管理项目团队
-----北京中科项目管理研究所 许成绩
神奇而强有力的团队集中体现在一种“合力”上，合力可以分为积极和消极合力。积极合力称为“整体大于全部的总和”；相反消极合力称为“整体小于全部的总和”。用数据来表现即为：
积极合力 1+1+1+1+1=10
消极合力 1+1+1+1+1=2（或-2）
合力可以在足球场，篮球场上看到。例如芝加哥公牛队垄断了职业篮球90年代的冠军。人们承认，乔丹不是最伟大，但是最好的一个球员。在这里，不难发现其他队员给他的配合，乔丹自己也说要赢得冠军必须打一场团队赛。积极合力可以使5名队员合作一个无法抵抗的投球，或在他们进攻时，对方无法抵抗，控制一个更高且更优秀的对方球员。消极合力可以在NBA联赛落选球队中看见，队员们不在意一个球员的3分球或在2、3个球员队防守失败后而让一个球员独自抵挡对方3对1的快速突破。那些失败球队是消极合力的象征，而冠军成为积极合力的代表。
虽然在体育场外，不易察觉合力的作用，但是我们能从项目团队日常运营中观察和感知到。譬如一个的项目管理者描述他的组织：不是一个大的团队，而是一系列小团体，市场人员和开发人员各自聚合到一起，大量时间浪费于议论和相互抱怨：当项目开始落后于计划，每个人开始忙于掩饰而将过错加于他人，过一阵，人们开始避免直接交流而依靠E-mail，最终导致团队解散而引入另一团队来拯救项目。另一个项目管理者讲述了一段积极的经历： 这里有持续热情的团队，我们分担各自的问题和挫折，直接应对它们，时常能做到一些很难做到的事。我们关注项目也相互关心每一个人。同时我们挑战自己以便做得更好。这是生命最好的时光。
Tom Peters说，普通团队与积极高效团队之间的差异不仅仅是10％，20％或30％而是100％，200％甚至500％。如何把一个普通的团队建设成为积极高效的团队，是每一个项目管理者所关心的问题，本文对此探讨如下，仅供同仁参考。
一、 建立高效的团队
高效团队展示了积极合力的特征：
1、 团队有共同的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。
2、 团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。
3、 平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。
4、 团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。
5、 欢迎不同自由表达观点。
6、 鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。
7、 定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标。
8、 将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。
高效的团队成为优胜者，创造出开创性的产品，远远超出客户的预想，并且提前完成项目，节约预算资金。他们互相独立而又为共同目标或前景而结合到一起。他们相互信任而又有高效合作能力。
正如同儿童的成长一样，团队的成长也是可以预测的。一个有效团队成长分可以为为5个步骤：（如图1）
1、形成阶段： 此时是初创阶段，成员开始相互熟悉并且了解项目范围，他们开始建立基本活动规则，既考虑到项目（他们的职位、工作职责）又要考虑到相互关系（谁真正管理什么）当成员意识到自己已是团队一员时，这一阶段完成。
2、整合阶段：正如整合的含义，表示这阶段将有一定程度的内部冲突。成员认可他们是项目一分子，但拒绝项目或团队给他们个人主义限制。冲突包括谁掌控团队以至于如何做出决定等等。当冲突解决后，项目团队领导产生并被认可 ，团队将进入另一阶段。
3、完善阶段：第三步是相互关系进一步深入发展，团队呈现出协调气氛。忠诚和友爱及共担责任的情感加强了。此阶段完成的标志是：团队结构巩固了并且建立了一个关于如何合作工作的共同期望。
4、实施阶段：团队管理结构在此阶段是功能型的，并且广为接受。团队的主要精力已从相互熟知和如何共同工作转向为实现项目目标。
5、转型阶段：对于传统工作团队，实施阶段是团队发展最后一步。然而，对于项目团队而言，还有一步。在此阶段，项目团队准备解散。业绩已不是最高要求，反之主要注意力已转向项目的收尾。各成员的反应也各不相同。有的异常兴奋，沉浸在项目团队的成就中，
工作绩效
图1 团队发展5个阶段
这5个步骤可能因为以下管理团队而更为复杂。第一是项目管理人需要首先帮助团队立即进入第4阶段。第二上述步骤提供了框架以便团队理解自身的发展过程。管理者发现这是非常有效的方法。它可以帮助成员接受整合阶段的紧张性，并且它指示出注意力应集中于更有成果的实施阶段。最后是强调整合阶段的重要性，它有助于在实施阶段的生产效率提高。 项目管理者，应积极参与团队规则的完善，以便赢得更多项目的成功。
经验和研究表明高效项目团队是在以下条件下发展起来的：
● 10人或更少成员构成团队
● 成员主动为项目团队服务
● 成员自始至终在团队中服务
● 成员是全职人员
● 成员构成企业文化之一部分，加强了合作及信任
● 成员各自向项目管理者汇报
● 团队中有各个功能范围的代表
● 项目涉及一个压倒一切的目的
● 成员相互分布于一个可以交流讨论的距离范围内
事实上，很少一个项目管理这接手的项目都能吻合以上条件。项目管理者和成员应认识到条件的局限性，是非常重要的。认为每个项目团队都会有潜力成长为一个高效团队，这是非常幼稚的想法。在并非理想的环境下，这将需要一场艰苦的努力以实现项目目标。团队活动中的机智，纪律和敏感性都是促进团队业绩最大化的重要因素。
建立高效团队队伍，项目管理者起着关键作用。他们招募人员，举行会议，建立特色，创建共同目标或共有前景，建立并管理一个激励体系来鼓励团队合作、协调一致的决议，解决团队中紧急冲突，在团队创建期间进行领导。项目管理者利用有助于团队发展的条件因素，而临时应对有碍团队发展的因素。在这过程中，他们表现出快速反应的管理风格，来简化团队协作，管理团队与组织的其余部分的交界平台。
招募的程序在组织过程中将有所不同。两个主要影响因素是：项目的重要程度和用来完成项目的管理结构。对于重要项目而言，它是组织未来的关键，项目管理者将被授予全权委任书来选用认为合适的人员。对于其他项目，项目管理者将说服来自其他部门的人士来加入。在矩阵式结构中，职能管理者控制着被选派的成员，项目管理者将不得不与职能管理者协作以便获得必要的人员。即使在项目团队中，所有人都是经挑选且被委派进行全职的工作，项目管理者也得敏感应对其他人的要求。在一个团队中发生的最坏的情况是：其他的部门的关键人员被无端地抽调走。
有经验的项目管理者强调寻求自愿自荐的重要意义。这方法都常常出乎预料，但此种方法的价值却不能忽视。同意加盟是建立个允诺的第一步，这种允诺在项目遇到困难或需要更多努力是保持热情的关键。
当选用成员时，项目管理者通常寻找有经验且有完成项目所必需的知识和技能的人。同时，也有一些非显而易见的因素应考虑进去。
● 解决问题能力：项目复杂而繁琐，成员应有在不确定状况下工作，以及发现问题和
解决能力。如果项目平凡而顺利，这些人可能会觉得厌倦并降低工作效率。
● 工作可能性：有时，那些工作非常空闲的人并不是人们所要求的。相反，如果招募
来的成员签有多项任务协议，使他们全力付出才是所求。
● 专业技能：项目管理者应警惕那些拥有专业技能的人。他们可能是专业技术爱好者，
他们喜欢研究但却没有时间安静下来进行具体工作。
● 信任度：信任度来源于参加项目人员的良好声誉。招募足够数量的“佼佼者”将使
项目产生更多可信度。
● 政治连接性：当建立合作关系时应考虑一个重要的，但可能是表面合作，潜在不愿
合作的项目干系人团体，管理者应聪明地考虑吸收一些个人加入，他们与上述团体有一个良好的工作关系。因为事实上，项目是在一个矩阵环境下运行，其中重要部分的工作处于某些职能部门的掌握下而不是项目团队的核心所能控制的。
● 进取性、创造性和精力：这些品质将弥补其他部分的缺憾，不应当忽视。
回顾了这些所需的技能，项目管理者应努力从全部信息源中挑选出谁是好的，谁有空及谁愿意参加。当关键人物招募后，通常让他们参与其他人的面试及选拔程序。通常管理者还需要扩大政治影响力来获得能被委派到项目中来的高级人才。
在矩阵环境中，项目管理人需要约请职能部门管理者来探讨人员需求。以下文件应在讨论时准备好：整个项目范围的说明书、上级确认书、工作任务描述及所需人员离开原部门的时期。管理者需详细说明所需人员的素质及其重要性。
二、 举行项目会议
项目会议对项目团队的管理是不可缺少的，但是如何开好项目会议却是需要认真研究。 第一次项目会议：第一次项目起动会议是项目团队职能的关键会议。正如老牌项目管
理者所言：第一次会议确立团队合作基调，如果它是无序或陷于失败状况，它将成为其后团队工作的预演。相反，如果干脆利落，直接关注主要问题和焦点，成员们会积极地参与成为其中的一员。
在首次会上，管理人应成功达到三个目标：第一是提供项目概况，包括范围和目标，大概计划，方法和程序。第二是商议在团队发展模式中的人际问题：为什么我们在一起？谁是团队其他成员？每个人如何融入？我们将做什么？为什么？第三是重要的，即设立共同完成项目目标的合作模式。项目管理人必须认识到第一印象很关键，其行为将被全体团队成员仔细观察并且理解。首次会将成会以后会议的范本并由此反应领导者的风格。
会议将有其不同的风格和形式，主要原则应是KISS （KEEP it simple Stupid 让其保持简单平淡）。越是因时间紧张，项目管理者越是想在首次会上完成越多事项。这样的话，问题并未解决，成员都头痛地离开。项目管理者应记住每人吸收信息是有限的，并且在将来会议可以建立基本规则和程序。首要的任务是完成一个具有成效的首次会议，其目标是应考虑时间关系而现实一些。如果有一小时，应简要概述项目的范围，讨论如何形成团队，并且给大家一个相互介绍和认识的机会。
管理项目会议 项目开始会议是完成一个项目所要求的许多会议中的一种。其他会议包括说明报告会议、解决问题会议、以及审计会议。这里对举行有效的会议有一些总的指导方针来指导主持会的人：
● 准时召开会议，不管是否每个人都已经到会。
● 在会议前准备并分发会议议程。
● 规定一个休会时间。
● 定时地花时间回顾以前举行的会议的有效性。
● 征求意见并实施变动。
● 指派做好会议记录。
● 在会议开始前回顾一下会议议程，并且暂定每项议题的分配时间。
● 排出问题的先后次序以便在固定时间内做出调整。
● 鼓励所有成员通过提出问题积极参与而不是只做声明。
● 总结做出的决策，并布置下次会议的任务。
● 准备并分派相关人员对会议做出总结。
● 认可取得的成绩和积极的行为。
三、 建立团队的特征
一个富有挑战精神的项目经理经常面临着在组建一个团队的时候缺乏全职工作的组员。专业人员工作在项目的不同侧面并且还花费大量的时间和精力在别处，他们经常是多重团队的成员，每个都要争夺他们的时间和忠诚。对于这些专业人员来说，一个特殊的项目是一个抽象的概念，结果是影响了他们的积极性。项目经理需要试着尽可能地使项目团队参与，通过开发特殊的团队特点，调动参与者相应的积极性。团队会议、团队成员协同定位、团队名称、以及团队例行仪式是这样做的通常手段。
● 有效利用会议。 定期的项目团队会议为沟通项目信息提供了一个重要的论坛，项
目会议的一个不那么明显的作用是帮助建立一个有凝聚力的团队特征。在项目会议期间，队员们看到他们不是单独工作的，他们是一个大的项目团队中的一部分，并且项目成功依靠全体成员的共同努力，定期召集所有项目参与这有助于明确团队成员之间的关系，并且增加了集体观念。
● 协同定位团队成员。最明显的使项目团队切实有效的方法是让团队成员一起工作在
共同的空间里，但是这不能总是可行的，因为在矩阵环境中包含兼职的成员，而且
成员们还在忙于其它项目和活动。为了协同定位，一个值得的替代办法就是创立一个项目办公室，有时候作为项目论战的房间或者是俱乐部的地点，这样的房间是公共的会议地点，并且存放最重要的项目文件。经常地，这些房间墙上挂着甘特图、费用图、以及其他的跟项目计划及控制相关的其它产品，这些房间就作为项目成就的实际标志。
● 创建团队名称。形成一个团队名称像“A团队”、或者“改革者”，是通常的是团队
更切实的策略。通常地，相应的团队标志也要创建。项目经理再一次需要依靠集体的创造力来树立相应的名称和标志。这些标记随后被粘贴到文具、体恤衫、咖啡杯上等等，有助于提示团队成员关系的重要性。
● 团队惯例。正如公司惯例有助于建立企业特征一样，在项目层次中相应的标志性行
动能够建立一个独特的团队文化，例如，给团队成员一些有条纹的领带，数量跟项目中的里程碑的数量是相符的，当达到一个里程碑后，项目成员就剪掉一个条纹表示他们取得的进步。而在另一个项目中，采取的做法是对于在设计中发现缺陷的人员，就发给他们一个发磷光的玩具蟑螂，发现的缺陷越大，得到的玩具蟑螂也就越大。这样的管理有助于把项目从主流业务中分离出来，并且增加了特殊说明。
四、 创造一个共同的愿景
在最简单的一级，共同的愿景是回答“我们想要创建什么？”的问题。愿景是什么，并不重要，重要的事，如何去做。愿景鼓舞成员们做出他们最大的努力，而且，共同的愿景把不同背景、不同议程计划的专业人员、为了一个共同的渴望凝聚到一起，有助于使团队成员让他们自己的议程变得次要而去做对项目最为有利的事。正如心理学家Robert Fritz 提出的：“伟大出现的时候，渺小就消失了。”
愿景可以惊人的简单，例如，对于一辆新车的愿景可以表达为“小型火箭”，将这个愿景跟传统的产品描述进行比较——“一种中间价位的运动车”，“小型火箭”这个愿景为最终这个产品是什么样子的提供了更清楚的画面，设计工程师会立即明白这样的车将是小巧、高速和启动迅速、转向敏捷、直线行驶非常快的。显然，许多细节还需要去做，但是，愿景为做出决策建立了标准的框架。
一个有效的愿景呈现四个基本特点 ：首先，一个基本特点是必须能够沟通。第二，它必须具有战略意义，给出项目中包含的内在目标、约束、资源以及机会。愿景必须富有挑战性但是也要切合实际。第三，项目经理必须相信这个愿景。最后，对于他人，愿景必须是灵感的来源。
激发他人
图2 一个有效的项目愿景的要素
一些专家提倡鼓励召开建立正式的愿景的会议，这些会议一般来说包括几个步骤，开始是成员对项目确定不同的认识，并且对每个侧面形成完整的细节，例如，对于一个建设项目的关键也许包括“没有事故”、“没有诉讼”、“赢得奖赏”或者“如何分配提前完成项目计划的奖金”。团队回顾并选择最吸引人的关键部分并把它们转移到项目愿景中去。下一个步骤就是为带到目标声明做出策略，例如，如果一个愿景目标是没有诉讼，项目成员就要明确怎样同所有者和转包商一起工作来避免起诉。愿景、策略、以及项目负责团队的成员名单是公开的，并且分派给相关的人员。
意见一致在项目开始的时候并不重要，重要的是作为项目团队中三分之一人员的核心团队真诚地忠实于项目愿景，他们将提供重要的模式来吸引其他人参与到项目当中。当语言成为正式的沟通愿景的工具的时候，声明就需要成为每个工作议程的的重要组成部分，并且项目经理要准备在一个简短的公告上做一个“竞选演说”，当问题和不同意见显现出来的时候，所有人的反映要跟愿景一致。
关键是发现项目中的什么使人们感到兴奋、并且能够以一种吸引人的方式清楚地说明这种使人兴奋的资源，最后在整个项目进行过程中保护和培养这种资源。
五、 管理项目激励系统
项目经理负责管理激励系统以鼓励团队取得成绩和特殊贡献。这么做的一个好处就是通过项目工作自发地使人兴奋，无论是明显的一个使人振奋的愿景或者是一个简单的成就感，项目为参与者提供了一个不断变化的景色、一个学习新的技能的机会、一个冲破他们部门的束缚的机会。另外一个固有的奖励是——项目成功给团队成员另外一个令人兴奋的挑战的机会。
当然，有些项目是不受赏识的、枯燥的、妨碍别人的重要权利、并被看作是额外的负担。有些情况下，最大的奖励是完成项目，以便团队成员能够返回做他们喜欢的工作，收到他们最高的个人工资。遗憾的是，当这种态度是主要的动机的时候，项目质量就要受到影响，在这种情况下，额外的奖励在激励团队取得成绩方面扮演了重要的角色。
我们对大多数项目经理提倡集体奖励，因为大多数项目工作是集体的努力，就是使人理解奖励系统鼓励团队工作，赏识单个成员而不管他们是否完成项目会影响团队的团结。项目工作是高度相互依赖的，如果去区别谁真的需要另外的奖励是有问题的，现今奖励和鼓励需要同项目次序联系起来，奖励一个提前完成任务但是管理费用也是排在前面的团队是没道理的。
如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的影响别人方式，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中他们通常采用如下激励以认可个人的贡献：
● 表扬信。当项目经理没有责任评价团队成员的成绩时，他们可以写信表扬他们取得
的项目成绩，这些信件会寄到他们的上级那里放在他们的个人档案中。
● 公开认可突出业绩。对最佳员工要公开认可他们的贡献。有些项目经理在开始声明
以前大致回顾一下都有哪些员工超额完成了他们的项目目标。
● 工作描述。好的项目经理认识到，即使他们没有更多的预算权利，但是他们的确可
以真正地控制谁做什么、同谁去做、什么时候、以及在什么地方。通过工作描述，好的工作业绩会得到奖励，经理应该认识到项目成员所取得的成绩，并且，在适当的时候，做出调整。
● 灵活性。对于将要违反原则的事，如果是明智处理，将会得到很好的回报。允许成
员当孩子生病时在家工作或者辨别一个未成年人的判断力能够形成长期持久的忠
诚。
我们重申，个人奖励必须明智地运用，并且主要强调的还是集体奖励。没有什么事比让队员们开始感到别人得到了特殊对待、或者将被不寻常对待更能破坏团队的内聚力了，口角和强迫专心于组织政体会使友情和协作迅速消失，这样的分心会耗费大量的精力直接影响到项目完成，个人奖励通常只在当团队中的每个人都认为该成员值得得到特殊认可时才行。
六、 协调做决策的过程
项目经理必须使项目团队在完成项目的过程中做出的决策协调一致，有些决策很容易做出，比如，决策什么样的信息应该包括在用户手册中。其他的要更困难些，比如，决策停止一部分偏离了方向的工作。经常地，项目团队会遇到奇怪的问题需要解决，项目经理需要管理对项目做出的决策，通过将合适的人员集中到一起、在正确的时间做出正确的决策。同时，不是所有的决策都要求活跃的团队包含在内，有些决策能够并且应该由个人做出，项目经理需要审视做出决策的整个过程，以便及时做出正确的决策。
进行团队决策 只有在能够提高重要决策的质量时才可以运用团队决策。这通常是遇到了复杂的问题并且需要不同专家的意见才可以做出决策。另外一个需要进行团队决策的情况就是当这个决策需要大家的强烈支持而且这个决策由一个人做出时不太容易由大家接受。因此，需要员工的参与以减少阻力和获得支持。在解决具有争议性的问题时，而且这个问题会对项目的活动产生比较大的影响且此时团队中的信任度较低的时候就需要进行团队决策。
项目经理在引导团队进行决策的过程中起到中枢的作用。项目经理必须明白自己的工作不是作决策而是引导团队进行讨论从而一致达成最佳方案。一致认可并不意味着大家都100%的支持这个决策，而是他们都同意这种环境下的最佳决策。进行团队决策通常需要4个步骤。下面简单地介绍每个步骤并就如何进行团队决策给出了建议。
1. 确定问题 项目经理应当注意不要以选择的口气陈述问题。相反，项目经理应当确定根本的问题是什么，并且这些选择的方案或者其他的都是潜在的解决方案。这就使团队成员去创造解决方案而不是选择解决方案。一个确定问题的有效方法是确定项目的实际状况和目标状况之间的差距。例如，项目落后于日程4天，或者生产出的原形产品比产品的规格重2磅。不管差距是大是小，目标就是要消除差距。团队的任务就是找出行动的路径把目前的状况改变为目标状况。
如果在讨论中发现有人有辩护的姿态时，最好把解决问题的步骤推后。这有助于平息情绪和使大家对问题有一个新的看法。
2. 创造解决方案 一旦与会者大致上认可了问题的性质，下一步就是创造解决方案。如果解决这个问题需要创造性，那我们建议采用头脑风暴的方法。可以把团队所想出的所有可能的解决方案都写在挂图上或者黑板上。在这个期间项目经理应禁止批评或评论任何方案。团队成员应在他人的想法上进行延伸或整理并创造出新的方案。目的就是创造出尽可能多的方案，不管这些方案多么不可思议。一些项目经理说在正常的工作环境之外进行这些活动很有助于解决非常棘手的问题；改变环境可以激发创造力。
3. 达成决策 下一步就是评估各方案的优缺点。在这个阶段采用一套标准评估不同的方
案很有帮助。项目经理可以根据项目的优先性，让团队评估各个方案对成本、日程、运行和消除项目和计划的差距的影响。例如，如果现在时间最重要，就应该选择最能迅速解决问题的方案。
在讨论过程中，项目经理应当试图在团队中达成一致。这是一个复杂的过程。项目经理需要不时的进行总结保持讨论向前进行。项目经理应当保护代表少数观点的成员，使他们也有表达观点的机会。每个小组或个人都应有机会和别人交换意见，讨论不应该被某些个人或小组所占据。最好把每个人的发言时间限制为两分钟。在发生冲突时项目经理需要运用下一部分所讲的方法和技巧。项目经理需要确定大家在那些方面达成一致，那些方面还存在争论。不应该把沉默理解为同意，项目经理应当问对方是否同意。最终，通过‘思想的聚会’团队在项目的最佳方案上达成一致。
4. 跟进 在决策确定并进行实施后，最重要的就是让团队找出时间评估决策的有效性。如果决策没有达到预期的效果，应该分析原因并且整个项目队应当从中吸取经验。
七、 管理团队内的冲突
在项目生命期内很自然地会发生不一致和冲突。参与人会在项目的优先性、资源分配、具体工作的质量、解决问题的方案等问题上发生冲突。有些冲突会促进团队的目标和改善项目的运行。另一方面，冲突可以影响项目的运行。开始小的分歧可能发展成激烈的争论最终导致双方都愤然离去拒绝合作。
职能型冲突和非职能型冲突之间的界限是不清楚也不准确的，可能是同事间说几句难听话，但最终解决了问题。但在另一个项目团队中，这种行为可能是不可调和的并导致当事人以后再也不能有效合作。最重要的衡量标准就是对项目运行的影响，而不是个人的感觉。当事人可能对这件事情很不满，但只要这个分歧有益于项目的目标，这种冲突就是职能型的。项目经理应当认识到冲突是不可避免的，甚至是项目工作中所需的一部分。关键在于鼓励职能型的冲突而避免非职能型的冲突。
鼓励职能型的冲突 共同的愿景可以跨越项目中的矛盾和使员工以一种建设性的方式表达出自己的意见。没有了共同的目标就没有了解决分歧的共同基础。在前面关于设计方案冲突的例子中，双方的主要目标都是为了满足顾客的要求。因此，有一个客观地解决分歧的基础。此外，事先就什么最具有优先性达成一致，如时间、日程和范围等可以是项目队决定哪个答案是最合适的。
有时候产生问题不是因为有冲突，而是因为没有冲突。有时候，因为时间的压力大、自我怀疑和保持团结的愿等因素使团队成员不愿意表达反对意见。这就使团队丧失了得出更好方案和避免重大错误的重要信息。项目经理必须鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新。项目经理可以通过提出困难的问题挑战建议所依据的原理而示范这个过程。项目经理也可以让持有不同观点的人参加重要的会议而有意地产生健康的冲突。
项目经理需要做的最重要的事情之一就是树立一种答复模式，尤其是在别人不同意或质疑你的观点的时候。项目经理要避免采取为自己维护式的行为，相反应该鼓励进行批评性的讨论。项目经理应当具备有效的倾听技能并且在回答之前能总结出主要的问题。项目经理也要看是否有人同意反对的观点。最后，项目经理应当重视和保护持不同意见的人。企业都有一种培养出太多只会说是的人的倾向，但是皇帝需要有人告诉他，他没有穿衣服。
管理非职能型的冲突 和鼓励进行职能型的冲突相比，管理非职能行的冲突给为复杂。
项目经理所面临的第二个主要困难就是非职能型冲突没有简单的解决方案。项目经理需要在若干不同的战略中选择适用的方法。这里提供了5种方法：
1. 调停冲突 项目经理应当介入冲突并使用分析和说服等方法来得出解决方案。重点之一就是找出共同点。有时项目经理可以告诉他们这场赢或输的交手已经变成了两者都输的结果，现在是彼此让步的时候了。
2. 仲裁冲突 经理在听完冲突各方的陈述后提出解决方案。这样做的目的不是裁决谁赢谁输，而是为了保证项目的成功。在做裁决时应注意保持各方的面子，不然的话这个决策只能提供短暂的效果。一位项目经理说她使用所罗门国王的方法解决冲突取得了很大成功。她说她提供了一个双方都不喜欢的方案并给他们2个小时提出一个双方都同意的方案。
3. 控制冲突 通过淡化分歧或者使用幽默是减少冲突紧张气氛的有效途径。如果冲突升级，项目经理可以暂停会议等第二天双方冷静些再解决。如果冲突继续升级的话，可以重新安排任务使他们不在一起工作。
4. 接受 有时候冲突是不能解决的而且比项目的生命期还要长。这尽管是一个干扰因素，但经理必须接受。
5. 消除冲突 有时冲突升级到无法容忍的地步，这时项目经理需要让他们离开项目队。如果明显是某个人不道德，项目经理只能让他离开。如果双方都有过错，如果条件允许就让他们都离开。这样会给其他人一个明显的信号，这样的行为是不能接受的。
八、 管理虚拟项目团队
一个项目团队中，既有兼职的成员，又有全职的成员，建立一个高效率的项目团队是一项艰巨的任务。由于项目组成员没有办法进行面对面的沟通，这样一个团队的建设极具挑战性。当项目组成员在不同的地理位置时，他们很难以一个团队的形式直接面对面，这样一个虚拟项目团队就是这种情况。例如，惠普集成电路商务中心和部分的研发设施设在加利福尼亚的Palo Alto，两个晶片装配生产却在Corvallis, Oregon 和Fort Collins, Colorado；装配包装工序在新加坡和韩国。对于各地的专家来说，共同参与同一个项目是常事。当团队成员分散在不同的洲，处于不同的市区，进行直接交流的可能性就更加受到限制了。在虚拟项目中，电子形式交流形式成为重要的手段，以网络、电子邮件和远程会议越来越重要了。
管理虚拟项目团队中，两种最大的挑战来自诚信和有效的沟通方式的建立。在虚拟项目团队中诚信非常关键。不同于传统团队的工作，团队成员可以看到彼此承诺的工作进展，虚拟团队成员完全依靠远方成员的描述。同时，人们也非常难以相信仅见过一、两次，甚至从未见过面的人。由于地域上的差距，也不可能进行非正式的社交活动，而这些活动对于在团队成员中建立伙伴关系非常关键。就像一个虚拟成员所说：“你没有办法在互联网上一起喝啤酒。”
因此，项目经理如何促进虚拟团队中的诚信建设呢？首先，如果在一开始就不可能进行面对面的会议，经历需要组织社交性的信息往来——在最初的电子信息交换时，介绍每位成员及其个人背景。第二，需要为每位成员设立明确的角色。最理想的状况是为每位成员设定具体的工作内容，这样成员可以即刻对象有所贡献。在相互交流项目报告和技术信息的同时，也可以交流一下口号、座右铭甚至笑话。大多数项目软件都可以直接连接到互联网，可以直接使用项目网站可以发展成项目成员的电子俱乐部。最后，项目经理应当对所有的信息表现出热情，并且采取行动，这样的精神将会在团队成员间传播。
第二大挑战来自于有效的共同方式的建立。电子邮件和传真对沟通来说非常不错——但是无法传递事实后面的个人情感，也无法进行实时的沟通。电话会议和项目聊天室在这里就可以发挥作用了，但同样也存在各自的缺陷。可视会议是在非视觉的电子交流方式的一大改
进。但是，其价格不菲，而且只有在先进昂贵的系统上才能进行实时互动交流。即使是最好的系统，经理仍然需要克服时差、文化区别，设定一个恰当的时候进行会议。为减少沟通障碍，提高虚拟团队的表现，下面是一些建议：
1． 尽可能的安排面对面的时间。第一次会议的安排尽量能够让所有成员相互见面，进
行交流。后期的会议尽量在项目的关键时刻举行。这些会议有助于在团队成员中建立相互联系，促进问题的有效解决。
2． 告知所有团队成员整个项目的进程。使用共享软件或者开发一个中心节点，例如网
站或者局域网账户，让所有成员获知最新的项目计划。团队成员需要知道他们在整个项目中的合适位置。
3． 不要让团队成员消失。虚拟团队在相互联络上出问题。使用互联网的计划软件来保
存成员的时间表。
4． 为防止拖延，设立行为编码。团队成员需要同意什么样的信息，在什么时候以何种
方式进行共享，而且还应当规定他们应当在什么时候如何进行反馈。开发一个具有优先级的系统，将需要立即反馈的信息区别出来。
5． 建立清楚的规范和制度，公开假设和冲突。因为所有的沟通不是当面进行的，项目
经理无法观察到肢体语言和面部表情，对项目的进展有所感觉。需要进行深层次的探讨，要求成员进一步清楚的解释他们的观点、行为和担忧时，并从其它渠道验证自己的理解。
虚拟项目团队的管理与普通的项目团队管理在很大程度上相似。关键在于如何处理对团队成员有效交流和合作完成项目的限制。
九、 项目团队陷阱
表现良好的项目团队可能产生戏剧性的结果。然而，就像很多美好的事物一样，项目团队也存在经理需要注意的负面。在这里，我们将更详细的探讨导致表现良好可能失败的原因，并且表明项目经理可以采取什么行动去减少这种情况发生的可能性。
团体思维 这个概念是指在高度集中的团体中的成员有可能丧失他们的客观评价能力。当服从的压力和主观认为对结果的客观讨论会被打断相结合时，就有可能出现这种糟糕的情况。结果就是，会快速的下结论，很少考虑尤其它的可能性；通常导致巨大失败的操作，在发生之后，才会看到完全的不可能。团体思维的一些表现如下：
● 无敌幻想。团队可能会不可战胜。这样的团队具有高度的团队精神，对自己的智慧
游盲目的信任，和不正常的乐观，些都会使得成员对他们的决策的质量感觉自满。 ● 粉饰客观思考。团队成员仅考虑很少的解决方案，而忽视了替代方案。他们没有能
够检查倾向的行为可能带来什么反向的结果，过快的由于表面上的不满意，否决备选方案。
● 外部人员的负面典型。团队成员依据外部人员是否赞成他们的决定来对外部人员做
出评价，反对团队决定的被视为不好，无能或者心存恶意，其观点不值得认真考虑。 ● 直接压力。当有一名团队成员直接说出质疑团队前进的方向，反对就会面临直接的
压力。有人会提醒他速度的重要性，目标需要一致，而不是争论。
● 回避官僚综合症。
项目团队经常被获准无需通过母组织的正常规章就可以开展活动。回避官僚渠道是非常吸引人且让人欢欣鼓舞的。然而，如果回避官僚成为一种习惯，有可能导致拒绝官僚的政策和程序，而这些往往是团结组织的纽带。在组织之外运行的团队可能与遵循组织规章程序的员工产生陌生感，最终，这些外部官僚主义者也会找到办法建立起项目团队的
屏障。
● 企业家的弊病
项目团队有着和创业企业一样令人欢欣鼓舞的前景。这会极大的有助于团队的成功。但是当团队本着最有利于团队而不是母组织的基础做决策时，就会出现这种想法的滥用。团队开始对自己的重点变得短视，往往把母组织施加的一些控制视为应当被克服的对象。在一个正在发展的项目中出现这种态度时，团队成员可能会被自己的成就所迷惑，开始脱离母组织，创立自己的业务。尽管开创自己的企业对项目团队可能是件好事，但对于给项目以资金支持的母组织而言，却毫无益处。
● 团队精神变成团队迷恋
表现良好的项目团队能带来巨大的个人满足感。在团队工作中产生的兴奋、混乱和快乐是令人振奋的经历。团队成员的行为就向像恋爱中的人一样，他们开始迷恋项目的挑战和周围的人才。这所有对项目和项目团队的先入为主的想法，一面会有助于项目的成功，但另一方面也会导致在项目结束之后，由于破裂的专业或者个人关系，而让团队成员感到精力耗尽，失去方向。
处理这些弊病是非常困难的，因为在很多情况下，他们是事物美好的一面的歪曲，而并非是一件简单的麻烦。预防的第一步是产生警觉。下一步则是抢先一步采取措施，减少这些陷阱发生的可能性。例如，经理可以创造项目团队以外的工作联系，以减轻项目团队的孤立性。在复合的工作环境中，每位成员承担多个项目，和其本部门保持良好的关系，自然就会产生各种往来。同样，通过及时的邀请一些外部的专家加入也可以减轻一个专注的项目团队的孤立性。无论是哪种情况，在项目进展会议中，积极的融入一些母组织的相关成员有助于维持项目和组织其他部门的联系。如果团队表现出团体思维的危险，项目经理可以通过扮演魔鬼代言人的角色鼓励不同意见，来鼓励部门间的争斗。最后，通过正式的团队建设会议可以表现当前规范的功能混乱，重新将团队的注意力集中到项目目标上来。
结论：
项目经理必须不断地在非理想状态下发展团结的项目团队。这样的项目团队共同工作，尽最大能力完成项目。他们必须从其他部门招聘人员，管理临时介入的团队成员。他们必须能把陌生人团结到一起，并迅速建立一套操作程序，统一团队成员的努力和贡献。他们应当擅长管理会议，让会议不至于成为负担而是项目向前推进的工具。项目经理需要形成团队统一身份和共同的愿景，从而支配参与者的注意力和忠诚。项目经理需要使用团队刺激来鼓励团队合作，同时也应当认识到什么时候是应当对个人表示特别的承认。项目经理应当鼓励有效的争论，有助于带来更好的解决方案，而对于可能破坏团队的不利的争斗也应保持警醒。在进行所有这些工作时，项目经理应当小心不要追求工作的完美，而陷入团队过渡团结的险境。
尽管工作日程安排表、章程、愿景、奖励等等是重要的工具和手段，在本文强调的项目经理自身的行为是建立有效的项目团队的最重要的工具。就像组织的创始成员确定了组织的文化，项目经理形成和影响着项目团队的内部文化。一个积极的表率可以确定项目成员如何面对变革，如何处理新的任务，如何建立彼此的关联以及与组织的联系。通过自己的表率来领导并非容易，需要个人 坚定的信念，原则，对团队的动态保持敏感，以及持续的关注他人对个人行为的看法。
11
管理项目团队
-----北京中科项目管理研究所 许成绩
神奇而强有力的团队集中体现在一种“合力”上，合力可以分为积极和消极合力。积极合力称为“整体大于全部的总和”；相反消极合力称为“整体小于全部的总和”。用数据来表现即为：
积极合力 1+1+1+1+1=10
消极合力 1+1+1+1+1=2（或-2）
合力可以在足球场，篮球场上看到。例如芝加哥公牛队垄断了职业篮球90年代的冠军。人们承认，乔丹不是最伟大，但是最好的一个球员。在这里，不难发现其他队员给他的配合，乔丹自己也说要赢得冠军必须打一场团队赛。积极合力可以使5名队员合作一个无法抵抗的投球，或在他们进攻时，对方无法抵抗，控制一个更高且更优秀的对方球员。消极合力可以在NBA联赛落选球队中看见，队员们不在意一个球员的3分球或在2、3个球员队防守失败后而让一个球员独自抵挡对方3对1的快速突破。那些失败球队是消极合力的象征，而冠军成为积极合力的代表。
虽然在体育场外，不易察觉合力的作用，但是我们能从项目团队日常运营中观察和感知到。譬如一个的项目管理者描述他的组织：不是一个大的团队，而是一系列小团体，市场人员和开发人员各自聚合到一起，大量时间浪费于议论和相互抱怨：当项目开始落后于计划，每个人开始忙于掩饰而将过错加于他人，过一阵，人们开始避免直接交流而依靠E-mail，最终导致团队解散而引入另一团队来拯救项目。另一个项目管理者讲述了一段积极的经历： 这里有持续热情的团队，我们分担各自的问题和挫折，直接应对它们，时常能做到一些很难做到的事。我们关注项目也相互关心每一个人。同时我们挑战自己以便做得更好。这是生命最好的时光。
Tom Peters说，普通团队与积极高效团队之间的差异不仅仅是10％，20％或30％而是100％，200％甚至500％。如何把一个普通的团队建设成为积极高效的团队，是每一个项目管理者所关心的问题，本文对此探讨如下，仅供同仁参考。
一、 建立高效的团队
高效团队展示了积极合力的特征：
1、 团队有共同的，每一成员都愿意努力工作以完成项目目标。
2、 团队识别成员个体的能力和专长。团队接受其影响及领导，他们的技能与当前任务有关，并在确定时间按项目要求进行使用。
3、 平衡各方职责，增强团体的合作和士气以便赢得任务完成。
4、 团队尽力解决问题，而不是等待它因人际问题或竞争而暴露出来。
5、 欢迎不同自由表达观点。
6、 鼓励风险避让和革新，将错误当作学习机会而不是惩罚的理由。
7、 定立成员个人业绩高标准，并且相互鼓励以实现项目目标。
8、 将个人与团队视为一体，并且将此确认为自己及专业的发展机遇。
高效的团队成为优胜者，创造出开创性的产品，远远超出客户的预想，并且提前完成项目，节约预算资金。他们互相独立而又为共同目标或前景而结合到一起。他们相互信任而又有高效合作能力。
正如同儿童的成长一样，团队的成长也是可以预测的。一个有效团队成长分可以为为5个步骤：（如图1）
1、形成阶段： 此时是初创阶段，成员开始相互熟悉并且了解项目范围，他们开始建立基本活动规则，既考虑到项目（他们的职位、工作职责）又要考虑到相互关系（谁真正管理什么）当成员意识到自己已是团队一员时，这一阶段完成。
2、整合阶段：正如整合的含义，表示这阶段将有一定程度的内部冲突。成员认可他们是项目一分子，但拒绝项目或团队给他们个人主义限制。冲突包括谁掌控团队以至于如何做出决定等等。当冲突解决后，项目团队领导产生并被认可 ，团队将进入另一阶段。
3、完善阶段：第三步是相互关系进一步深入发展，团队呈现出协调气氛。忠诚和友爱及共担责任的情感加强了。此阶段完成的标志是：团队结构巩固了并且建立了一个关于如何合作工作的共同期望。
4、实施阶段：团队管理结构在此阶段是功能型的，并且广为接受。团队的主要精力已从相互熟知和如何共同工作转向为实现项目目标。
5、转型阶段：对于传统工作团队，实施阶段是团队发展最后一步。然而，对于项目团队而言，还有一步。在此阶段，项目团队准备解散。业绩已不是最高要求，反之主要注意力已转向项目的收尾。各成员的反应也各不相同。有的异常兴奋，沉浸在项目团队的成就中，
工作绩效
图1 团队发展5个阶段
这5个步骤可能因为以下管理团队而更为复杂。第一是项目管理人需要首先帮助团队立即进入第4阶段。第二上述步骤提供了框架以便团队理解自身的发展过程。管理者发现这是非常有效的方法。它可以帮助成员接受整合阶段的紧张性，并且它指示出注意力应集中于更有成果的实施阶段。最后是强调整合阶段的重要性，它有助于在实施阶段的生产效率提高。 项目管理者，应积极参与团队规则的完善，以便赢得更多项目的成功。
经验和研究表明高效项目团队是在以下条件下发展起来的：
● 10人或更少成员构成团队
● 成员主动为项目团队服务
● 成员自始至终在团队中服务
● 成员是全职人员
● 成员构成企业文化之一部分，加强了合作及信任
● 成员各自向项目管理者汇报
● 团队中有各个功能范围的代表
● 项目涉及一个压倒一切的目的
● 成员相互分布于一个可以交流讨论的距离范围内
事实上，很少一个项目管理这接手的项目都能吻合以上条件。项目管理者和成员应认识到条件的局限性，是非常重要的。认为每个项目团队都会有潜力成长为一个高效团队，这是非常幼稚的想法。在并非理想的环境下，这将需要一场艰苦的努力以实现项目目标。团队活动中的机智，纪律和敏感性都是促进团队业绩最大化的重要因素。
建立高效团队队伍，项目管理者起着关键作用。他们招募人员，举行会议，建立特色，创建共同目标或共有前景，建立并管理一个激励体系来鼓励团队合作、协调一致的决议，解决团队中紧急冲突，在团队创建期间进行领导。项目管理者利用有助于团队发展的条件因素，而临时应对有碍团队发展的因素。在这过程中，他们表现出快速反应的管理风格，来简化团队协作，管理团队与组织的其余部分的交界平台。
招募的程序在组织过程中将有所不同。两个主要影响因素是：项目的重要程度和用来完成项目的管理结构。对于重要项目而言，它是组织未来的关键，项目管理者将被授予全权委任书来选用认为合适的人员。对于其他项目，项目管理者将说服来自其他部门的人士来加入。在矩阵式结构中，职能管理者控制着被选派的成员，项目管理者将不得不与职能管理者协作以便获得必要的人员。即使在项目团队中，所有人都是经挑选且被委派进行全职的工作，项目管理者也得敏感应对其他人的要求。在一个团队中发生的最坏的情况是：其他的部门的关键人员被无端地抽调走。
有经验的项目管理者强调寻求自愿自荐的重要意义。这方法都常常出乎预料，但此种方法的价值却不能忽视。同意加盟是建立个允诺的第一步，这种允诺在项目遇到困难或需要更多努力是保持热情的关键。
当选用成员时，项目管理者通常寻找有经验且有完成项目所必需的知识和技能的人。同时，也有一些非显而易见的因素应考虑进去。
● 解决问题能力：项目复杂而繁琐，成员应有在不确定状况下工作，以及发现问题和
解决能力。如果项目平凡而顺利，这些人可能会觉得厌倦并降低工作效率。
● 工作可能性：有时，那些工作非常空闲的人并不是人们所要求的。相反，如果招募
来的成员签有多项任务协议，使他们全力付出才是所求。
● 专业技能：项目管理者应警惕那些拥有专业技能的人。他们可能是专业技术爱好者，
他们喜欢研究但却没有时间安静下来进行具体工作。
● 信任度：信任度来源于参加项目人员的良好声誉。招募足够数量的“佼佼者”将使
项目产生更多可信度。
● 政治连接性：当建立合作关系时应考虑一个重要的，但可能是表面合作，潜在不愿
合作的项目干系人团体，管理者应聪明地考虑吸收一些个人加入，他们与上述团体有一个良好的工作关系。因为事实上，项目是在一个矩阵环境下运行，其中重要部分的工作处于某些职能部门的掌握下而不是项目团队的核心所能控制的。
● 进取性、创造性和精力：这些品质将弥补其他部分的缺憾，不应当忽视。
回顾了这些所需的技能，项目管理者应努力从全部信息源中挑选出谁是好的，谁有空及谁愿意参加。当关键人物招募后，通常让他们参与其他人的面试及选拔程序。通常管理者还需要扩大政治影响力来获得能被委派到项目中来的高级人才。
在矩阵环境中，项目管理人需要约请职能部门管理者来探讨人员需求。以下文件应在讨论时准备好：整个项目范围的说明书、上级确认书、工作任务描述及所需人员离开原部门的时期。管理者需详细说明所需人员的素质及其重要性。
二、 举行项目会议
项目会议对项目团队的管理是不可缺少的，但是如何开好项目会议却是需要认真研究。 第一次项目会议：第一次项目起动会议是项目团队职能的关键会议。正如老牌项目管
理者所言：第一次会议确立团队合作基调，如果它是无序或陷于失败状况，它将成为其后团队工作的预演。相反，如果干脆利落，直接关注主要问题和焦点，成员们会积极地参与成为其中的一员。
在首次会上，管理人应成功达到三个目标：第一是提供项目概况，包括范围和目标，大概计划，方法和程序。第二是商议在团队发展模式中的人际问题：为什么我们在一起？谁是团队其他成员？每个人如何融入？我们将做什么？为什么？第三是重要的，即设立共同完成项目目标的合作模式。项目管理人必须认识到第一印象很关键，其行为将被全体团队成员仔细观察并且理解。首次会将成会以后会议的范本并由此反应领导者的风格。
会议将有其不同的风格和形式，主要原则应是KISS （KEEP it simple Stupid 让其保持简单平淡）。越是因时间紧张，项目管理者越是想在首次会上完成越多事项。这样的话，问题并未解决，成员都头痛地离开。项目管理者应记住每人吸收信息是有限的，并且在将来会议可以建立基本规则和程序。首要的任务是完成一个具有成效的首次会议，其目标是应考虑时间关系而现实一些。如果有一小时，应简要概述项目的范围，讨论如何形成团队，并且给大家一个相互介绍和认识的机会。
管理项目会议 项目开始会议是完成一个项目所要求的许多会议中的一种。其他会议包括说明报告会议、解决问题会议、以及审计会议。这里对举行有效的会议有一些总的指导方针来指导主持会的人：
● 准时召开会议，不管是否每个人都已经到会。
● 在会议前准备并分发会议议程。
● 规定一个休会时间。
● 定时地花时间回顾以前举行的会议的有效性。
● 征求意见并实施变动。
● 指派做好会议记录。
● 在会议开始前回顾一下会议议程，并且暂定每项议题的分配时间。
● 排出问题的先后次序以便在固定时间内做出调整。
● 鼓励所有成员通过提出问题积极参与而不是只做声明。
● 总结做出的决策，并布置下次会议的任务。
● 准备并分派相关人员对会议做出总结。
● 认可取得的成绩和积极的行为。
三、 建立团队的特征
一个富有挑战精神的项目经理经常面临着在组建一个团队的时候缺乏全职工作的组员。专业人员工作在项目的不同侧面并且还花费大量的时间和精力在别处，他们经常是多重团队的成员，每个都要争夺他们的时间和忠诚。对于这些专业人员来说，一个特殊的项目是一个抽象的概念，结果是影响了他们的积极性。项目经理需要试着尽可能地使项目团队参与，通过开发特殊的团队特点，调动参与者相应的积极性。团队会议、团队成员协同定位、团队名称、以及团队例行仪式是这样做的通常手段。
● 有效利用会议。 定期的项目团队会议为沟通项目信息提供了一个重要的论坛，项
目会议的一个不那么明显的作用是帮助建立一个有凝聚力的团队特征。在项目会议期间，队员们看到他们不是单独工作的，他们是一个大的项目团队中的一部分，并且项目成功依靠全体成员的共同努力，定期召集所有项目参与这有助于明确团队成员之间的关系，并且增加了集体观念。
● 协同定位团队成员。最明显的使项目团队切实有效的方法是让团队成员一起工作在
共同的空间里，但是这不能总是可行的，因为在矩阵环境中包含兼职的成员，而且
成员们还在忙于其它项目和活动。为了协同定位，一个值得的替代办法就是创立一个项目办公室，有时候作为项目论战的房间或者是俱乐部的地点，这样的房间是公共的会议地点，并且存放最重要的项目文件。经常地，这些房间墙上挂着甘特图、费用图、以及其他的跟项目计划及控制相关的其它产品，这些房间就作为项目成就的实际标志。
● 创建团队名称。形成一个团队名称像“A团队”、或者“改革者”，是通常的是团队
更切实的策略。通常地，相应的团队标志也要创建。项目经理再一次需要依靠集体的创造力来树立相应的名称和标志。这些标记随后被粘贴到文具、体恤衫、咖啡杯上等等，有助于提示团队成员关系的重要性。
● 团队惯例。正如公司惯例有助于建立企业特征一样，在项目层次中相应的标志性行
动能够建立一个独特的团队文化，例如，给团队成员一些有条纹的领带，数量跟项目中的里程碑的数量是相符的，当达到一个里程碑后，项目成员就剪掉一个条纹表示他们取得的进步。而在另一个项目中，采取的做法是对于在设计中发现缺陷的人员，就发给他们一个发磷光的玩具蟑螂，发现的缺陷越大，得到的玩具蟑螂也就越大。这样的管理有助于把项目从主流业务中分离出来，并且增加了特殊说明。
四、 创造一个共同的愿景
在最简单的一级，共同的愿景是回答“我们想要创建什么？”的问题。愿景是什么，并不重要，重要的事，如何去做。愿景鼓舞成员们做出他们最大的努力，而且，共同的愿景把不同背景、不同议程计划的专业人员、为了一个共同的渴望凝聚到一起，有助于使团队成员让他们自己的议程变得次要而去做对项目最为有利的事。正如心理学家Robert Fritz 提出的：“伟大出现的时候，渺小就消失了。”
愿景可以惊人的简单，例如，对于一辆新车的愿景可以表达为“小型火箭”，将这个愿景跟传统的产品描述进行比较——“一种中间价位的运动车”，“小型火箭”这个愿景为最终这个产品是什么样子的提供了更清楚的画面，设计工程师会立即明白这样的车将是小巧、高速和启动迅速、转向敏捷、直线行驶非常快的。显然，许多细节还需要去做，但是，愿景为做出决策建立了标准的框架。
一个有效的愿景呈现四个基本特点 ：首先，一个基本特点是必须能够沟通。第二，它必须具有战略意义，给出项目中包含的内在目标、约束、资源以及机会。愿景必须富有挑战性但是也要切合实际。第三，项目经理必须相信这个愿景。最后，对于他人，愿景必须是灵感的来源。
激发他人
图2 一个有效的项目愿景的要素
一些专家提倡鼓励召开建立正式的愿景的会议，这些会议一般来说包括几个步骤，开始是成员对项目确定不同的认识，并且对每个侧面形成完整的细节，例如，对于一个建设项目的关键也许包括“没有事故”、“没有诉讼”、“赢得奖赏”或者“如何分配提前完成项目计划的奖金”。团队回顾并选择最吸引人的关键部分并把它们转移到项目愿景中去。下一个步骤就是为带到目标声明做出策略，例如，如果一个愿景目标是没有诉讼，项目成员就要明确怎样同所有者和转包商一起工作来避免起诉。愿景、策略、以及项目负责团队的成员名单是公开的，并且分派给相关的人员。
意见一致在项目开始的时候并不重要，重要的是作为项目团队中三分之一人员的核心团队真诚地忠实于项目愿景，他们将提供重要的模式来吸引其他人参与到项目当中。当语言成为正式的沟通愿景的工具的时候，声明就需要成为每个工作议程的的重要组成部分，并且项目经理要准备在一个简短的公告上做一个“竞选演说”，当问题和不同意见显现出来的时候，所有人的反映要跟愿景一致。
关键是发现项目中的什么使人们感到兴奋、并且能够以一种吸引人的方式清楚地说明这种使人兴奋的资源，最后在整个项目进行过程中保护和培养这种资源。
五、 管理项目激励系统
项目经理负责管理激励系统以鼓励团队取得成绩和特殊贡献。这么做的一个好处就是通过项目工作自发地使人兴奋，无论是明显的一个使人振奋的愿景或者是一个简单的成就感，项目为参与者提供了一个不断变化的景色、一个学习新的技能的机会、一个冲破他们部门的束缚的机会。另外一个固有的奖励是——项目成功给团队成员另外一个令人兴奋的挑战的机会。
当然，有些项目是不受赏识的、枯燥的、妨碍别人的重要权利、并被看作是额外的负担。有些情况下，最大的奖励是完成项目，以便团队成员能够返回做他们喜欢的工作，收到他们最高的个人工资。遗憾的是，当这种态度是主要的动机的时候，项目质量就要受到影响，在这种情况下，额外的奖励在激励团队取得成绩方面扮演了重要的角色。
我们对大多数项目经理提倡集体奖励，因为大多数项目工作是集体的努力，就是使人理解奖励系统鼓励团队工作，赏识单个成员而不管他们是否完成项目会影响团队的团结。项目工作是高度相互依赖的，如果去区别谁真的需要另外的奖励是有问题的，现今奖励和鼓励需要同项目次序联系起来，奖励一个提前完成任务但是管理费用也是排在前面的团队是没道理的。
如果项目经理趋向着重于集体奖励，当他们需要奖励个人成绩的时候就需要时间，这不仅是对特殊贡献的补偿，也是提醒他人什么行为是值得效仿的。经理们善于运用不同的影响别人方式，在项目参与者的头脑中建立起一个感情账户，更明确地说，在奖励过程中他们通常采用如下激励以认可个人的贡献：
● 表扬信。当项目经理没有责任评价团队成员的成绩时，他们可以写信表扬他们取得
的项目成绩，这些信件会寄到他们的上级那里放在他们的个人档案中。
● 公开认可突出业绩。对最佳员工要公开认可他们的贡献。有些项目经理在开始声明
以前大致回顾一下都有哪些员工超额完成了他们的项目目标。
● 工作描述。好的项目经理认识到，即使他们没有更多的预算权利，但是他们的确可
以真正地控制谁做什么、同谁去做、什么时候、以及在什么地方。通过工作描述，好的工作业绩会得到奖励，经理应该认识到项目成员所取得的成绩，并且，在适当的时候，做出调整。
● 灵活性。对于将要违反原则的事，如果是明智处理，将会得到很好的回报。允许成
员当孩子生病时在家工作或者辨别一个未成年人的判断力能够形成长期持久的忠
诚。
我们重申，个人奖励必须明智地运用，并且主要强调的还是集体奖励。没有什么事比让队员们开始感到别人得到了特殊对待、或者将被不寻常对待更能破坏团队的内聚力了，口角和强迫专心于组织政体会使友情和协作迅速消失，这样的分心会耗费大量的精力直接影响到项目完成，个人奖励通常只在当团队中的每个人都认为该成员值得得到特殊认可时才行。
六、 协调做决策的过程
项目经理必须使项目团队在完成项目的过程中做出的决策协调一致，有些决策很容易做出，比如，决策什么样的信息应该包括在用户手册中。其他的要更困难些，比如，决策停止一部分偏离了方向的工作。经常地，项目团队会遇到奇怪的问题需要解决，项目经理需要管理对项目做出的决策，通过将合适的人员集中到一起、在正确的时间做出正确的决策。同时，不是所有的决策都要求活跃的团队包含在内，有些决策能够并且应该由个人做出，项目经理需要审视做出决策的整个过程，以便及时做出正确的决策。
进行团队决策 只有在能够提高重要决策的质量时才可以运用团队决策。这通常是遇到了复杂的问题并且需要不同专家的意见才可以做出决策。另外一个需要进行团队决策的情况就是当这个决策需要大家的强烈支持而且这个决策由一个人做出时不太容易由大家接受。因此，需要员工的参与以减少阻力和获得支持。在解决具有争议性的问题时，而且这个问题会对项目的活动产生比较大的影响且此时团队中的信任度较低的时候就需要进行团队决策。
项目经理在引导团队进行决策的过程中起到中枢的作用。项目经理必须明白自己的工作不是作决策而是引导团队进行讨论从而一致达成最佳方案。一致认可并不意味着大家都100%的支持这个决策，而是他们都同意这种环境下的最佳决策。进行团队决策通常需要4个步骤。下面简单地介绍每个步骤并就如何进行团队决策给出了建议。
1. 确定问题 项目经理应当注意不要以选择的口气陈述问题。相反，项目经理应当确定根本的问题是什么，并且这些选择的方案或者其他的都是潜在的解决方案。这就使团队成员去创造解决方案而不是选择解决方案。一个确定问题的有效方法是确定项目的实际状况和目标状况之间的差距。例如，项目落后于日程4天，或者生产出的原形产品比产品的规格重2磅。不管差距是大是小，目标就是要消除差距。团队的任务就是找出行动的路径把目前的状况改变为目标状况。
如果在讨论中发现有人有辩护的姿态时，最好把解决问题的步骤推后。这有助于平息情绪和使大家对问题有一个新的看法。
2. 创造解决方案 一旦与会者大致上认可了问题的性质，下一步就是创造解决方案。如果解决这个问题需要创造性，那我们建议采用头脑风暴的方法。可以把团队所想出的所有可能的解决方案都写在挂图上或者黑板上。在这个期间项目经理应禁止批评或评论任何方案。团队成员应在他人的想法上进行延伸或整理并创造出新的方案。目的就是创造出尽可能多的方案，不管这些方案多么不可思议。一些项目经理说在正常的工作环境之外进行这些活动很有助于解决非常棘手的问题；改变环境可以激发创造力。
3. 达成决策 下一步就是评估各方案的优缺点。在这个阶段采用一套标准评估不同的方
案很有帮助。项目经理可以根据项目的优先性，让团队评估各个方案对成本、日程、运行和消除项目和计划的差距的影响。例如，如果现在时间最重要，就应该选择最能迅速解决问题的方案。
在讨论过程中，项目经理应当试图在团队中达成一致。这是一个复杂的过程。项目经理需要不时的进行总结保持讨论向前进行。项目经理应当保护代表少数观点的成员，使他们也有表达观点的机会。每个小组或个人都应有机会和别人交换意见，讨论不应该被某些个人或小组所占据。最好把每个人的发言时间限制为两分钟。在发生冲突时项目经理需要运用下一部分所讲的方法和技巧。项目经理需要确定大家在那些方面达成一致，那些方面还存在争论。不应该把沉默理解为同意，项目经理应当问对方是否同意。最终，通过‘思想的聚会’团队在项目的最佳方案上达成一致。
4. 跟进 在决策确定并进行实施后，最重要的就是让团队找出时间评估决策的有效性。如果决策没有达到预期的效果，应该分析原因并且整个项目队应当从中吸取经验。
七、 管理团队内的冲突
在项目生命期内很自然地会发生不一致和冲突。参与人会在项目的优先性、资源分配、具体工作的质量、解决问题的方案等问题上发生冲突。有些冲突会促进团队的目标和改善项目的运行。另一方面，冲突可以影响项目的运行。开始小的分歧可能发展成激烈的争论最终导致双方都愤然离去拒绝合作。
职能型冲突和非职能型冲突之间的界限是不清楚也不准确的，可能是同事间说几句难听话，但最终解决了问题。但在另一个项目团队中，这种行为可能是不可调和的并导致当事人以后再也不能有效合作。最重要的衡量标准就是对项目运行的影响，而不是个人的感觉。当事人可能对这件事情很不满，但只要这个分歧有益于项目的目标，这种冲突就是职能型的。项目经理应当认识到冲突是不可避免的，甚至是项目工作中所需的一部分。关键在于鼓励职能型的冲突而避免非职能型的冲突。
鼓励职能型的冲突 共同的愿景可以跨越项目中的矛盾和使员工以一种建设性的方式表达出自己的意见。没有了共同的目标就没有了解决分歧的共同基础。在前面关于设计方案冲突的例子中，双方的主要目标都是为了满足顾客的要求。因此，有一个客观地解决分歧的基础。此外，事先就什么最具有优先性达成一致，如时间、日程和范围等可以是项目队决定哪个答案是最合适的。
有时候产生问题不是因为有冲突，而是因为没有冲突。有时候，因为时间的压力大、自我怀疑和保持团结的愿等因素使团队成员不愿意表达反对意见。这就使团队丧失了得出更好方案和避免重大错误的重要信息。项目经理必须鼓励员工中健康有益的不满以促进解决问题和创新。项目经理可以通过提出困难的问题挑战建议所依据的原理而示范这个过程。项目经理也可以让持有不同观点的人参加重要的会议而有意地产生健康的冲突。
项目经理需要做的最重要的事情之一就是树立一种答复模式，尤其是在别人不同意或质疑你的观点的时候。项目经理要避免采取为自己维护式的行为，相反应该鼓励进行批评性的讨论。项目经理应当具备有效的倾听技能并且在回答之前能总结出主要的问题。项目经理也要看是否有人同意反对的观点。最后，项目经理应当重视和保护持不同意见的人。企业都有一种培养出太多只会说是的人的倾向，但是皇帝需要有人告诉他，他没有穿衣服。
管理非职能型的冲突 和鼓励进行职能型的冲突相比，管理非职能行的冲突给为复杂。
项目经理所面临的第二个主要困难就是非职能型冲突没有简单的解决方案。项目经理需要在若干不同的战略中选择适用的方法。这里提供了5种方法：
1. 调停冲突 项目经理应当介入冲突并使用分析和说服等方法来得出解决方案。重点之一就是找出共同点。有时项目经理可以告诉他们这场赢或输的交手已经变成了两者都输的结果，现在是彼此让步的时候了。
2. 仲裁冲突 经理在听完冲突各方的陈述后提出解决方案。这样做的目的不是裁决谁赢谁输，而是为了保证项目的成功。在做裁决时应注意保持各方的面子，不然的话这个决策只能提供短暂的效果。一位项目经理说她使用所罗门国王的方法解决冲突取得了很大成功。她说她提供了一个双方都不喜欢的方案并给他们2个小时提出一个双方都同意的方案。
3. 控制冲突 通过淡化分歧或者使用幽默是减少冲突紧张气氛的有效途径。如果冲突升级，项目经理可以暂停会议等第二天双方冷静些再解决。如果冲突继续升级的话，可以重新安排任务使他们不在一起工作。
4. 接受 有时候冲突是不能解决的而且比项目的生命期还要长。这尽管是一个干扰因素，但经理必须接受。
5. 消除冲突 有时冲突升级到无法容忍的地步，这时项目经理需要让他们离开项目队。如果明显是某个人不道德，项目经理只能让他离开。如果双方都有过错，如果条件允许就让他们都离开。这样会给其他人一个明显的信号，这样的行为是不能接受的。
八、 管理虚拟项目团队
一个项目团队中，既有兼职的成员，又有全职的成员，建立一个高效率的项目团队是一项艰巨的任务。由于项目组成员没有办法进行面对面的沟通，这样一个团队的建设极具挑战性。当项目组成员在不同的地理位置时，他们很难以一个团队的形式直接面对面，这样一个虚拟项目团队就是这种情况。例如，惠普集成电路商务中心和部分的研发设施设在加利福尼亚的Palo Alto，两个晶片装配生产却在Corvallis, Oregon 和Fort Collins, Colorado；装配包装工序在新加坡和韩国。对于各地的专家来说，共同参与同一个项目是常事。当团队成员分散在不同的洲，处于不同的市区，进行直接交流的可能性就更加受到限制了。在虚拟项目中，电子形式交流形式成为重要的手段，以网络、电子邮件和远程会议越来越重要了。
管理虚拟项目团队中，两种最大的挑战来自诚信和有效的沟通方式的建立。在虚拟项目团队中诚信非常关键。不同于传统团队的工作，团队成员可以看到彼此承诺的工作进展，虚拟团队成员完全依靠远方成员的描述。同时，人们也非常难以相信仅见过一、两次，甚至从未见过面的人。由于地域上的差距，也不可能进行非正式的社交活动，而这些活动对于在团队成员中建立伙伴关系非常关键。就像一个虚拟成员所说：“你没有办法在互联网上一起喝啤酒。”
因此，项目经理如何促进虚拟团队中的诚信建设呢？首先，如果在一开始就不可能进行面对面的会议，经历需要组织社交性的信息往来——在最初的电子信息交换时，介绍每位成员及其个人背景。第二，需要为每位成员设立明确的角色。最理想的状况是为每位成员设定具体的工作内容，这样成员可以即刻对象有所贡献。在相互交流项目报告和技术信息的同时，也可以交流一下口号、座右铭甚至笑话。大多数项目软件都可以直接连接到互联网，可以直接使用项目网站可以发展成项目成员的电子俱乐部。最后，项目经理应当对所有的信息表现出热情，并且采取行动，这样的精神将会在团队成员间传播。
第二大挑战来自于有效的共同方式的建立。电子邮件和传真对沟通来说非常不错——但是无法传递事实后面的个人情感，也无法进行实时的沟通。电话会议和项目聊天室在这里就可以发挥作用了，但同样也存在各自的缺陷。可视会议是在非视觉的电子交流方式的一大改
进。但是，其价格不菲，而且只有在先进昂贵的系统上才能进行实时互动交流。即使是最好的系统，经理仍然需要克服时差、文化区别，设定一个恰当的时候进行会议。为减少沟通障碍，提高虚拟团队的表现，下面是一些建议：
1． 尽可能的安排面对面的时间。第一次会议的安排尽量能够让所有成员相互见面，进
行交流。后期的会议尽量在项目的关键时刻举行。这些会议有助于在团队成员中建立相互联系，促进问题的有效解决。
2． 告知所有团队成员整个项目的进程。使用共享软件或者开发一个中心节点，例如网
站或者局域网账户，让所有成员获知最新的项目计划。团队成员需要知道他们在整个项目中的合适位置。
3． 不要让团队成员消失。虚拟团队在相互联络上出问题。使用互联网的计划软件来保
存成员的时间表。
4． 为防止拖延，设立行为编码。团队成员需要同意什么样的信息，在什么时候以何种
方式进行共享，而且还应当规定他们应当在什么时候如何进行反馈。开发一个具有优先级的系统，将需要立即反馈的信息区别出来。
5． 建立清楚的规范和制度，公开假设和冲突。因为所有的沟通不是当面进行的，项目
经理无法观察到肢体语言和面部表情，对项目的进展有所感觉。需要进行深层次的探讨，要求成员进一步清楚的解释他们的观点、行为和担忧时，并从其它渠道验证自己的理解。
虚拟项目团队的管理与普通的项目团队管理在很大程度上相似。关键在于如何处理对团队成员有效交流和合作完成项目的限制。
九、 项目团队陷阱
表现良好的项目团队可能产生戏剧性的结果。然而，就像很多美好的事物一样，项目团队也存在经理需要注意的负面。在这里，我们将更详细的探讨导致表现良好可能失败的原因，并且表明项目经理可以采取什么行动去减少这种情况发生的可能性。
团体思维 这个概念是指在高度集中的团体中的成员有可能丧失他们的客观评价能力。当服从的压力和主观认为对结果的客观讨论会被打断相结合时，就有可能出现这种糟糕的情况。结果就是，会快速的下结论，很少考虑尤其它的可能性；通常导致巨大失败的操作，在发生之后，才会看到完全的不可能。团体思维的一些表现如下：
● 无敌幻想。团队可能会不可战胜。这样的团队具有高度的团队精神，对自己的智慧
游盲目的信任，和不正常的乐观，些都会使得成员对他们的决策的质量感觉自满。 ● 粉饰客观思考。团队成员仅考虑很少的解决方案，而忽视了替代方案。他们没有能
够检查倾向的行为可能带来什么反向的结果，过快的由于表面上的不满意，否决备选方案。
● 外部人员的负面典型。团队成员依据外部人员是否赞成他们的决定来对外部人员做
出评价，反对团队决定的被视为不好，无能或者心存恶意，其观点不值得认真考虑。 ● 直接压力。当有一名团队成员直接说出质疑团队前进的方向，反对就会面临直接的
压力。有人会提醒他速度的重要性，目标需要一致，而不是争论。
● 回避官僚综合症。
项目团队经常被获准无需通过母组织的正常规章就可以开展活动。回避官僚渠道是非常吸引人且让人欢欣鼓舞的。然而，如果回避官僚成为一种习惯，有可能导致拒绝官僚的政策和程序，而这些往往是团结组织的纽带。在组织之外运行的团队可能与遵循组织规章程序的员工产生陌生感，最终，这些外部官僚主义者也会找到办法建立起项目团队的
屏障。
● 企业家的弊病
项目团队有着和创业企业一样令人欢欣鼓舞的前景。这会极大的有助于团队的成功。但是当团队本着最有利于团队而不是母组织的基础做决策时，就会出现这种想法的滥用。团队开始对自己的重点变得短视，往往把母组织施加的一些控制视为应当被克服的对象。在一个正在发展的项目中出现这种态度时，团队成员可能会被自己的成就所迷惑，开始脱离母组织，创立自己的业务。尽管开创自己的企业对项目团队可能是件好事，但对于给项目以资金支持的母组织而言，却毫无益处。
● 团队精神变成团队迷恋
表现良好的项目团队能带来巨大的个人满足感。在团队工作中产生的兴奋、混乱和快乐是令人振奋的经历。团队成员的行为就向像恋爱中的人一样，他们开始迷恋项目的挑战和周围的人才。这所有对项目和项目团队的先入为主的想法，一面会有助于项目的成功，但另一方面也会导致在项目结束之后，由于破裂的专业或者个人关系，而让团队成员感到精力耗尽，失去方向。
处理这些弊病是非常困难的，因为在很多情况下，他们是事物美好的一面的歪曲，而并非是一件简单的麻烦。预防的第一步是产生警觉。下一步则是抢先一步采取措施，减少这些陷阱发生的可能性。例如，经理可以创造项目团队以外的工作联系，以减轻项目团队的孤立性。在复合的工作环境中，每位成员承担多个项目，和其本部门保持良好的关系，自然就会产生各种往来。同样，通过及时的邀请一些外部的专家加入也可以减轻一个专注的项目团队的孤立性。无论是哪种情况，在项目进展会议中，积极的融入一些母组织的相关成员有助于维持项目和组织其他部门的联系。如果团队表现出团体思维的危险，项目经理可以通过扮演魔鬼代言人的角色鼓励不同意见，来鼓励部门间的争斗。最后，通过正式的团队建设会议可以表现当前规范的功能混乱，重新将团队的注意力集中到项目目标上来。
结论：
项目经理必须不断地在非理想状态下发展团结的项目团队。这样的项目团队共同工作，尽最大能力完成项目。他们必须从其他部门招聘人员，管理临时介入的团队成员。他们必须能把陌生人团结到一起，并迅速建立一套操作程序，统一团队成员的努力和贡献。他们应当擅长管理会议，让会议不至于成为负担而是项目向前推进的工具。项目经理需要形成团队统一身份和共同的愿景，从而支配参与者的注意力和忠诚。项目经理需要使用团队刺激来鼓励团队合作，同时也应当认识到什么时候是应当对个人表示特别的承认。项目经理应当鼓励有效的争论，有助于带来更好的解决方案，而对于可能破坏团队的不利的争斗也应保持警醒。在进行所有这些工作时，项目经理应当小心不要追求工作的完美，而陷入团队过渡团结的险境。
尽管工作日程安排表、章程、愿景、奖励等等是重要的工具和手段，在本文强调的项目经理自身的行为是建立有效的项目团队的最重要的工具。就像组织的创始成员确定了组织的文化，项目经理形成和影响着项目团队的内部文化。一个积极的表率可以确定项目成员如何面对变革，如何处理新的任务，如何建立彼此的关联以及与组织的联系。通过自己的表率来领导并非容易，需要个人 坚定的信念，原则，对团队的动态保持敏感，以及持续的关注他人对个人行为的看法。
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