【观点一】针对应当具有竞争性的行业来说,走私有化是国企改革的正确方向,对竞争性行业,要尽可能消除非国有经济准入的障碍。而对于竞争形成的经济垄断,则要按照反垄断法的规定进行处理。
而对于竞争性和垄断性是一对关系,营利性和公益性是一对关系,不要谈垄断就色变。比如说,城市公共交通、自来水,都是具有垄断性,但它是公益性的,还应该鼓励。
【案例分析】
中兴通讯创造的“中兴模式”——国有控股,授权经营
1985年,中兴通讯的前身中兴半导体有限公司在深圳成立,当时公司由航天总公司下属的691厂和深圳市一家国企、一家港资企业共同投资组建。691厂以66%的股份占绝对控股地位,但由于公司属于合资企业,牵涉各方面的利益,因此出现了发展上的障碍。为解决这一系列矛盾,90年代初,中兴成立了民营性质的维先通设备有限公司。1993年,中兴联合中兴维先通公司和另一家国企进行了重组,重新注册为中兴新通讯设备有限公司,构建起新的股权结构,国有股占51%,维先通占49%股份。
重组后,为了能够独立自主地进行经营,董事会冒险做了一项大胆的尝试,委托中兴维先通进行公司经营,国有股东控股的董事会与经营者签订了授权经营责任书,规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值,若经营不善,经营者须以所持股本和股本分配收益抵押赔偿。若超额完成,则获得奖励,补偿与奖励均为不足和超额部分的20%,并明确了公司人、财、物的经营权全归经营者,董事会不参与企业日常经营。这是中兴“国有控股,授权经营”的正式开始。这种模式的优点是授权主体为企业董事会,而不是政府,做到政企分开;授权建立在双方利益的基础之上,通过经营主体的股权抵押,国有股风险小;经营者持有企业股份,可有效地防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象,解决了企业高层管理人员长期、有效的激励与约束机制问题。
而“授权经营”则为中兴通讯的发展打下了坚实的基础,1997年,公司进行第二次重组,股份进一步改制上市,产权结构又发生重大变化,成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体。2001年中兴通讯新股增发完成后,公众流通股约占总股本的38%,优化了股权结构,但国有股仍处于相对控股的地位。从绝对控股到相对控股,产权主体的多元化又向前迈了一大步。
2006年,中兴通讯年报显示,实现年度主营收入230.32亿元人民币,净利润8.07亿元人民币,其中国内主营业务收入128.02亿元人民币,同比稍有下降,实现国际主营业务收入102.30亿元人民币,较上年大幅增加,国际收入已经达到集团主营收入的44.4%。中兴已经成为国内仅次于华为的通信设备制造商。
中兴通讯的“国有控股,授权经营”混合经济发展模式,被经济学界和传媒称之为“中兴模式”。“中兴模式”具有较高的研究价值,尤其在企业管理体制、技术创新、人才激励机制等方面,对于当前国有企业改革具有启示意义。它的成功既有偶然性也有必然性,公司成立于上世纪80年代的深圳,当时正处于改革开放的前沿,对多种经济模式的探索和试验,是被鼓励的,从一开始就有民营资本的参与,由于初始资本比较少,没有受到过多关注和行政干预,这些因素是偶然的,但却使它有机会实现体制上的创新,“中兴模式”成功的必然性在于,在国有企业全面进入体制改革的过程中,民营资本参与到国有企业必然会带来新的冲击和活力。
【案例总结】66%到51%股份持有,再到38%的公众流通股的加入,中兴从绝对控股到相对控股,继而产权主体向多元化发展。这个过程说明对于这类应当具有竞争性的行业,国企向私有化过渡是符合市场经济的运作规律,能给企业带来更大更稳定的发展空间。(黄底为民营资本加入、私有经营的优点)
【观点一】针对应当具有竞争性的行业来说,走私有化是国企改革的正确方向,对竞争性行业,要尽可能消除非国有经济准入的障碍。而对于竞争形成的经济垄断,则要按照反垄断法的规定进行处理。
而对于竞争性和垄断性是一对关系,营利性和公益性是一对关系,不要谈垄断就色变。比如说,城市公共交通、自来水,都是具有垄断性,但它是公益性的,还应该鼓励。
【案例分析】
中兴通讯创造的“中兴模式”——国有控股,授权经营
1985年,中兴通讯的前身中兴半导体有限公司在深圳成立,当时公司由航天总公司下属的691厂和深圳市一家国企、一家港资企业共同投资组建。691厂以66%的股份占绝对控股地位,但由于公司属于合资企业,牵涉各方面的利益,因此出现了发展上的障碍。为解决这一系列矛盾,90年代初,中兴成立了民营性质的维先通设备有限公司。1993年,中兴联合中兴维先通公司和另一家国企进行了重组,重新注册为中兴新通讯设备有限公司,构建起新的股权结构,国有股占51%,维先通占49%股份。
重组后,为了能够独立自主地进行经营,董事会冒险做了一项大胆的尝试,委托中兴维先通进行公司经营,国有股东控股的董事会与经营者签订了授权经营责任书,规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值,若经营不善,经营者须以所持股本和股本分配收益抵押赔偿。若超额完成,则获得奖励,补偿与奖励均为不足和超额部分的20%,并明确了公司人、财、物的经营权全归经营者,董事会不参与企业日常经营。这是中兴“国有控股,授权经营”的正式开始。这种模式的优点是授权主体为企业董事会,而不是政府,做到政企分开;授权建立在双方利益的基础之上,通过经营主体的股权抵押,国有股风险小;经营者持有企业股份,可有效地防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象,解决了企业高层管理人员长期、有效的激励与约束机制问题。
而“授权经营”则为中兴通讯的发展打下了坚实的基础,1997年,公司进行第二次重组,股份进一步改制上市,产权结构又发生重大变化,成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体。2001年中兴通讯新股增发完成后,公众流通股约占总股本的38%,优化了股权结构,但国有股仍处于相对控股的地位。从绝对控股到相对控股,产权主体的多元化又向前迈了一大步。
2006年,中兴通讯年报显示,实现年度主营收入230.32亿元人民币,净利润8.07亿元人民币,其中国内主营业务收入128.02亿元人民币,同比稍有下降,实现国际主营业务收入102.30亿元人民币,较上年大幅增加,国际收入已经达到集团主营收入的44.4%。中兴已经成为国内仅次于华为的通信设备制造商。
中兴通讯的“国有控股,授权经营”混合经济发展模式,被经济学界和传媒称之为“中兴模式”。“中兴模式”具有较高的研究价值,尤其在企业管理体制、技术创新、人才激励机制等方面,对于当前国有企业改革具有启示意义。它的成功既有偶然性也有必然性,公司成立于上世纪80年代的深圳,当时正处于改革开放的前沿,对多种经济模式的探索和试验,是被鼓励的,从一开始就有民营资本的参与,由于初始资本比较少,没有受到过多关注和行政干预,这些因素是偶然的,但却使它有机会实现体制上的创新,“中兴模式”成功的必然性在于,在国有企业全面进入体制改革的过程中,民营资本参与到国有企业必然会带来新的冲击和活力。
【案例总结】66%到51%股份持有,再到38%的公众流通股的加入,中兴从绝对控股到相对控股,继而产权主体向多元化发展。这个过程说明对于这类应当具有竞争性的行业,国企向私有化过渡是符合市场经济的运作规律,能给企业带来更大更稳定的发展空间。(黄底为民营资本加入、私有经营的优点)