第1章导论
1.1企业家概述
1.1.1企业家的内涵
在本书中，我们将企业家定义为：企业家是负担着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家为开创自己的企业而承担亏损资本的风险，亦会负责计划生产、调动资源、统筹及管理各种生产要素，并做出最后决策。
1.1.2企业家与管理者的区别
企业家与管理者二者虽然都是企业的领导，但实际上，二者是有区别的。
所有的企业家都是企业经营的管理者，但并非所有的企业经营管理者都是企业家。 1. 关注的对象和思维方式不同
企业家与一般管理者和商人有着本质的不同，企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展，具有社会责任的人。而管理者，则类似于企业的管家，比较关注细节、注重效率、善于执行，有条不紊地实现目标、促成结果。
企业家的主要职能是决策，即决定全局的方向目标，从整体需要出发做长远考虑；而管理则是通过内部各项活动和各种资源的协调，高效率地实现目标。 2. 创新地位不同
在管理者看来，创新不过是一种手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。而企业家的认识要深刻得多，不仅认为创新是推动进步、发展的动力，而且把它定为领导者的使命和责任。因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而企业家由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。 3. 发展观念不同
企业家负责的是全面、全方位的未来策划，更多地注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行企业家的战略部署，按步按点去实施管理，侧重当前，即横向发展。
在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
1.1.4企业家的本质特征
企业家最本质的特征可以归结为两点：创新和冒险。
同时，这两点也是企业家精神的重要体现。 1.1.5企业家的基本要求
对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营运作能力，第四位是领袖风范。并且规模越大的企业，上述特征越明显。
1.1.6企业家的作用（1）高瞻远瞩的决策作用。（2）统筹全局的组织作用。（3）步调一致的指挥作用。（4）鼓舞职工奋进的激励作用。（5）推进合作的协调作用。（6）刚柔并济的控制作用。 1.2企业家精神与企业发展的解析
综合各种理论，我们可以总结出企业家精神就是一种稀缺的社会资源，其核心是创新、冒险、合作和社会责任。企业家精神是企业家经营管理企业的指导思想、价值取向和信念，在企业家群体产生的基础上培育起来的，并且伴随企业的发展与时俱进。 1.2.4企业精神形成与培育的现实意义和作用 2. 企业精神内容
企业精神包括三个层面的内容：（1）员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同；（2）由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；（3）员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。 3. 企业精神的特征
（1）它是企业现实状况的客观反映。（2）它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。（3）它是稳定性和动态性的统一。（4）它具有独创性和创新性。（5）要求务实和求精精神。（6）具有时代性。 4. 企业精神的地位与作用 （1）导向作用。
企业精神，它一旦转化为企业员工的内在需要和动机，就会产生目标导向作用，企业员工就会时时以企业精神为标杆来衡量和调整自身的行为，以符合行业的基本要求。
（2）凝聚作用。企业精神为全体员工提供了共同的价值观，因此它对企业员工有着巨大的内聚作用。 （3）教育作用。它有两方面的含义。第一，从内容上来讲，企业精神的教育作用就在于形成企业员工共同信奉的价值观念。第二，从途径上讲，企业精神为做好新时期思想政治工作提供了新途径。 （4）约束作用。企业精神的核心内容是价值观，它能够衍生出严格的行为规范和道德标准，对员工的
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行为起到规范和约束作用。 第2章企业家精神的内涵及发展
2.1企业家精神的诠释 2.1.2企业家精神的内涵
创新、敬业、竞争、合作体现了企业家精神的共同特性，它构成了企业家精神。 1. 创新精神
创新是企业家精神最本质的特征，是企业家精神的核心，代表着一种适应市场挑战，不断进行创新活动的品质，并强调了企业家的创新职能和创新特质。2. 敬业精神
企业家的敬业精神即恪守职业道德，专心本职工作，爱护职业声誉。 3. 竞争精神
竞争是促进技术革新与提高生产率的一个关键推动力，竞争也是一种有效的革新手段，确保在生产者和消费者之间建立最为紧密以及最为有效的联系。 4. 合作精神
竞争是市场经济的必然产物。通常情况下也是竞争导致合作。没有合作，任何企业将寸步难行。 第3章中国企业家精神的发展与演变
3.1中国企业家精神的产生与发展 3.1.1儒商与企业家精神 1. 儒商精神的内涵
人们对儒商精神的认识，仁者见仁，智者见智。据我们所知，大致有以下几种观点。一是“骆驼论”。胡适先生曾把儒商中的徽商在经商中所表现出来的刻苦耐劳、百折不挠的创业精神，赞之为“骆驼精神”。二是“统一论”或“结合论”。有人提出将经营之道与做人之道完美统一起来，追求智慧与道德的结合。三是“嫁接论”。有人认为儒商是东方伦理道德和西方管理意识的嫁接与发展，其实质是“仁爱与竞争”。四是“爱国论”。 3.1.2晋商精神与徽商精神 1. 晋商精神
第一，诚信是晋商的立业之根。“诚信不欺”是晋商长久取胜的基本因素。
第二，文化是晋商的修身之源。以儒治商，以儒治身，以儒治家，是晋商文化的根本。 第三，团结凝聚是晋商的团队理念。 第四，“人身顶股制”的建设。晋商在人事劳资上首
创的“人身顶股制”，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的办法。凡山西商号中的掌柜、伙计，虽无资本顶银股，却可以凭自己的劳动力顶股份，而与财东的银股一起参与分红。
第五，晋商的心智素养。一是义利相通观。先义后利，以义制利，作为商人经营的哲学基础，成为商人精神价值观的核心。二是谋略竞争观。三是修身不已。
2. 徽商精神
“徽商精神”的内涵可以概括为以下五个方面。 第一，艰苦奋斗、开拓进取的创业精神。 第二，敢为人先、勇于探索的创新精神。 第三，以德治商、重义轻利的诚信精神。 第四，同舟共济、以众帮众的合作精神。 第五，扶贫助弱、经世济民的慈善精神。 第4章世界企业家精神
4.1美国企业家精神：1. 尊重个人价值2. 务实精神3. 支持冒险鼓励创新
4.2欧洲企业家精神 4.2.1文化特质
欧洲文化是受基督教影响的。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。 1. 人文主义
人文主义的主要精神是突出人的地位，反对宗教迷信神学教条和权威主义对人的精神的愚弄，主张自由、平等、博爱，提倡个性解放。 2. 理性主义
欧洲文化是科学文化，是发端于古希腊、古罗马，后来受到文艺复兴、宗教改革和西方启蒙运动深远影响的西方文明。欧洲文化有三大支柱：科学、法律、宗教。
欧洲的这种“科学文化”塑造了其重法轻情、重科学轻艺术的“理性主义”企业文化。 3. 低调务实
尊重个性价值，主张人人平等。
4.3日本企业家精神 4.3.1精神特征 1. “大和”精神
日本大和民族所具有的“以和为贵”的精神深深地
影响了日本企业家精神的形成。 2. 武士道精神
“大和”精神是以个人对群众的“忠”和群众对个体的“恩”为纽带的。日本的武士道，总结地说有八个字，那就是：义、勇、仁、礼、诚、名、忠、克。推崇的是善良的本性。
日本国民将对国家、对天皇的忠诚直接转变成对关系个人生存的公司、企业的忠诚。 3. 集体主义精神
东亚各国自古以来都比任何西方国家重视集体的力量，个人的价值往往要在社会效益中得到体会。集体主义在日本被具体化为团队主义。
4.4犹太企业家精神
4.4.2精神特质1. 挑战逆境自强不息2. 重视金钱讲求实际3. 诚信经商遵守契约4. 团结互助同舟共济 第5章企业家精神与企业竞争力
5.1企业核心竞争力
5.1.1企业核心竞争力内涵和特征
核心竞争力是企业经过有效整合多种资源而形成的，支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力，是企业持续竞争优势的来源。
企业核心竞争力的特征包括以下几个方面。
一是价值性。这种价值性可以通过量化的方式转移到资金上体现出来，比如企业在一段时间内创造的利润等。
二是难以替代性。 三是不可交易性。
5.1.2企业核心竞争力的构成要素：（1）核心技术和技术创新力。（2）资源优势力。（3）环境条件。主要包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件、社会自然条件，它们是核心竞争力不可或缺的要素。（4）管理协调。（5）企业文化。 5.1.3企业核心竞争力的作用：1. 核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉2. 核心竞争力是指导企业战略管理的理论依据3. 核心竞争力是企业经营战略实施和运营的保障4. 核心竞争力是进行外包或自制决策的重要依据5. 核心竞争是增强企业对环境的适应能力的基础
5.2企业家精神是企业核心竞争力的重要来源 5.2.1企业核心竞争力源于企业文化 1. 企业文化——企业经营战略的指南针
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企业文化对企业经营战略有着重要作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。 2. 企业文化——企业组织力的灵魂 3. 企业文化——企业创新力的原动力 4. 企业文化——企业竞争的最高境界 5.2.2企业家精神决定企业文化建设
首先是领导者自身的文化、信念、性格对企业文化的形成有着重要影响。同时，优秀的企业文化不可能自发产生，而是企业家在长期实践活动中产生的，所以企业家要深知肩负塑造企业文化的任务。 企业文化建设分为三个阶段：第一个阶段是挖掘企业长期一贯坚持的信念；第二阶段是获得员工的认同；第三个阶段是成为员工自动自发的行为指南和工作操守，外显于行，内化于心。
5.2.3企业家精神是企业核心竞争力的重要来源 第6章企业家的领导力
6.1领导力的概述 6.1.1领导力的含义 “领导力”，即领导者的影响力，指领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量。而领导者正是通过这一影响力来发挥权威作用的。领导者的影响力由两大系统构成，即权力影响力和非权力影响力。
1. 领导者权力影响力的构成
权力影响力，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱的，是一种强制性影响力。构成权力影响力的因素主要有三个方面。 （1）传统因素——服从感 （2）职位因素——敬畏感 （3）资力因素——敬重感 2. 领导力非权力影响力的构成
非权力影响力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有。构成非权力影响力的因素主要有四个方面。 （1）品格因素——敬爱感 （2）才能因素——敬佩感 （3）知识因素——信赖感 （4）感情因素——亲切感 6.1.2领导者的角色与职责
1. 领导者的角色分析
加拿大麦吉大学的亨利·明茨伯教授，对领导角色进行了深入研究，最后得出结论：领导者的角色共有十种，可分为三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。
（1）人际关系角色
人际关系角色直接产生自管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是：
- 代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）
- 领导人角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）
- 联络人角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 （2）信息传播者的角色
领导者在组织内部的信息传递中处于中心地位。 整个组织的人依赖于领导结构和领导者以获取或传递必要的信息，以完成工作；
- 监听者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、
- 传播者的角色（分配作为监听者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、- 发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
（3）决策者角色
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施：
- 企业家角色（对作为监听者发现的机会进行投资以利用这种机会）
- 危机处理者（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）
- 资源分配者（决定组织资源——财力、设备、时间、信息等用于哪些项目）
- 谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。 6.1.3领导力架构 1. 领导力架构
我们将其表示成图示模型（见图1）
领导特征和特质指的是内在品质，例如自信和解决问题的能力，它们帮助一位领导者在许多情境中有效地运作。领导行为与风格是指领导者所参与的、与他的有效性有关的活动，包括他的行为方式、逻辑方式等。群体成员特征是指群体成员们的某些属性，它们会影响领导的可能效果。内部与外部环境也影响到领导的有效性。
6.2领导特质 6.2.1人格特质
自信，谦逊，诚实，热情，正直。 6.2.2情商特质
下面对影响情商的四个关键因素进行介绍，需要指出的是，每个关键因素都与领导有效性相联系。具有高情商的领导被认为能够产生人际共鸣。 1. 自我认识
了解自己的情感是四个关键因素中最重要的一个。较高的自我意识让人知道自己的力量和极限，正确评估自己。 2. 自我管理
一种与诚实、正直一起以适当方式控制自己情感的能力。
3. 社交意识
社交意识包括同情他人、对组织问题拥有直觉。 4. 关系管理
关系管理包括人与人之间的清楚、令人信服的沟通技能，解决纷争、建立强大的个人关系纽带的能力。 6.2.3智力特质：1. 愿景2. 能力3. 坚持不懈4. 果断5. 情绪稳定6.3领导团队 6.3.1团队的组成
团队的领导应该首先界定团队的目标，并使之明确。 最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。
6.3.2团队的形成与发展
团队建设的基本步骤是：①评估团队现况；②采取对策；③观察结果；④采取进一步对策。 6.3.3团队与群体 4种不同的团队类型，即：过程改进团队、工作团队、自我管理团队和其他团队。 1. 过程改进团队
过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 2. 工作团队
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3. 自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。 4. 其他团队
其他团队（包括临时团队）临时团队指在一定弹性组织中，由于需要解决某个具体的问题或情况，也可能产生组建临时团队的需要。 6.3.4团队管理
- 有效的团队管理首先要注意成员们的沟通。 - 培养“听”的艺术。
- 使团队的信息透明，以开诚布公地让每位成员了解团队的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。
- 此外，团队领导也要能在适当的时候给成员们一种激励。
第7章领导理论
7.1.1领导特质的含义
特质是指一个人的思想和行为中的规律性，使之成为做人处事的一个行为特点。 7.1.3领导应有的特质（见图2）
7.2领导行为理论
7.2.1领导行为理论含义
领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为，领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。例如建构和体恤就是两种常见的领导行为分类。 7.2.2领导行为理论研究 1. 领导者行为类型
可以用行为的两个独立纬度来描述领导者，即关怀纬度和结构纬度。关怀纬度是指一位领导者对下属的友善和支持程度。而结构纬度是指一位领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。
领导过程应包括交易型和变革型两种领导行为，1985年，巴斯正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。 2. 管理方格理论
其理论基础是同样的两种领导范畴，布莱克和莫顿称之为关注效率和关注员工。对员工和效率的关注可以通过1到9等级来表示。因此，方格就会有81种组合方式。不过，领导方格确定了5种领导风格：
1.1软弱型、9.1权力顺从型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸型、9.9团队型。 3.PM 理论
该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Per-formance ，用P 表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain ，用M 表示）。PM 理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。如果以P 为横坐标，M 为纵坐标，并在P 和M 坐标中点，各一条线，就可划分出PM 、Pm 、Mp 、pm 四种领导类型。
7.3.2领导权变理论的研究
“权变”一词“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 1. 几种知名领导权变理论
（1）费德勒的领导效能权变理论
该模型认为最佳领导风格是由领导工作的情境决定的。
费德勒权变理论的主要观点为：领导效能依赖于领导者与情境的匹配性，在这种匹配的情境中领导者能够行使更多控制力。任务驱动的领导者在高控制和低控制的情境中都能表现得最好，在这种情境下，他们无需关注任务，可以有更多精力和时间去处理人际关系。而关系驱动的领导者在中等程度控制的情境中表现最好，因为这时他能处理好人际关系，但也不至于管得过头。在非常低的控制程度情境中，任务驱动的领导者一般选择进行构造结构化，从混乱中理清头绪，而关系驱动的领导者则会对团队成员给予情绪支持或者召开一次全体会议。 （2）领导效能的路径--目标理论
领导效能的路径--目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，它详细说明了在一个给定的情境中领导者必须做什么以获得最高生产力和员工积极性。通常，一个领导者尝试为一个团队成员弄清通往目标的路径，这样他才能收到个人成效。同时，工作满意度和绩效获得会得到提高。
环境权变因素则不受团队成员的控制，但能够影响满意度和任务的完成。环境中三类权变因素分别为：①团队成员的任务；②组织的权力系统；③工作团队。
运用此理论，领导者应当首先评价环境中的相关变量。然后，选择下面四种领导风格中的一种，使之与现时的权变因素最匹配。 ①指导型风格。 ②支持型风格。 ③参与型风格。 ④成就导向型风格。
7.4领导风格理论
领导风格一般指习惯化的领导式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地执行，具有较强的个性化色彩。
领导风格通常有支持型领导风格、参与型领导风格、指导型领导风格之分。
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7.4.2利克特的领导管理方式 “专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 “开明——权威式”。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 “协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定
程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 “群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出的决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。
7.4.3豪斯的魅力型领导理论
魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。豪斯用了四个短语来定义魅力型领导：即支配性的；强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观感。
所谓魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。 1. 魅力型领导的激励理论
一个具有魅力的领导者比一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。该理论说明了追随者的自我牺牲行为和他们对愿景以及集体的认同，说明了魅力型领导变革了追随者的自我概念，把追随着的认同和组织的集体认同联系在一起。 2. 基于价值的领导理论
豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。 第8章领导方法和艺术
8.1领导方法和艺术概述 8.1.1领导方法概述 3. 领导方法的重要性：（1）领导方法有助于完成领
导任务。（2）领导方法有益于提高领导效能。 8.2领导方法
8.2.1决策方法
决策是现代领导最基本、最重要的职能。决策是领导工作的核心。 1. 德尔菲法
德尔菲是古希腊传说中可以预知未来的阿波罗神殿所在地。管理中借德尔菲来比喻高超的决策能力。 德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物意见左右其他人的意见等弊病。 2. 头脑风暴法
头脑风暴又称专家会议决策法，是依靠一定数量的专家的创造性思维来对领导决策对象未来的发展趋势及其状况进行集中的判断。头脑风暴的一般会议规则包括以下几个方面。
（1）禁止批评和评论，也不要自谦。
（2）目标集中，追求设想数量，越多越好。 （3）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
（4）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。 （5）主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。
（6）提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 （7）不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。 3. 价值分析法 4. 系统工程法 8.2.2管理方法
领导的管理方法按其普遍性程度不同，一般可以分为两种。第一种是专门管理方法。它是领导对某个资源要素、某一局部或某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法。 第二种是通用管理方法。 1. 任务管理法
工人的作业在于完成领规则的任务，而这种任务又是领导经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
由此可见，任务管理法的实质就是通过领导对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率的目的。
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2. 人本管理法
人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而人本管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。 3. 目标管理法
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令驱使下属执行，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 4. 系统管理法
系统方法的一般步骤：（1）确定问题，收集资料。（2）系统分析。（3）方案决策。（4）实施计划。 8.2.3选才用人方法
8.3领导艺术
8.3.1领导激励艺术
激励是指一个人在某种内部或者外部的刺激下，产生一种继续从事某种行为的热情和持久性。所谓领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆斯在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能使员工发挥20%的能力，而在受到充分激励的情况下，员工的能力能发挥到80%，这两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。
2. 领导激励原则
（1）物质激励与精神激励相结合原则 （2）正激励与负激励相结合原则 （3）差别激励原则
根据不同的员工类型制定特定的激励制度，这样才能最大限度地实现激励的效果。
（4）个体激励与群体激励相结合原则
3. 领导激励的艺术 （1）目标激励
目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。 （2）榜样激励 （3）情感激励
情感激励就是把领导者与追随者之间的感情联系作为手段的激励艺术。 8.3.2领导授权艺术 2. 领导授权原则
（1）依据预期要取得的结果，规定任务和授权。 （2）根据要完成的工作来选人。 （3）保持交流渠道的开放畅通。 （4）建立适当的控制。
（5）对有效的授权和成功的授权给予奖励。 3. 领导者的授权艺术 （1）从善如流。
（2）愿意放手让下属去干。 （3）允许让别人犯错误。 （4）愿意信任下属。
（5）愿意建立和使用广泛的控制。 8.3.3领导沟通艺术
1. 正式沟通与非正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 2. 单向沟通与双向沟通
单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。3. 言语沟通与非语言沟通
言语沟通是指以语词符号为载体实现的沟通，主要包括口头沟通、书面沟通和电子沟通等。非语言沟通是相对于言语沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。
8.3.4领导协调艺术
所谓协调，是指领导者为实现组织目标，而运用各种措施和方法，使其所领导的组织同外部环境以及组织中的各个部分和组成成员协同一致，相互配合，高效率地实现领导目标的行为。领导协调艺术，指领导者在一定知识、经验之上的为实现整体目标而
进行的非规范化、非程序化、非模式化，有高度灵活性、创造性，给人以美感的，解决部门与部门、内部与外部、个体与群体、上级与下级等之间矛盾关系的活动技巧，是领导者领导艺术中的一种。 在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，主要是由三个相互协调运作的因子共同来决定的。这三个协调因子分别是资源（resource ）、关系（relation ）和结果（result ），在协调理论中称作“领导3R 原理”。第二个协调因子关系（R2）是指组织当中人与人之间的一种相互关系。第三个协调因子结果（R3）是组织目标达到的程度，是通过群体当中的合作、协作解决矛盾来实现的。
在产生领导效能的这三个协调因子中，R2是核心的动因。
第9章领导的生命周期与绩效
9.1领导生命周期概述及其理论 9.1.1领导生命周期的内涵
无论是个体领导者还是领导队伍，都面临着从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的曲线发展过程，这个过程即领导生命周期。 9.1.2领导生命周期的各阶段特点 第一阶段：初入领导界
将要退休的领导担心自己的继任者可能会不尊重他们留下来的“遗产”。为了避免这个结果，他们可能会竭力使自己的继任者失败。新任领导还需要面对的，是人们对他的不切实际的期待，指望他能够快速地解决所有问题。在前任的任期内，人们越不高兴，他们对新任领导者的期望就越高。但是因为这样的期望通常是不切实际的，所以理想化导致的理智丧失很快就变成了因失望而导致的幻想破灭。 “空降”领导需要快速地学习该组织运作的的正式和非正式的方式，还需明白驱动这个组织的各个主要因素。
第二阶段：成长阶段
在成长阶段，新任领导竭力完成组织给他们安排的“作业”，不断地处理和掌握新事物，在这一阶段过程中，领导者容易深深地为这种新的挑战所吸引，并且会觉得自己精力充沛、生气勃勃。 第三阶段：成熟阶段
成熟阶段，也可以称为成绩巩固阶段。这一阶段的领导者经验较为丰富，具备了一定的权威效应，取
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得了受人敬仰的领导成绩。当新任领导取得了这些成绩后，他们就会获得一种强烈的控制感，这是成熟阶段的一大特征。危险在于，过分的权威效应，保持稳定思想，容易让僵化刻板的思维方式侵入，这一阶段的领导者强烈的控制欲及自负，致使他们开始对其他人的看法视而不见。 第四阶段：衰退阶段
标志着领导衰退阶段开始的几个特征如下：认为气势等于领导行为；拒绝听取新的想法；关注内部，牺牲外部支持；缺少对现存模式的挑战；官僚主义日益盛行；缺少做完事情和改变事情的紧迫性。 9.1.3领导生命周期理论
领导生命周期理论属于领导权变理论范畴，领导生命周期是领导的某些属性在企业成长或领导自然生命延续过程中的变化规律。
1. 基于企业生命周期的领导生命周期
企业生命周期理论认为，每一个企业都会经历一个出生、成长、成熟和衰退的过程。企业在不同的发展阶段，有不同的特征，所面临的环境与问题也是不同的。领导情景理论认为，并不存在普遍适用的领导行为和领导风格，领导风格是领导者、被领导者以及环境因素的函数，有效的领导者能因当时所处情境的不同而变化自己的领导风格。因此，企业在不同的阶段，领导必须根据环境的变化，不断调整自身的领导风格和管理方式。
安德鲁·沃德博士将领袖的生命周期根据企业发展的不同阶段分为五个角色类型：创建者、加速者、维持者、转换者、终结者。
9.2领导的转型与角色转换 9.2.2角色转换
1. 从创建者到加速者
创建者所持有的强烈的预见，即英雄主义的程度，对组织的早期成功是那么重要，但这可能是一把双刃剑，它使得创建者很难放弃控制权而给另外的人，让他以加速者的角色使组织向前。
从创建者到加速者的成功代表即微软公司的比尔·盖茨。
2. 从创建者到转换者
从创建者到转换者的成功代表是苹果公司的CEO 史蒂夫·乔布斯，他创立了苹果公司，改变了苹果公司。
3. 从转换者到加速者，再到维持者。
罗伯特·伍德鲁夫——可口可乐真正意义上的创始人，被美国人誉为“可口可乐之父”。他的一生同样充满着传奇色彩，是多重领导角色的优秀驾驭者。 9.3领导力开发
9.3.1领导力开发的价值 1. 适应时代变迁 2. 保证持续发展
3. 提高组织效率和生产力 4. 提升个体领导绩效 9.3.2领导力开发的途径 1. 自我领导能力的培养
“最终的领导目标是自我领导。”一名有效领导者善于指导下属去领导他们自己。培养下属自我领导能力的方法主要有以下几种。 （1）示范与制定目标 （2）奖励和惩罚
（3）营造自我领导文化
2. 摩根·麦考尔培养领导的模式
麦考尔认为，未来的领导者都据某些天赋，如寻求学习的机会；正直诚实；富有洞察力；接受批评；承担风险的勇气等。当然仅有天赋还是不够的，经历则可以弥补天赋的不足，麦考尔提出四个方面的工作经历对培养未来领导者很重要。
（1）工作任务。在紧张谨慎中完美完成任务的人，在一定程度上已经具备了领导的潜力。
（2）与人接触的经历。尤其是长期接触不同风格和工作方式的上级，学习他们的技术知识和人际关系技巧，与他们积极合作。 （3）困难与挫折。 （4）正式培训计划。 9.3.3领导力开发的障碍 1. 社会环境的障碍
（1）缓慢的危机不能产生伟大的领袖 （2）专业化分工不利于通才的形成 2. 组织层面的障碍 （1）文化障碍
有的组织文化保守，作风因循守旧，对领导力的开发会形成障碍。而一个学习型组织的主要特点之一，是它的文化特征鼓励变革和适应。 （2）思维定式
通常，在领导力开发的过程中，各个区域与业务负责人谨慎地控制自己在领导力开发中的参与程度，
仅仅在对自己所在业务单元有利时才会参与。 3. 个人方面的障碍
（1）道德失范与心理障碍 （2）权力滥用
（3）思维僵化与眼界限制
9.4领导绩效评估
领导绩效是指领导者在领导活动中，依据组织目标，在领导过程中所取得的工作业绩和实际效果。领导绩效是对领导者的领导活动进行全面、客观评价的一项综合指标，既要关注目标，又要关注过程；既要关注结果，又要关注成绩。 9.4.1领导绩效评估功能及内涵 1. 领导绩效评估的功能
（1）精确检测行政领导活动的综合尺度 （2）促进行政领导活动发展的强大动力 （3）成为识别、选用领导者的重要标准 9.4.2领导绩效评估的标准及原则 1. 领导绩效评估标准 （1）人民利益标准
人民利益标准是领导绩效评估的根本判断标准。 （2）客观性标准
（3）科学性标准和可行性标准 （4）效率、效益标准 （5）公平、公正标准 2. 领导绩效评估原则 （1）价值导向原则
一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的，绩效的本质是实现组织目标的产出，是表明达到组织目标的成功度，因此，领导者创造绩效的过程，就是追求组织目标的过程。 （2）合法性原则 （3）民主公开原则 （4）职能依据原则 （5）客观公正原则
9.4.3提升领导绩效的基本途径 1. 提高领导者自身素质
（1）提升自身综合能力素质
其中包括：高明的组织能力；知人善任的能力；处理纠纷矛盾的协调能力；积极开拓的创新能力；准确的表达能力；成熟的外交能力。 （2）改善领导风格 2. 打造高效的领导队伍
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3. 加强领导者的信息素质培训
4. 创造有利的环境条件，树立良好的组织形象 （1）驾驭和改造组织的内部环境。 （2）创造良好的外部环境。 （3）树立良好的系统形象。 5. 规划远景目标
第10章企业家精神：全球化、创新与发展
10.1全球化及全球化时代 10.1.1全球化及全球化时代
“全球化”可以区分广义和狭义二层。狭义的“全球化”是指的从孤立地域国家走向国际社会的进程；而广义的“全球化”，则是指在全球经济、文化交流日益发展的情况下，世界各国之间的影响、合作、互动愈益加强，使得具有共性的文化样式逐渐普及推广成为全球通行标准的状态或趋势。 10.1.2全球化的本质及其体现
经济全球化的主要表现为生产国际化、贸易自由化、金融全球化、科技开发和应用以及信息传播的全球化等方面。
10.2全球化领导所呈现的趋势 10.2.1全球化视野
1. 对世界经济的财政金融理解能力 2. 对不同文化的理解能力 3. 对全球市场的理解能力 10.2.2全球化商务能力
全球化要求企业家在国际化经营中具备新技巧与新能力，在伦敦商学院（London Business School）的研究中心，把这些能力总结为“全球化商务能力”。全球化商务能力由三个要素组成：知识、技能与领导品质。
第一个要素是知识的获得。它应涵盖基本职能领域所要涉及的内容。
第二个要素是技能的获得。企业家应具备的技能包括：评估技能、决策技能、沟通技能、行动技能。 第三个要素是品质的获得。
10.3中国企业家：创新与发展
10.3.1经济全球化对中国企业家的挑战 1. 中国企业家面临的机遇
（1）经济全球化为更多利用全球的资金、技术、人力资源和自然资源，在全球范围内优化配置，降低生产成本，提高生产效率，创造最佳的效益提供了
可能；
（2）经济全球化为中国企业和企业家向全球的先进企业和优秀企业家学习，引进先进技术、管理经验和各种人才为我所用创造了更多机会。
（3）经济全球化为中国企业家走出国门，跻身国际经济舞台创造了条件。 2. 中国企业家面临的挑战 （1）加入WTO 后，贸易方面的国际竞争将明显加剧。 （2）不加选择地学习西方的经济管理方法容易使企业家管理企业背离中国的实际。
（3）发达国家除了以高薪手段从我国引进了大量专门人才外，跨国公司通过在中国办厂办子公司并完成“本土化”的战略，就地招聘大批中国的科技和管理人才为其所用，与中国企业家实行零距离的人才争夺战，实现“国际竞争国内化”。
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第1章导论
1.1企业家概述
1.1.1企业家的内涵
在本书中，我们将企业家定义为：企业家是负担着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。企业家为开创自己的企业而承担亏损资本的风险，亦会负责计划生产、调动资源、统筹及管理各种生产要素，并做出最后决策。
1.1.2企业家与管理者的区别
企业家与管理者二者虽然都是企业的领导，但实际上，二者是有区别的。
所有的企业家都是企业经营的管理者，但并非所有的企业经营管理者都是企业家。 1. 关注的对象和思维方式不同
企业家与一般管理者和商人有着本质的不同，企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展，具有社会责任的人。而管理者，则类似于企业的管家，比较关注细节、注重效率、善于执行，有条不紊地实现目标、促成结果。
企业家的主要职能是决策，即决定全局的方向目标，从整体需要出发做长远考虑；而管理则是通过内部各项活动和各种资源的协调，高效率地实现目标。 2. 创新地位不同
在管理者看来，创新不过是一种手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。而企业家的认识要深刻得多，不仅认为创新是推动进步、发展的动力，而且把它定为领导者的使命和责任。因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而企业家由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。 3. 发展观念不同
企业家负责的是全面、全方位的未来策划，更多地注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行企业家的战略部署，按步按点去实施管理，侧重当前，即横向发展。
在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
1.1.4企业家的本质特征
企业家最本质的特征可以归结为两点：创新和冒险。
同时，这两点也是企业家精神的重要体现。 1.1.5企业家的基本要求
对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营运作能力，第四位是领袖风范。并且规模越大的企业，上述特征越明显。
1.1.6企业家的作用（1）高瞻远瞩的决策作用。（2）统筹全局的组织作用。（3）步调一致的指挥作用。（4）鼓舞职工奋进的激励作用。（5）推进合作的协调作用。（6）刚柔并济的控制作用。 1.2企业家精神与企业发展的解析
综合各种理论，我们可以总结出企业家精神就是一种稀缺的社会资源，其核心是创新、冒险、合作和社会责任。企业家精神是企业家经营管理企业的指导思想、价值取向和信念，在企业家群体产生的基础上培育起来的，并且伴随企业的发展与时俱进。 1.2.4企业精神形成与培育的现实意义和作用 2. 企业精神内容
企业精神包括三个层面的内容：（1）员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同；（2）由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；（3）员工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。 3. 企业精神的特征
（1）它是企业现实状况的客观反映。（2）它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。（3）它是稳定性和动态性的统一。（4）它具有独创性和创新性。（5）要求务实和求精精神。（6）具有时代性。 4. 企业精神的地位与作用 （1）导向作用。
企业精神，它一旦转化为企业员工的内在需要和动机，就会产生目标导向作用，企业员工就会时时以企业精神为标杆来衡量和调整自身的行为，以符合行业的基本要求。
（2）凝聚作用。企业精神为全体员工提供了共同的价值观，因此它对企业员工有着巨大的内聚作用。 （3）教育作用。它有两方面的含义。第一，从内容上来讲，企业精神的教育作用就在于形成企业员工共同信奉的价值观念。第二，从途径上讲，企业精神为做好新时期思想政治工作提供了新途径。 （4）约束作用。企业精神的核心内容是价值观，它能够衍生出严格的行为规范和道德标准，对员工的
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行为起到规范和约束作用。 第2章企业家精神的内涵及发展
2.1企业家精神的诠释 2.1.2企业家精神的内涵
创新、敬业、竞争、合作体现了企业家精神的共同特性，它构成了企业家精神。 1. 创新精神
创新是企业家精神最本质的特征，是企业家精神的核心，代表着一种适应市场挑战，不断进行创新活动的品质，并强调了企业家的创新职能和创新特质。2. 敬业精神
企业家的敬业精神即恪守职业道德，专心本职工作，爱护职业声誉。 3. 竞争精神
竞争是促进技术革新与提高生产率的一个关键推动力，竞争也是一种有效的革新手段，确保在生产者和消费者之间建立最为紧密以及最为有效的联系。 4. 合作精神
竞争是市场经济的必然产物。通常情况下也是竞争导致合作。没有合作，任何企业将寸步难行。 第3章中国企业家精神的发展与演变
3.1中国企业家精神的产生与发展 3.1.1儒商与企业家精神 1. 儒商精神的内涵
人们对儒商精神的认识，仁者见仁，智者见智。据我们所知，大致有以下几种观点。一是“骆驼论”。胡适先生曾把儒商中的徽商在经商中所表现出来的刻苦耐劳、百折不挠的创业精神，赞之为“骆驼精神”。二是“统一论”或“结合论”。有人提出将经营之道与做人之道完美统一起来，追求智慧与道德的结合。三是“嫁接论”。有人认为儒商是东方伦理道德和西方管理意识的嫁接与发展，其实质是“仁爱与竞争”。四是“爱国论”。 3.1.2晋商精神与徽商精神 1. 晋商精神
第一，诚信是晋商的立业之根。“诚信不欺”是晋商长久取胜的基本因素。
第二，文化是晋商的修身之源。以儒治商，以儒治身，以儒治家，是晋商文化的根本。 第三，团结凝聚是晋商的团队理念。 第四，“人身顶股制”的建设。晋商在人事劳资上首
创的“人身顶股制”，是一项协调劳资关系，调动工作积极性的办法。凡山西商号中的掌柜、伙计，虽无资本顶银股，却可以凭自己的劳动力顶股份，而与财东的银股一起参与分红。
第五，晋商的心智素养。一是义利相通观。先义后利，以义制利，作为商人经营的哲学基础，成为商人精神价值观的核心。二是谋略竞争观。三是修身不已。
2. 徽商精神
“徽商精神”的内涵可以概括为以下五个方面。 第一，艰苦奋斗、开拓进取的创业精神。 第二，敢为人先、勇于探索的创新精神。 第三，以德治商、重义轻利的诚信精神。 第四，同舟共济、以众帮众的合作精神。 第五，扶贫助弱、经世济民的慈善精神。 第4章世界企业家精神
4.1美国企业家精神：1. 尊重个人价值2. 务实精神3. 支持冒险鼓励创新
4.2欧洲企业家精神 4.2.1文化特质
欧洲文化是受基督教影响的。受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。 1. 人文主义
人文主义的主要精神是突出人的地位，反对宗教迷信神学教条和权威主义对人的精神的愚弄，主张自由、平等、博爱，提倡个性解放。 2. 理性主义
欧洲文化是科学文化，是发端于古希腊、古罗马，后来受到文艺复兴、宗教改革和西方启蒙运动深远影响的西方文明。欧洲文化有三大支柱：科学、法律、宗教。
欧洲的这种“科学文化”塑造了其重法轻情、重科学轻艺术的“理性主义”企业文化。 3. 低调务实
尊重个性价值，主张人人平等。
4.3日本企业家精神 4.3.1精神特征 1. “大和”精神
日本大和民族所具有的“以和为贵”的精神深深地
影响了日本企业家精神的形成。 2. 武士道精神
“大和”精神是以个人对群众的“忠”和群众对个体的“恩”为纽带的。日本的武士道，总结地说有八个字，那就是：义、勇、仁、礼、诚、名、忠、克。推崇的是善良的本性。
日本国民将对国家、对天皇的忠诚直接转变成对关系个人生存的公司、企业的忠诚。 3. 集体主义精神
东亚各国自古以来都比任何西方国家重视集体的力量，个人的价值往往要在社会效益中得到体会。集体主义在日本被具体化为团队主义。
4.4犹太企业家精神
4.4.2精神特质1. 挑战逆境自强不息2. 重视金钱讲求实际3. 诚信经商遵守契约4. 团结互助同舟共济 第5章企业家精神与企业竞争力
5.1企业核心竞争力
5.1.1企业核心竞争力内涵和特征
核心竞争力是企业经过有效整合多种资源而形成的，支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力，是企业持续竞争优势的来源。
企业核心竞争力的特征包括以下几个方面。
一是价值性。这种价值性可以通过量化的方式转移到资金上体现出来，比如企业在一段时间内创造的利润等。
二是难以替代性。 三是不可交易性。
5.1.2企业核心竞争力的构成要素：（1）核心技术和技术创新力。（2）资源优势力。（3）环境条件。主要包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件、社会自然条件，它们是核心竞争力不可或缺的要素。（4）管理协调。（5）企业文化。 5.1.3企业核心竞争力的作用：1. 核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉2. 核心竞争力是指导企业战略管理的理论依据3. 核心竞争力是企业经营战略实施和运营的保障4. 核心竞争力是进行外包或自制决策的重要依据5. 核心竞争是增强企业对环境的适应能力的基础
5.2企业家精神是企业核心竞争力的重要来源 5.2.1企业核心竞争力源于企业文化 1. 企业文化——企业经营战略的指南针
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企业文化对企业经营战略有着重要作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。 2. 企业文化——企业组织力的灵魂 3. 企业文化——企业创新力的原动力 4. 企业文化——企业竞争的最高境界 5.2.2企业家精神决定企业文化建设
首先是领导者自身的文化、信念、性格对企业文化的形成有着重要影响。同时，优秀的企业文化不可能自发产生，而是企业家在长期实践活动中产生的，所以企业家要深知肩负塑造企业文化的任务。 企业文化建设分为三个阶段：第一个阶段是挖掘企业长期一贯坚持的信念；第二阶段是获得员工的认同；第三个阶段是成为员工自动自发的行为指南和工作操守，外显于行，内化于心。
5.2.3企业家精神是企业核心竞争力的重要来源 第6章企业家的领导力
6.1领导力的概述 6.1.1领导力的含义 “领导力”，即领导者的影响力，指领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量。而领导者正是通过这一影响力来发挥权威作用的。领导者的影响力由两大系统构成，即权力影响力和非权力影响力。
1. 领导者权力影响力的构成
权力影响力，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。这种影响力是以“法定”为支柱的，是一种强制性影响力。构成权力影响力的因素主要有三个方面。 （1）传统因素——服从感 （2）职位因素——敬畏感 （3）资力因素——敬重感 2. 领导力非权力影响力的构成
非权力影响力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。它并非领导者专有。构成非权力影响力的因素主要有四个方面。 （1）品格因素——敬爱感 （2）才能因素——敬佩感 （3）知识因素——信赖感 （4）感情因素——亲切感 6.1.2领导者的角色与职责
1. 领导者的角色分析
加拿大麦吉大学的亨利·明茨伯教授，对领导角色进行了深入研究，最后得出结论：领导者的角色共有十种，可分为三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。
（1）人际关系角色
人际关系角色直接产生自管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是：
- 代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）
- 领导人角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）
- 联络人角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色）。 （2）信息传播者的角色
领导者在组织内部的信息传递中处于中心地位。 整个组织的人依赖于领导结构和领导者以获取或传递必要的信息，以完成工作；
- 监听者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、
- 传播者的角色（分配作为监听者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、- 发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者（股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
（3）决策者角色
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施：
- 企业家角色（对作为监听者发现的机会进行投资以利用这种机会）
- 危机处理者（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）
- 资源分配者（决定组织资源——财力、设备、时间、信息等用于哪些项目）
- 谈判者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。 6.1.3领导力架构 1. 领导力架构
我们将其表示成图示模型（见图1）
领导特征和特质指的是内在品质，例如自信和解决问题的能力，它们帮助一位领导者在许多情境中有效地运作。领导行为与风格是指领导者所参与的、与他的有效性有关的活动，包括他的行为方式、逻辑方式等。群体成员特征是指群体成员们的某些属性，它们会影响领导的可能效果。内部与外部环境也影响到领导的有效性。
6.2领导特质 6.2.1人格特质
自信，谦逊，诚实，热情，正直。 6.2.2情商特质
下面对影响情商的四个关键因素进行介绍，需要指出的是，每个关键因素都与领导有效性相联系。具有高情商的领导被认为能够产生人际共鸣。 1. 自我认识
了解自己的情感是四个关键因素中最重要的一个。较高的自我意识让人知道自己的力量和极限，正确评估自己。 2. 自我管理
一种与诚实、正直一起以适当方式控制自己情感的能力。
3. 社交意识
社交意识包括同情他人、对组织问题拥有直觉。 4. 关系管理
关系管理包括人与人之间的清楚、令人信服的沟通技能，解决纷争、建立强大的个人关系纽带的能力。 6.2.3智力特质：1. 愿景2. 能力3. 坚持不懈4. 果断5. 情绪稳定6.3领导团队 6.3.1团队的组成
团队的领导应该首先界定团队的目标，并使之明确。 最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。
6.3.2团队的形成与发展
团队建设的基本步骤是：①评估团队现况；②采取对策；③观察结果；④采取进一步对策。 6.3.3团队与群体 4种不同的团队类型，即：过程改进团队、工作团队、自我管理团队和其他团队。 1. 过程改进团队
过程改进团队是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。 2. 工作团队
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3. 自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。 4. 其他团队
其他团队（包括临时团队）临时团队指在一定弹性组织中，由于需要解决某个具体的问题或情况，也可能产生组建临时团队的需要。 6.3.4团队管理
- 有效的团队管理首先要注意成员们的沟通。 - 培养“听”的艺术。
- 使团队的信息透明，以开诚布公地让每位成员了解团队的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。
- 此外，团队领导也要能在适当的时候给成员们一种激励。
第7章领导理论
7.1.1领导特质的含义
特质是指一个人的思想和行为中的规律性，使之成为做人处事的一个行为特点。 7.1.3领导应有的特质（见图2）
7.2领导行为理论
7.2.1领导行为理论含义
领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为，领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。例如建构和体恤就是两种常见的领导行为分类。 7.2.2领导行为理论研究 1. 领导者行为类型
可以用行为的两个独立纬度来描述领导者，即关怀纬度和结构纬度。关怀纬度是指一位领导者对下属的友善和支持程度。而结构纬度是指一位领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。
领导过程应包括交易型和变革型两种领导行为，1985年，巴斯正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。 2. 管理方格理论
其理论基础是同样的两种领导范畴，布莱克和莫顿称之为关注效率和关注员工。对员工和效率的关注可以通过1到9等级来表示。因此，方格就会有81种组合方式。不过，领导方格确定了5种领导风格：
1.1软弱型、9.1权力顺从型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸型、9.9团队型。 3.PM 理论
该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Per-formance ，用P 表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain ，用M 表示）。PM 理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。如果以P 为横坐标，M 为纵坐标，并在P 和M 坐标中点，各一条线，就可划分出PM 、Pm 、Mp 、pm 四种领导类型。
7.3.2领导权变理论的研究
“权变”一词“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。 1. 几种知名领导权变理论
（1）费德勒的领导效能权变理论
该模型认为最佳领导风格是由领导工作的情境决定的。
费德勒权变理论的主要观点为：领导效能依赖于领导者与情境的匹配性，在这种匹配的情境中领导者能够行使更多控制力。任务驱动的领导者在高控制和低控制的情境中都能表现得最好，在这种情境下，他们无需关注任务，可以有更多精力和时间去处理人际关系。而关系驱动的领导者在中等程度控制的情境中表现最好，因为这时他能处理好人际关系，但也不至于管得过头。在非常低的控制程度情境中，任务驱动的领导者一般选择进行构造结构化，从混乱中理清头绪，而关系驱动的领导者则会对团队成员给予情绪支持或者召开一次全体会议。 （2）领导效能的路径--目标理论
领导效能的路径--目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，它详细说明了在一个给定的情境中领导者必须做什么以获得最高生产力和员工积极性。通常，一个领导者尝试为一个团队成员弄清通往目标的路径，这样他才能收到个人成效。同时，工作满意度和绩效获得会得到提高。
环境权变因素则不受团队成员的控制，但能够影响满意度和任务的完成。环境中三类权变因素分别为：①团队成员的任务；②组织的权力系统；③工作团队。
运用此理论，领导者应当首先评价环境中的相关变量。然后，选择下面四种领导风格中的一种，使之与现时的权变因素最匹配。 ①指导型风格。 ②支持型风格。 ③参与型风格。 ④成就导向型风格。
7.4领导风格理论
领导风格一般指习惯化的领导式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地执行，具有较强的个性化色彩。
领导风格通常有支持型领导风格、参与型领导风格、指导型领导风格之分。
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7.4.2利克特的领导管理方式 “专制——权威式”。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。 “开明——权威式”。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。 “协商式”。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定
程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。 “群体参与式”。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出的决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。
7.4.3豪斯的魅力型领导理论
魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。豪斯用了四个短语来定义魅力型领导：即支配性的；强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观感。
所谓魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。 1. 魅力型领导的激励理论
一个具有魅力的领导者比一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。该理论说明了追随者的自我牺牲行为和他们对愿景以及集体的认同，说明了魅力型领导变革了追随者的自我概念，把追随着的认同和组织的集体认同联系在一起。 2. 基于价值的领导理论
豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。 第8章领导方法和艺术
8.1领导方法和艺术概述 8.1.1领导方法概述 3. 领导方法的重要性：（1）领导方法有助于完成领
导任务。（2）领导方法有益于提高领导效能。 8.2领导方法
8.2.1决策方法
决策是现代领导最基本、最重要的职能。决策是领导工作的核心。 1. 德尔菲法
德尔菲是古希腊传说中可以预知未来的阿波罗神殿所在地。管理中借德尔菲来比喻高超的决策能力。 德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。在预测过程中专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物意见左右其他人的意见等弊病。 2. 头脑风暴法
头脑风暴又称专家会议决策法，是依靠一定数量的专家的创造性思维来对领导决策对象未来的发展趋势及其状况进行集中的判断。头脑风暴的一般会议规则包括以下几个方面。
（1）禁止批评和评论，也不要自谦。
（2）目标集中，追求设想数量，越多越好。 （3）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
（4）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。 （5）主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。
（6）提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 （7）不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。 3. 价值分析法 4. 系统工程法 8.2.2管理方法
领导的管理方法按其普遍性程度不同，一般可以分为两种。第一种是专门管理方法。它是领导对某个资源要素、某一局部或某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法。 第二种是通用管理方法。 1. 任务管理法
工人的作业在于完成领规则的任务，而这种任务又是领导经过仔细推敲后设计出来的。这样，组织中的工人都有明确的责任，按职责要求完成了任务则付给一定的报酬。
由此可见，任务管理法的实质就是通过领导对时间和动作进行研究，从而科学地设计工作任务，使工人满负荷工作，以达到提高企业生产效率的目的。
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2. 人本管理法
人本管理法是作为对任务管理法的革新而提出的一种新的管理方法。这种管理法和任务管理法的重大区别在于：任务管理法要求工作人员的活动标准化，工作人员在工作中的自由度是很小的，但对完成组织规定的任务较有保证。而人本管理法则有较大的灵活性，工作人员在组织中有相当的自由度，较能发挥其自主性和创造性，但这样一来，组织内的变动也较大，组织规定的任务有时却无法完成。 3. 目标管理法
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令驱使下属执行，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。 4. 系统管理法
系统方法的一般步骤：（1）确定问题，收集资料。（2）系统分析。（3）方案决策。（4）实施计划。 8.2.3选才用人方法
8.3领导艺术
8.3.1领导激励艺术
激励是指一个人在某种内部或者外部的刺激下，产生一种继续从事某种行为的热情和持久性。所谓领导激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工工作的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆斯在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能使员工发挥20%的能力，而在受到充分激励的情况下，员工的能力能发挥到80%，这两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果。
2. 领导激励原则
（1）物质激励与精神激励相结合原则 （2）正激励与负激励相结合原则 （3）差别激励原则
根据不同的员工类型制定特定的激励制度，这样才能最大限度地实现激励的效果。
（4）个体激励与群体激励相结合原则
3. 领导激励的艺术 （1）目标激励
目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。 （2）榜样激励 （3）情感激励
情感激励就是把领导者与追随者之间的感情联系作为手段的激励艺术。 8.3.2领导授权艺术 2. 领导授权原则
（1）依据预期要取得的结果，规定任务和授权。 （2）根据要完成的工作来选人。 （3）保持交流渠道的开放畅通。 （4）建立适当的控制。
（5）对有效的授权和成功的授权给予奖励。 3. 领导者的授权艺术 （1）从善如流。
（2）愿意放手让下属去干。 （3）允许让别人犯错误。 （4）愿意信任下属。
（5）愿意建立和使用广泛的控制。 8.3.3领导沟通艺术
1. 正式沟通与非正式沟通
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 2. 单向沟通与双向沟通
单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息。3. 言语沟通与非语言沟通
言语沟通是指以语词符号为载体实现的沟通，主要包括口头沟通、书面沟通和电子沟通等。非语言沟通是相对于言语沟通而言的，是指通过身体动作、体态、语气语调、空间距离等方式交流信息、进行沟通的过程。
8.3.4领导协调艺术
所谓协调，是指领导者为实现组织目标，而运用各种措施和方法，使其所领导的组织同外部环境以及组织中的各个部分和组成成员协同一致，相互配合，高效率地实现领导目标的行为。领导协调艺术，指领导者在一定知识、经验之上的为实现整体目标而
进行的非规范化、非程序化、非模式化，有高度灵活性、创造性，给人以美感的，解决部门与部门、内部与外部、个体与群体、上级与下级等之间矛盾关系的活动技巧，是领导者领导艺术中的一种。 在这个成熟的人际关系网络或者这个社会单元中，要想产生组织效能，主要是由三个相互协调运作的因子共同来决定的。这三个协调因子分别是资源（resource ）、关系（relation ）和结果（result ），在协调理论中称作“领导3R 原理”。第二个协调因子关系（R2）是指组织当中人与人之间的一种相互关系。第三个协调因子结果（R3）是组织目标达到的程度，是通过群体当中的合作、协作解决矛盾来实现的。
在产生领导效能的这三个协调因子中，R2是核心的动因。
第9章领导的生命周期与绩效
9.1领导生命周期概述及其理论 9.1.1领导生命周期的内涵
无论是个体领导者还是领导队伍，都面临着从起步到成长、从成长到成熟、从成熟到衰退的曲线发展过程，这个过程即领导生命周期。 9.1.2领导生命周期的各阶段特点 第一阶段：初入领导界
将要退休的领导担心自己的继任者可能会不尊重他们留下来的“遗产”。为了避免这个结果，他们可能会竭力使自己的继任者失败。新任领导还需要面对的，是人们对他的不切实际的期待，指望他能够快速地解决所有问题。在前任的任期内，人们越不高兴，他们对新任领导者的期望就越高。但是因为这样的期望通常是不切实际的，所以理想化导致的理智丧失很快就变成了因失望而导致的幻想破灭。 “空降”领导需要快速地学习该组织运作的的正式和非正式的方式，还需明白驱动这个组织的各个主要因素。
第二阶段：成长阶段
在成长阶段，新任领导竭力完成组织给他们安排的“作业”，不断地处理和掌握新事物，在这一阶段过程中，领导者容易深深地为这种新的挑战所吸引，并且会觉得自己精力充沛、生气勃勃。 第三阶段：成熟阶段
成熟阶段，也可以称为成绩巩固阶段。这一阶段的领导者经验较为丰富，具备了一定的权威效应，取
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得了受人敬仰的领导成绩。当新任领导取得了这些成绩后，他们就会获得一种强烈的控制感，这是成熟阶段的一大特征。危险在于，过分的权威效应，保持稳定思想，容易让僵化刻板的思维方式侵入，这一阶段的领导者强烈的控制欲及自负，致使他们开始对其他人的看法视而不见。 第四阶段：衰退阶段
标志着领导衰退阶段开始的几个特征如下：认为气势等于领导行为；拒绝听取新的想法；关注内部，牺牲外部支持；缺少对现存模式的挑战；官僚主义日益盛行；缺少做完事情和改变事情的紧迫性。 9.1.3领导生命周期理论
领导生命周期理论属于领导权变理论范畴，领导生命周期是领导的某些属性在企业成长或领导自然生命延续过程中的变化规律。
1. 基于企业生命周期的领导生命周期
企业生命周期理论认为，每一个企业都会经历一个出生、成长、成熟和衰退的过程。企业在不同的发展阶段，有不同的特征，所面临的环境与问题也是不同的。领导情景理论认为，并不存在普遍适用的领导行为和领导风格，领导风格是领导者、被领导者以及环境因素的函数，有效的领导者能因当时所处情境的不同而变化自己的领导风格。因此，企业在不同的阶段，领导必须根据环境的变化，不断调整自身的领导风格和管理方式。
安德鲁·沃德博士将领袖的生命周期根据企业发展的不同阶段分为五个角色类型：创建者、加速者、维持者、转换者、终结者。
9.2领导的转型与角色转换 9.2.2角色转换
1. 从创建者到加速者
创建者所持有的强烈的预见，即英雄主义的程度，对组织的早期成功是那么重要，但这可能是一把双刃剑，它使得创建者很难放弃控制权而给另外的人，让他以加速者的角色使组织向前。
从创建者到加速者的成功代表即微软公司的比尔·盖茨。
2. 从创建者到转换者
从创建者到转换者的成功代表是苹果公司的CEO 史蒂夫·乔布斯，他创立了苹果公司，改变了苹果公司。
3. 从转换者到加速者，再到维持者。
罗伯特·伍德鲁夫——可口可乐真正意义上的创始人，被美国人誉为“可口可乐之父”。他的一生同样充满着传奇色彩，是多重领导角色的优秀驾驭者。 9.3领导力开发
9.3.1领导力开发的价值 1. 适应时代变迁 2. 保证持续发展
3. 提高组织效率和生产力 4. 提升个体领导绩效 9.3.2领导力开发的途径 1. 自我领导能力的培养
“最终的领导目标是自我领导。”一名有效领导者善于指导下属去领导他们自己。培养下属自我领导能力的方法主要有以下几种。 （1）示范与制定目标 （2）奖励和惩罚
（3）营造自我领导文化
2. 摩根·麦考尔培养领导的模式
麦考尔认为，未来的领导者都据某些天赋，如寻求学习的机会；正直诚实；富有洞察力；接受批评；承担风险的勇气等。当然仅有天赋还是不够的，经历则可以弥补天赋的不足，麦考尔提出四个方面的工作经历对培养未来领导者很重要。
（1）工作任务。在紧张谨慎中完美完成任务的人，在一定程度上已经具备了领导的潜力。
（2）与人接触的经历。尤其是长期接触不同风格和工作方式的上级，学习他们的技术知识和人际关系技巧，与他们积极合作。 （3）困难与挫折。 （4）正式培训计划。 9.3.3领导力开发的障碍 1. 社会环境的障碍
（1）缓慢的危机不能产生伟大的领袖 （2）专业化分工不利于通才的形成 2. 组织层面的障碍 （1）文化障碍
有的组织文化保守，作风因循守旧，对领导力的开发会形成障碍。而一个学习型组织的主要特点之一，是它的文化特征鼓励变革和适应。 （2）思维定式
通常，在领导力开发的过程中，各个区域与业务负责人谨慎地控制自己在领导力开发中的参与程度，
仅仅在对自己所在业务单元有利时才会参与。 3. 个人方面的障碍
（1）道德失范与心理障碍 （2）权力滥用
（3）思维僵化与眼界限制
9.4领导绩效评估
领导绩效是指领导者在领导活动中，依据组织目标，在领导过程中所取得的工作业绩和实际效果。领导绩效是对领导者的领导活动进行全面、客观评价的一项综合指标，既要关注目标，又要关注过程；既要关注结果，又要关注成绩。 9.4.1领导绩效评估功能及内涵 1. 领导绩效评估的功能
（1）精确检测行政领导活动的综合尺度 （2）促进行政领导活动发展的强大动力 （3）成为识别、选用领导者的重要标准 9.4.2领导绩效评估的标准及原则 1. 领导绩效评估标准 （1）人民利益标准
人民利益标准是领导绩效评估的根本判断标准。 （2）客观性标准
（3）科学性标准和可行性标准 （4）效率、效益标准 （5）公平、公正标准 2. 领导绩效评估原则 （1）价值导向原则
一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的，绩效的本质是实现组织目标的产出，是表明达到组织目标的成功度，因此，领导者创造绩效的过程，就是追求组织目标的过程。 （2）合法性原则 （3）民主公开原则 （4）职能依据原则 （5）客观公正原则
9.4.3提升领导绩效的基本途径 1. 提高领导者自身素质
（1）提升自身综合能力素质
其中包括：高明的组织能力；知人善任的能力；处理纠纷矛盾的协调能力；积极开拓的创新能力；准确的表达能力；成熟的外交能力。 （2）改善领导风格 2. 打造高效的领导队伍
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3. 加强领导者的信息素质培训
4. 创造有利的环境条件，树立良好的组织形象 （1）驾驭和改造组织的内部环境。 （2）创造良好的外部环境。 （3）树立良好的系统形象。 5. 规划远景目标
第10章企业家精神：全球化、创新与发展
10.1全球化及全球化时代 10.1.1全球化及全球化时代
“全球化”可以区分广义和狭义二层。狭义的“全球化”是指的从孤立地域国家走向国际社会的进程；而广义的“全球化”，则是指在全球经济、文化交流日益发展的情况下，世界各国之间的影响、合作、互动愈益加强，使得具有共性的文化样式逐渐普及推广成为全球通行标准的状态或趋势。 10.1.2全球化的本质及其体现
经济全球化的主要表现为生产国际化、贸易自由化、金融全球化、科技开发和应用以及信息传播的全球化等方面。
10.2全球化领导所呈现的趋势 10.2.1全球化视野
1. 对世界经济的财政金融理解能力 2. 对不同文化的理解能力 3. 对全球市场的理解能力 10.2.2全球化商务能力
全球化要求企业家在国际化经营中具备新技巧与新能力，在伦敦商学院（London Business School）的研究中心，把这些能力总结为“全球化商务能力”。全球化商务能力由三个要素组成：知识、技能与领导品质。
第一个要素是知识的获得。它应涵盖基本职能领域所要涉及的内容。
第二个要素是技能的获得。企业家应具备的技能包括：评估技能、决策技能、沟通技能、行动技能。 第三个要素是品质的获得。
10.3中国企业家：创新与发展
10.3.1经济全球化对中国企业家的挑战 1. 中国企业家面临的机遇
（1）经济全球化为更多利用全球的资金、技术、人力资源和自然资源，在全球范围内优化配置，降低生产成本，提高生产效率，创造最佳的效益提供了
可能；
（2）经济全球化为中国企业和企业家向全球的先进企业和优秀企业家学习，引进先进技术、管理经验和各种人才为我所用创造了更多机会。
（3）经济全球化为中国企业家走出国门，跻身国际经济舞台创造了条件。 2. 中国企业家面临的挑战 （1）加入WTO 后，贸易方面的国际竞争将明显加剧。 （2）不加选择地学习西方的经济管理方法容易使企业家管理企业背离中国的实际。
（3）发达国家除了以高薪手段从我国引进了大量专门人才外，跨国公司通过在中国办厂办子公司并完成“本土化”的战略，就地招聘大批中国的科技和管理人才为其所用，与中国企业家实行零距离的人才争夺战，实现“国际竞争国内化”。
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