高到一个至关重要的高度。在发挥员工积极性，留住优秀人才方面，马里奥特饭店还采取了一些有效地措施，包括：建立公平的竞争机制，尊重员工个人价值；重视感情投资；优厚的员工待遇。
⑸马里奥特饭店的经营风格——联号的发展及品牌延伸
⑹万豪酒店的市场细分
在美国许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名酒店针对不同的细分市场推出了一系列品牌：fairfield(公平)，courtyard(庭院)、万豪以及万豪伯爵等。在早期，fairfield 是服务于销售人员的，courtyard 是服务于销售经理的，万豪是为业务经理准备的，万豪伯爵是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅游品牌。在高端市场上，波特曼/丽嘉酒店为高档次的顾客服务赢得了很高赞誉；“新生”作为间接商务和休闲品牌与万豪在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——万豪吸引的是已经成功立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由公平衍生出公平套房，从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是城镇套房、庭院和居民客站等。
2.2四季酒店的管理模式
⑴四季酒店概况
1960年，伊萨多·夏普创建了四季饭店集团，总部位于多伦多，它拥有和管理着一些位于市区的中等规模、豪华型饭店。1992年8月，四季饭店集团完全收购了丽晶国际饭店集团，其中包括它所有的管理合同、品牌名称和商标。这一举措使得四季成为了当时世界上最大的经营豪华饭店的饭店集团之一。 ⑵四季酒店的经营信念
四季酒店的经营逻辑是：提高福利待遇就会拥有高素质的员工；高素质员工就能服务与高素质的客人；产生出租率和高房价的双重效益。
⑶四季酒店的经营风格
四季酒店的产品与服务的精致、细致、周到与全面给业界留下深刻的印象。四季不是靠黄金和钻石显示酒店的身份而是通过“极品人性化”理念来满足这一层面的客源需求。对于那些对豪华享受已不足为奇的顶级客源，四季更关注的是人性化的内涵，着力创造完美舒适的家居环境。
四季酒店的个性化服务质量更是做到了极致，其代价之大，很难有酒店能够担当得起。百事可乐的总裁入住，房间就全部换上百事可乐的产品；三星电子公司总裁住店，酒店不惜重金把高级套房的其他品牌的等离子电视换上最新型号的三星产品。这些细微服务不仅是对老板，就是对小孩，也一视同仁。得知来店夫妇还带来6岁孩子，酒店马上配上小孩浴袍、儿童拖鞋和气球等小玩具，加床也符合孩子的身高。可以说，只要有来客信息，四季酒店都事先充分准备到位。 ⑷四季酒店的市场定位及其经营策略
四季饭店集团的目标想将其所有分支饭店运作成为世界上最好的城市饭店或度假饭店。其目标市场为世界高端市场中的顶级客源，超越了一般高级白领和金领的水平，系指大公司董事会成员、总裁、明星、首脑、政要和特殊的顶级消费层。
四季酒店的营销理念：不做宣传促销，没有房价折扣、团队优惠，不做各种促销活动，也不采用航空公司的积分促销手段，凭借自身的顶级人性化品牌优势进行营销。
2.3锦江酒店的管理模式
⑴锦江酒店概况
锦江集团以饭店业为主，并从事物业管理、游乐、客运、商贸、房地产、金融等多行业经营，是跨行业、跨地区、跨所有制和涉外经营的大型第三产业企业集团。锦江国际集团投资和管理各类星级酒店和经济型旅馆700余家酒店、5万余间（套）客房，2005年获Hotels Magazine 全球酒店集团300强第22位，列亚洲第一位。锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运、地产、商贸、金融、食品、教育八个事业部。
⑵锦江酒店的经营目标
锦江酒店集团的战略发展目标是：通过3—5年努力，成为全国“酒店业第
一、餐饮服务业第一、旅游客运业第一”，跻身世界酒店业20强，建成世界著名国际酒店管理集团和亚太地区著名的酒店管理学院。
⑶锦江酒店的经营品牌
“锦江”品牌是中国驰名商标中唯一一家饭店品牌，是国家指定接待外国元首包括2000年世界500强和2001年上海APEC等最高级任务的主要接待单位，国内饭店业最具品牌优势。目前在现有三星、四星、五星、CLASSICAL、锦江之
星品牌的基础上，进一步推出了酒店公寓和度假酒店等包括不同消费层次的酒店品牌。
⑷锦江酒店的经营管理
锦江饭店集团的管理实行《锦江模式》，统一管理；《服务质量管理核心标准和通用标准》已实现数据化和网络化，由总部通过网络实施监控；通过规范和较完备的《年度预算》的制订、执行和监控，体现管理公司管理的质量和效益。
同时，锦江酒店集团还设有人才教育培训中心，针对包括经营、管理、工程土建装潢改扩建涉及的各系统（设计/咨询/施工/监督/维修保养）、财务、人力资源、厨师、电脑、公关营销、保洁、采供、文秘和外语等各类人才进行管理培训；锦江集团教育培训中心是集团专设的培训基地，拥有专职的师资队伍和实习酒店，也是瑞士洛桑酒店管理学院指定的国内唯一一家有权联合发证的培训基地。 3中外酒店管理模式的比较分析
3.1中外酒店经营宗旨的比较分析
国外酒店的经营宗旨强调顾客利益，股东与员工利益三者的统一。从国外许多酒店的经营宗旨上可以看出，顾客利益是放在至高无上的位置，其次是员工利益，最后是企业利润。国际酒店管理集团也注重以义取利，如各种优惠，免费服务等，但这些义举的受益者是酒店的顾客而非其他，酒店更多的是致力于顾客满足，提高质量赢得顾客。
中国人受孔子的义主利从论的影响，在企业经营中强调酒店经营的社会利益，而没有把顾客的利益放在酒店经营的第一位。相对而言，中国酒店的员工较国外酒店的服务意识差。此外，酒店经营带有浓厚的政治接待性质，酒店的经营目的不是赢利而是政治服务目的。中国酒店的一些“以义取利”行为是向政府的寻租或是社会公关，从“义举”中获益的不是酒店的顾客，而是酒店人事，财政有决策权的人士。也就是说，中国酒店管理人员工作的重点不是满足顾客，而是满足企业管理层，以保证上下级管理地位的稳定。
3.2中外酒店服务质量的比较分析
对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势。科学化、规范化、制度化和程序化是标准化服务的核心。目前，中国酒店的服务质量管理处于推销不力；员工过于散漫，缺乏纪律；管理层“不求有功但求无过”意识浓厚；形式主义色彩浓厚。大多数酒店仅止于标准化服务，在个性化服务上很难有所突破。
国外酒店在提供标准化服务的基础上，已逐步强化个性化服务。同酒店客户建立密切关系，促成额外销售，容易得到顾客的满意；顾客的忠诚度加强；顾客参与酒店活动，如产品/服务开发；一线员工个性突出。整个酒店服务过程日益人性化和亲情化。
3.3中外酒店竞争的比较分析
酒店之间的竞争形式无非一是硬件：建筑，装潢风格，设施性能，环境营造等方面的竞争；二是价格的竞争；三是社会公关水平的竞争，即公众形象与知名度的竞争；四是软件的竞争及管理水平，服务质量的竞争。
目前，国外酒店市场的竞争主要表现在产品差异的竞争上，产品差异化策略主要有以下几种：⑴物资属性差异化；⑵服务差异化；⑶员工差异化；⑷区位差异化；⑸形象差异化。
国外酒店集团竞争凭借的是管理技术，服务质量和企业品牌。其竞争是集团化竞争，网络化经营。而中国酒店市场近年的竞争，主要表现在产品的升级与价格的竞争方面，与国外的竞争差异大，重点放在客源结构调整，产品改造升级与削价竞争上，对产品与服务的特性方面注重不够，只重档次而非差异。国内酒店竞争靠的是关系与价格，这与国外酒店竞争相比是一个根本的差别。而国内酒店与国外酒店竞争体现在形式上是个体与集团化竞争。
3.4中外酒店管理模式的比较分析
首先在经营思想上，国外酒店立足点是强调顾客利益、企业利益、员工利益三者的统一，一切资源配置都以满足客人的需求为企业最高宗旨。而中国酒店强调企业经营的社会利益，其次才是经营效益。第二，在经营风格上，国外酒店注重产品差异化，寻找独特的消费方式自我推销，使其在顾客心目中定位。国内酒店重点放在价格竞争上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式吸引顾客，赢得市场份额。其市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场。
第三，在运行机制上，国外酒店产权明晰，法人治理结构合理，组织结构健全，管理严密和效率较高。而国内酒店业是计划经济下的产物，产权模糊，国有资产所有者缺位的现象比较严重，法人结构不合理，代理成本过高。这些运行机制上的弊端带来了管理上的疏漏和效率低下，直接导致了国内酒店业整体竞争力和效益的低下。第四，在服务质量管理方面，国外酒店倾向于个性化服务，而我国的酒店仍旧处于标准化服务向个性化服务转变的阶段。中外酒店管理模式比较见表3-1。
4结语
目前，我国饭店集团对旅游服务业与酒店经营特点的认识大多数仍然停留在服务行业上，即一般用餐、商务会议、旅游住宿等。而旅游业和酒店业经营的特点是它们整体上属于创造顾客愉悦经历的体验经济。体验经济创造价值的特点就是：像迪斯尼乐园一样，以设施、设备与环境为道具与舞台，以员工接待、服务与娱乐活动的表演为媒介，使顾客融入其中，充满感性的力量，给顾客带来愉悦的体验。因此，我国的酒店集团应上升到体验经济的高度，即突出顾客的美好感受来对饭店产品与服务进行管理，关键是培育全体员工具有一种充满人情味的高雅的艺术表演家的服务精神。
在酒店业快速发展的今天，只有适应生存之道和竞争法则的强者才能生存和发展。相比国外酒店集团，国内酒店业存在着普遍一致的经营管理问题，过多的人为和政治因素涉及在管理制度当中，使得酒店集团的管理因人而异，变数太多，不能很好的与国外品牌的酒店集团相竞争。要想生存，必须全面的、系统的调整酒店业的市场结构，从运行机制、管理模式，产品差异以及服务质量等各方面进行改变和创新。只有这样，才能真正的适应市场的竞争，才能与国际酒店集团接轨和竞争。
表 3-1 中外酒店管理模式比较
参考文献
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中外酒店管理模式比较分析
——基于万豪酒店、四季酒店和锦江酒店管理模式的分析
摘要：自从80年代开放以来，以外来游客为起点，中国酒店业开始发展。在最初的阶段，国外酒店集团凭借其强大的资本，出色的管理占领了中国酒店业的高端市场，获得了超额利润。而随着我国经济的快速发展，本土的酒店也陆续进入这个领域，想与国外酒店集团一争高下，但是从统计数据不难看出，国外酒店集团在中国不仅平均房价比我国酒店高出25%-70%，而且客房入住率也比我国酒店高的多。本文从酒店管理模式入手，在分析国外知名代表酒店集团，万豪集团和四季酒店，以及国内具有代表性的酒店管理集团——锦江集团管理模式的基础上，从经营思想、经营风格、运行机制和服务特色四个方面分析和比较了中外酒店管理模式的差异。
关键词：酒店管理；管理模式；经营风格；运行机制；服务特色
1中外酒店业发展的现状分析
1.1国外酒店业发展现状
“二次大战”之后，伴随着欧美等国出现的相对持续的和平，稳定，繁荣，发展历史机遇和五天工作制，高速公路及私家汽车的日益普及，针对在某一国家及其周边地区的休闲度假旅游或商务公干旅游对制度化、规范化和标准化管理的连锁酒店产生了强烈的市场需求。此外，在欧美国家逐渐普及的带薪年假制度又进一步催生了跨国旅游和跨洋度假的大众旅游消费市场。为了满足国际旅游的市场需求，并使本国的出境游客在异国他乡同样感受到“家外之家”的温馨，安全舒适，众多的欧美酒店集团先后走出国门到本国出境游客流量较大的外国旅游目的地或中心门户城市接管或开设酒店。
伴随着社会主义国家的政治改革和经济开放，以及信息技术和网络平台在各国酒店经营管理业务中的日益普及，那些兼具规模经济和经济效益的欧美酒店管理集团在基本完成了全球酒店市场的瓜分之后又呈现出整合发展的趋势，即：酒店集团的扩张模式逐渐从单一酒店管理接管向管理公司或酒店集团之间的兼并、收购或联盟的转型。通过重新整合，在全世界范围内出现了一大批横跨国界，纵跨行业，品牌多元，管理统一的超级酒店集团，如：英国的洲际集团，美国的万豪集团和法国的雅高集团等。
国外酒店业集团化发展的方向，速度与形式主要取决于市场需求的牵引力。而国内酒店业集团化发展的方向，速度与形式则主要取决于行政命令的驱动力。在过去的数十年间，欧美等国的酒店集团始终在集团化进程中扮演着领跑和助动的角色。而国内的酒店集团则基本上都在扮演着模仿或陪练的角色。
1.2国内酒店业发展现状
我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其增长变化情况大体可以分为四个阶段：第一阶段是从1980年到1988年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅游饭店业始终处于高速增长状态，酒店数量从262家发展到1000家。从经营来看，这个阶段正是处于短线制约时期，旅游饭店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都下了决心要大力发展旅游饭店，主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经营的状况。第二阶段是从1989年到1991年，称为波动阶段。在这个阶段旅游饭店的增长速度显著下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。酒店业由卖方市场向买方市场转移，打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。
第三阶段是从1992年到1996年，是起飞阶段。这一阶段是旅游饭店发展的一个黄金时期。这个时期中发展总体速度迅猛，以每年800家酒店，10万间客房的速度递增。完全实现了从卖方市场向买方市场的转变并逐步培育了良好的竞争机制。第四阶段是从1997年到今天。这个阶段又是一个下滑阶段。酒店的总量不断扩大，但客源与市场供应结构不对称致使全行业进入恶性竞争阶段，主要表现为无序的恶性的削价竞争，酒店之间相互打价格战。
目前，中国共有100多家饭店管理公司，星级饭店集团化程度11.2%。中国饭店业集团20强数量占管理集团的18%，但管理的饭店房间总数占连锁化管理的65%。在中国饭店业20强中，国际饭店著名酒店集团入选12家，中国饭店集团入选8家（锦江国际酒店管理公司、建国国际酒店管理有限公司、东方酒店管理有限公司、新亚酒店管理有限公司、中旅饭店总公司等）。这8家饭店管理公司经营规模均已达到国际饭店300强的标准，反映出中国饭店的扩张能力和市场占有率，以及在全球饭店市场中均占有重要的位置。
2国内外典型酒店管理模式分析
2.1万豪酒店的管理模式
⑴万豪酒店的发展历史
万豪酒店是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部位于美国。马里奥特又译“万豪”。马里奥特国际股份公司是一家国际性酒店公司，其主要业务是经营管理直属的酒店和特许联营的酒店。万豪酒店的创始人——约翰·威拉德·马里奥特，万豪酒店的事业从这里开始——菜根汽水店，从菜根汽水店到综合性企业集团，马里奥特的第一家快餐馆是“路边快餐馆”。1957年开张了第一家马里奥特旅馆——双桥汽车旅馆，位于华盛顿市区。
⑵万豪酒店的管理方法
万豪酒店在竞争激烈的市场上表现卓越是和管理分不开的，接下来是万豪酒店走向成功的路标：保持身体健康；警惕你的习惯——坏习惯会把你毁掉；每逢难题要祈祷；在工作时一分钟要有一分钟的效率；放手让你的员工去做；不要做
别人能为你做的事情等15条管理方法。在此基础上，马里奥特人又提出了一下三条：①关照好你的职工，他们将关照好你的顾客；②为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品；③与业主密切相关，永远向着成功努力，不自我满足。 ⑶马里奥特的经营之道
制度和标准化管理；集权领导；坚持开展多种经营方针；马里奥特饭店经营管理方式：马里奥特是以竞争、跳跃、探测市场需求以及有效地组织机构实现目标管理；注重创新的传统；重重视宣传促销；地理位置是酒店与餐馆成功的关键。 ⑷万豪酒店“以人为本”的哲学
人才是一个企业的支柱，正是基于这一认识，马里奥特饭店联号才将“人”提高到一个至关重要的高度。在发挥员工积极性，留住优秀人才方面，马里奥特饭店还采取了一些有效地措施，包括：建立公平的竞争机制，尊重员工个人价值；重视感情投资；优厚的员工待遇。
⑸马里奥特饭店的经营风格——联号的发展及品牌延伸
⑹万豪酒店的市场细分
在美国许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名酒店针对不同的细分市场推出了一系列品牌：fairfield(公平)，courtyard(庭院)、万豪以及万豪伯爵等。在早期，fairfield 是服务于销售人员的，courtyard 是服务于销售经理的，万豪是为业务经理准备的，万豪伯爵是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅游品牌。在高端市场上，波特曼/丽嘉酒店为高档次的顾客服务赢得了很高赞誉；“新生”作为间接商务和休闲品牌与万豪在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——万豪吸引的是已经成功立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由公平衍生出公平套房，从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是城镇套房、庭院和居民客站等。
2.2四季酒店的管理模式
⑴四季酒店概况
1960年，伊萨多·夏普创建了四季饭店集团，总部位于多伦多，它拥有和管理着一些位于市区的中等规模、豪华型饭店。1992年8月，四季饭店集团完全收购了丽晶国际饭店集团，其中包括它所有的管理合同、品牌名称和商标。这一举措使得四季成为了当时世界上最大的经营豪华饭店的饭店集团之一。 ⑵四季酒店的经营信念
四季酒店的经营逻辑是：提高福利待遇就会拥有高素质的员工；高素质员工就能服务与高素质的客人；产生出租率和高房价的双重效益。
⑶四季酒店的经营风格
四季酒店的产品与服务的精致、细致、周到与全面给业界留下深刻的印象。四季不是靠黄金和钻石显示酒店的身份而是通过“极品人性化”理念来满足这一层面的客源需求。对于那些对豪华享受已不足为奇的顶级客源，四季更关注的是人性化的内涵，着力创造完美舒适的家居环境。
四季酒店的个性化服务质量更是做到了极致，其代价之大，很难有酒店能够担当得起。百事可乐的总裁入住，房间就全部换上百事可乐的产品；三星电子公司总裁住店，酒店不惜重金把高级套房的其他品牌的等离子电视换上最新型号的三星产品。这些细微服务不仅是对老板，就是对小孩，也一视同仁。得知来店夫妇还带来6岁孩子，酒店马上配上小孩浴袍、儿童拖鞋和气球等小玩具，加床也符合孩子的身高。可以说，只要有来客信息，四季酒店都事先充分准备到位。 ⑷四季酒店的市场定位及其经营策略
四季饭店集团的目标想将其所有分支饭店运作成为世界上最好的城市饭店或度假饭店。其目标市场为世界高端市场中的顶级客源，超越了一般高级白领和金领的水平，系指大公司董事会成员、总裁、明星、首脑、政要和特殊的顶级消费层。
四季酒店的营销理念：不做宣传促销，没有房价折扣、团队优惠，不做各种促销活动，也不采用航空公司的积分促销手段，凭借自身的顶级人性化品牌优势进行营销。
2.3锦江酒店的管理模式
⑴锦江酒店概况
锦江集团以饭店业为主，并从事物业管理、游乐、客运、商贸、房地产、金融等多行业经营，是跨行业、跨地区、跨所有制和涉外经营的大型第三产业企业集团。锦江国际集团投资和管理各类星级酒店和经济型旅馆700余家酒店、5万余间（套）客房，2005年获Hotels Magazine 全球酒店集团300强第22位，列亚洲第一位。锦江国际集团是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，并设有酒店、旅游、客运、地产、商贸、金融、食品、教育八个事业部。
⑵锦江酒店的经营目标
锦江酒店集团的战略发展目标是：通过3—5年努力，成为全国“酒店业第
一、餐饮服务业第一、旅游客运业第一”，跻身世界酒店业20强，建成世界著名国际酒店管理集团和亚太地区著名的酒店管理学院。
⑶锦江酒店的经营品牌
“锦江”品牌是中国驰名商标中唯一一家饭店品牌，是国家指定接待外国元首包括2000年世界500强和2001年上海APEC等最高级任务的主要接待单位，国内饭店业最具品牌优势。目前在现有三星、四星、五星、CLASSICAL、锦江之
星品牌的基础上，进一步推出了酒店公寓和度假酒店等包括不同消费层次的酒店品牌。
⑷锦江酒店的经营管理
锦江饭店集团的管理实行《锦江模式》，统一管理；《服务质量管理核心标准和通用标准》已实现数据化和网络化，由总部通过网络实施监控；通过规范和较完备的《年度预算》的制订、执行和监控，体现管理公司管理的质量和效益。
同时，锦江酒店集团还设有人才教育培训中心，针对包括经营、管理、工程土建装潢改扩建涉及的各系统（设计/咨询/施工/监督/维修保养）、财务、人力资源、厨师、电脑、公关营销、保洁、采供、文秘和外语等各类人才进行管理培训；锦江集团教育培训中心是集团专设的培训基地，拥有专职的师资队伍和实习酒店，也是瑞士洛桑酒店管理学院指定的国内唯一一家有权联合发证的培训基地。 3中外酒店管理模式的比较分析
3.1中外酒店经营宗旨的比较分析
国外酒店的经营宗旨强调顾客利益，股东与员工利益三者的统一。从国外许多酒店的经营宗旨上可以看出，顾客利益是放在至高无上的位置，其次是员工利益，最后是企业利润。国际酒店管理集团也注重以义取利，如各种优惠，免费服务等，但这些义举的受益者是酒店的顾客而非其他，酒店更多的是致力于顾客满足，提高质量赢得顾客。
中国人受孔子的义主利从论的影响，在企业经营中强调酒店经营的社会利益，而没有把顾客的利益放在酒店经营的第一位。相对而言，中国酒店的员工较国外酒店的服务意识差。此外，酒店经营带有浓厚的政治接待性质，酒店的经营目的不是赢利而是政治服务目的。中国酒店的一些“以义取利”行为是向政府的寻租或是社会公关，从“义举”中获益的不是酒店的顾客，而是酒店人事，财政有决策权的人士。也就是说，中国酒店管理人员工作的重点不是满足顾客，而是满足企业管理层，以保证上下级管理地位的稳定。
3.2中外酒店服务质量的比较分析
对于酒店而言，标准化是基础，个性化是趋势。科学化、规范化、制度化和程序化是标准化服务的核心。目前，中国酒店的服务质量管理处于推销不力；员工过于散漫，缺乏纪律；管理层“不求有功但求无过”意识浓厚；形式主义色彩浓厚。大多数酒店仅止于标准化服务，在个性化服务上很难有所突破。
国外酒店在提供标准化服务的基础上，已逐步强化个性化服务。同酒店客户建立密切关系，促成额外销售，容易得到顾客的满意；顾客的忠诚度加强；顾客参与酒店活动，如产品/服务开发；一线员工个性突出。整个酒店服务过程日益人性化和亲情化。
3.3中外酒店竞争的比较分析
酒店之间的竞争形式无非一是硬件：建筑，装潢风格，设施性能，环境营造等方面的竞争；二是价格的竞争；三是社会公关水平的竞争，即公众形象与知名度的竞争；四是软件的竞争及管理水平，服务质量的竞争。
目前，国外酒店市场的竞争主要表现在产品差异的竞争上，产品差异化策略主要有以下几种：⑴物资属性差异化；⑵服务差异化；⑶员工差异化；⑷区位差异化；⑸形象差异化。
国外酒店集团竞争凭借的是管理技术，服务质量和企业品牌。其竞争是集团化竞争，网络化经营。而中国酒店市场近年的竞争，主要表现在产品的升级与价格的竞争方面，与国外的竞争差异大，重点放在客源结构调整，产品改造升级与削价竞争上，对产品与服务的特性方面注重不够，只重档次而非差异。国内酒店竞争靠的是关系与价格，这与国外酒店竞争相比是一个根本的差别。而国内酒店与国外酒店竞争体现在形式上是个体与集团化竞争。
3.4中外酒店管理模式的比较分析
首先在经营思想上，国外酒店立足点是强调顾客利益、企业利益、员工利益三者的统一，一切资源配置都以满足客人的需求为企业最高宗旨。而中国酒店强调企业经营的社会利益，其次才是经营效益。第二，在经营风格上，国外酒店注重产品差异化，寻找独特的消费方式自我推销，使其在顾客心目中定位。国内酒店重点放在价格竞争上，通过旺季提高价格和淡季降低价格的方式吸引顾客，赢得市场份额。其市场定位模糊，一味追求用价格的杠杆来占领市场。
第三，在运行机制上，国外酒店产权明晰，法人治理结构合理，组织结构健全，管理严密和效率较高。而国内酒店业是计划经济下的产物，产权模糊，国有资产所有者缺位的现象比较严重，法人结构不合理，代理成本过高。这些运行机制上的弊端带来了管理上的疏漏和效率低下，直接导致了国内酒店业整体竞争力和效益的低下。第四，在服务质量管理方面，国外酒店倾向于个性化服务，而我国的酒店仍旧处于标准化服务向个性化服务转变的阶段。中外酒店管理模式比较见表3-1。
4结语
目前，我国饭店集团对旅游服务业与酒店经营特点的认识大多数仍然停留在服务行业上，即一般用餐、商务会议、旅游住宿等。而旅游业和酒店业经营的特点是它们整体上属于创造顾客愉悦经历的体验经济。体验经济创造价值的特点就是：像迪斯尼乐园一样，以设施、设备与环境为道具与舞台，以员工接待、服务与娱乐活动的表演为媒介，使顾客融入其中，充满感性的力量，给顾客带来愉悦的体验。因此，我国的酒店集团应上升到体验经济的高度，即突出顾客的美好感受来对饭店产品与服务进行管理，关键是培育全体员工具有一种充满人情味的高雅的艺术表演家的服务精神。
在酒店业快速发展的今天，只有适应生存之道和竞争法则的强者才能生存和发展。相比国外酒店集团，国内酒店业存在着普遍一致的经营管理问题，过多的人为和政治因素涉及在管理制度当中，使得酒店集团的管理因人而异，变数太多，不能很好的与国外品牌的酒店集团相竞争。要想生存，必须全面的、系统的调整酒店业的市场结构，从运行机制、管理模式，产品差异以及服务质量等各方面进行改变和创新。只有这样，才能真正的适应市场的竞争，才能与国际酒店集团接轨和竞争。
表 3-1 中外酒店管理模式比较
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