向自己宣战！
所有经理人在向上攀升的历程中，总会在某个时点需要自我修炼和意志力，才能攀升至下一阶，迈入新境界。资深顾问暨畅销书作者史帝文斯，在其新著《你的管理烂透了》指出，如果你安于现状，不向自我挑战，别以为你至少仍然留在原地。错，时间和别人往前进的脚步，会把你往后抛，而且是在你不知不觉中。
“我在夜里辗转难眠，想着某个车库里的某个小孩拿枪瞄准微软，瞄准我。我从来没有一天感觉自己安全，不会被竞争者撼动。……人们问我是否觉得自己聪明，我的回答是：“还不够聪明”，世界不停前进，我必须保持在曲线前方，我认为一分钟都不能浪费。从家里车库走进家中那短短一段路，令很多人感觉是一段死寂、空白的时间，我决定把它变成有生产力的时间，因此，我在车库墙上张贴教育自己的材料。现在，那墙上张贴了一幅非洲地图，每当我在车库里下了车，走向前门时，我就盯着那张地图看，日复一日，我原本不够熟悉的这个世界的另一方就这样渐渐渗入我脑海。等到有一天，我觉得自己已经熟悉非洲地理后，这面墙就会换上别的东西。”
这是比尔〃盖兹的一番话。
另一方面，前花旗集团执行长魏尔，曾经长年在他的办公室张贴一张标语：“老板不高兴！”他用这简单几个字天天警醒：只要我还当家，我们天天都要宣战。
杰出的领导者永远不停止学习，永远鞭策自己今天要比昨天更好，要知道更多。这是他们向自我宣战的方式。他们知道，一旦
自满，在一旁角落虎视眈眈者就会吃掉他们的午餐。
○ 释放个人理念的力量
史帝文斯说，在他的管理顾问生涯中，他看到许多经理人表现出以下弱点，他们：
◇ 没能客观评量他们的公司和他们的管理流程。
◇ 没能克服自我疑惑，缺少自信。
◇ 没能发展出自己的管理风格，只是选择以别人为榜样（例如……哎，韦尔奇）。
◇ 没能制定并依循一套新规范。
◇ 没能勇于粉碎公司根深蒂固的官僚体制。
◇ 没能冒着不受欢迎的风险，忠于自己的愿景与理念。 为什么？归根究底是因为缺乏个人的理念：你想达成什么？你要如何达成？因为缺乏个人理念，你总是被动地、随机地因应每个挑战与机会。
汤玛斯〃华生二世需要一个理念来支持他做到两件事：第
一、向他的父亲（IBM的创办人）证明，他不只是一个杰出企业家的儿子；第二、领导IBM迈向比老华生更上一层楼。有一天，他造访大都会人寿公司纽约总部，看到该公司地板上堆满打卡纸，大都会人寿的高阶主管建议IBM成为电脑化的先锋。美国企业界需要电脑化，若IBM不当先锋，一定会有别的竞争者抢着当。
看着那一大堆打卡纸，华生二世产生了他的理念：以电脑化改变这个世界，并且要以宏伟的规模，做到没有任何竞争者能在几十年之内挑战IBM。这个理念促使他做到了上述两点，当然，其成就是众所周知的历史了：IBM360电脑于1964年诞生，50亿美元的赌注，造就了企业史上最成功的案例之一。
李维特同样承继了他父亲创办的事业李维特父子不动产公司，并且青出于蓝。他在二次大战后首创把组装线生产模式应用于住屋建造，为他赢得了“美国现代市郊之父”的封号。李维特的成就驱动力与支撑力，来自一个简单的坚定理念：我要把住屋当成大量生产的消费性产品，我要使它们的价格便宜到任何工作者都能买得起。
企业家能够创立一家杰出的企业，经理人能够展现杰出的绩效，但是长期而言，若不能释放出个人理念的力量，企业和经理人无法延续杰出的绩效。从何处去寻找理念的灵感呢？试试史帝文斯给他的儿子的建议：寻找公司不合理或不合时宜的政策与流程，想想你可以如何挑战它们、改善它们。
○ 挑战传统智慧的矛盾
太多的传统智慧之见形成枷锁与阻力，创造出一大堆“不可能”，造成许多不幸，但也促成许多“奇迹”。传统智慧之见告诉我们，决策应该以共识为基础，其实，许多的C（consensus／共识）背后潜藏了另一个 C（coward／胆怯懦弱）。大多数人遵循普遍的观点，也就是传统智慧之见，没有人勇于挑战质疑，就算有人挑战质疑，也难以克服另一个传统智慧之见：共识决。
例如一个典型的传统智慧之见：倾听顾客心声，了解顾客需要什么、想要什么，给他们想要的东西。错！你应该探索并帮助顾客去察觉他们需要、想要，却还不知道的东西。你应该掌控议程，采取主动，掌握制造惊喜的元素。
○ 好好照照镜子：你看到领导者吗？
如果你不是一位优秀的领导者，你就不可能是一位有成效的经理人。不管你手下有几位部属，你的目标就是要能领导他们一起达成目标。但是，你是不是一位好的领导者？你的部属认为你是好的领导者吗？
很多领导者／经理人会以某人为典范，千万别这么做！事实上，我们所知道的那些杰出领导者，几乎全都是展现自我独特的领导风格。他们没有模仿任何其他领导者。如果他们这么做，恐怕就不可能成为杰出的领导者了。
史帝文斯说，比尔〃盖兹曾经告诉他，若要说这世上有谁真正影响过他，只有一个人，他是费曼。费曼是诺贝尔物理学奖得主，非常擅长用深入浅出的方法，引导读者看到生命的新层面。他让人们看到看不见的东西，藉此拓展他们的视野。这正是他影响盖兹之处。
许多经理人欠缺领导者必须具备的一项特质：无畏。担心害怕，使经理人未能适切地行使其管理权力，妨碍公司的进步，也损及自己的生涯发展。你敢不敢解雇绩效表现持续糟糕的部属？你敢不敢开除自大且严重破坏公司纪律与士气的业绩明星？切记：如果有一天，你告诉自己，你损失不起解雇某位员工，那么，从那天
起，你实质上已经辞掉了经理人的职位，让那名员工取代了你的位臵。你为你的领导地位与能力抹上了一层阴影，你的领导威信已经大打折扣。
另一种普遍存在的潜在畏惧心态是“政治正确”。举例而言，这项计划非常紧迫，全体人员这个月几乎都得加班，有位部属对你说：“我真的很愿意配合公司需要，但是，我太太要求我每天必须准时下班陪两个小孩。”你怎么办？政治正确性是，你得让他准时下班，你害怕别人批评你是个不讲情理、压迫员工的上司。但是，这项计划怎么办？如何向客户交代？若其他人员也纷纷以类似理由提出要求呢？
这是两难的问题，但其实处理原则很明确：身为领导者，你订定的规则不能破坏，组织与客户的利益不能蒙受损失，部属本身应该设想出平衡折衷的解决方法。你也可以提出一些建议，但不论如何，你不能为了政治正确而当童子军。
○ 发展你个人的杀手级应用
身为经理人，你工作很卖力，你的绩效表现很好，但请思考一个问题：其他人认为你是一位“一加一大于二”的经理人吗？（你的绩效大于所有的各部分绩效的总和吗？）如果不是，那你就得深思了，因为你的同侪大概也跟你一样；换言之，他们跟你并驾齐驱，甚至可能比你“多一把刷子”。他们更上一层楼的展望胜过你。而如果你是高阶主管，如果你不是“一加一大于二”，那么，你离杰出还有一段距离。
每位经理人在专业生涯中的某个阶段都需要某种“额外”的
东西：多一把刷子，才能迈向更高层次，才能在同侪中脱颖而出。你需要发展你个人的“杀手级应用”。“杀手级应用”有四个特征：巨兽的雄心、卡通的想像力、战斗机的眼睛、一连串的怀疑。
一、巨兽的雄心
有些人总认为他们怀才不遇，不过真正的关键，很可能是出在他们欠缺雄心抱负。光是资质优秀还不够，你还需要注入雄心抱负作为引信，产生如同核融合般的作用。有雄心抱负的人能够：
◇ 像顶峰上的境界。就像还是高中生的斯帝芬柏格，在家中后院拍自家电影时，就想像自己是好莱坞巨擘。
◇ 找出能够达成愿景（想像中的顶峰境界）的流程或方法。 ◇ 全心全意投入实现愿景。
巨兽的雄心要你不能甘于平庸，平庸的经理人让他们的职涯和企业顺其自然。但这正是这种甘于平庸的心态，使得他们的企业或他们本身，被波浪卷入茫茫大海而销声匿迹。他们终究未能成功抢滩。勇气、毅力和全心全意投入，这些都是巨兽雄心的基石。你对每个阶段的成功引以为傲，但绝对不能就此满足。
二、卡通的想像力
爱因斯坦说：“想像力比知识更重要，知识有限，想像力环绕世界……，那些停止脚步去疑惑、惊奇、震慑入迷的人，形同死去。他的双眼已经阖上。”
优秀的经理人知道，失去了想像力，等于失去了迈向新境界
的可能性。他们保持自己的想像力，也诉求别人的想像力，并设法把想像得出的点子化为具体实现。施乐公司实验室里的科学人员，勾勒出视窗与超连结的电脑世界，但施乐高阶主管没有想像力，终究把那些“惊奇的世界”束之高阁，把机会拱手让给了其它有想像力的公司。
三、战斗机的眼睛
真正杰出成功的经理人，总是以战斗机的眼睛俯瞰，不敢轻怱任何一个敌人：
◇ 找出敌人的意图，先下手为强。
◇ 瞄准并攻击敌人的致命后脚跟，绝对不要让他有机会站稳，或再站起来攻击你。
◇ 毫不懈怠地搜寻。
如果你觉得这样的战斗机太凶狠，切记：要不就是你击中敌人，要不就是你被轰掉！如果你没有战斗机的眼睛，你会一再错失先机。
四、一连串的怀疑
挑战所谓的“绝对事实”，提出一连串的怀疑。唯有这样，才能成功突破。不要把你所听到或学到的全部东西当成事实，要把它们视为：
◇ 有待证实的可能性。
◇ 提供这些东西的人所设计的谎言，目的是想误导你，以遂行他们本身的利益。
◇ 已经不合时宜，或不适用特定情况的论点、标准或实务。 不抱持任何怀疑心态的组织，极可能是上上下下人员宁可继续窝在安逸区，或是产生了惯性。不论何者，都是潜藏的危险：对企业不利，也对你的职涯发展不利。
○ 启动你的曼哈顿计划
郭士纳在IBM发动他的曼哈顿计划，凤还巢的贾伯斯在苹果发动他的曼哈顿计划，身为领导者，你必须适时走出你的房间，启动你的曼哈顿计划：
◇ 找出策略目标。
◇ 明确宣示必须达成这个目标。
◇ 确立你身为指挥官的角色，为这个计划的成败负起责任。 ◇ 向公司、员工、投资人、以及其他利害关系人，说明这个计划的重要性。
◇ 发出强烈明确的讯息：你的曼哈顿计划没有争论的余地，没有什么可以阻碍你，一定要完成这个计划。
不论你在组织的层级地位，当你推出你的曼哈顿计划时，你必须找出问题与机会，在能产生最大影响与成效的时间点出击，以及适时作出必要调整。
○ 用蝴蝶网捕捉概念与构想
管理是一种持续发现的过程，优秀的经理人知道，改进来自持续不断的学习及应用所学。他们用蝴蝶网捕捉概念与构想，他们也知道必须先把捕捉来的东西前前后后、上上下下翻遍，仔细检视后才决定要不要用，要怎么用，是不是要先把它们改头换面后再用。
省思一下，你是否发现你不时地在做部属的工作？如果是，那么，潜在问题很严重：一、你可能会打击部属的士气，他们会认为你不信任他们的工作表现与决策；二、这会使你分心，不能专注于更重要的决策，维持你的领导者地位；三、最严重的问题是，这占用了你的时间，使你未能探索及掌握新的机会。
不要轻易地爱上你捕捉来的东西，切记，每一个梦想情境背后都存在陷阱。追梦需要冒险，但不要莽撞行动而把你的组织带向深渊。分别设想你接受这构想的最坏情境，以及弃绝此构想的最坏情境，若两者的损失都很严重，那么，你应该回头检视有没有修正调整的方法。
○ 应用C+A+M公式
使事业单位成长的通用公式是：“C+A+M=PG”；C是获取（capture），A是扩大（amplify），M是维持（maintain），PG是持续不断成长（perpetual growth）。
若你能获取到顾客，扩展和他们的关系，并长久维持这些关系，你的成果就是持续不断地成长。没有顾客，就没有企业。事业
营运的每一个层面，你做的每一件事，都必须要能实现这三项推动成长的基本要素。
最后，摆脱一项传统智慧之见：“80／20法则”，你应该信奉“100／100法则”：
◇ 你的每一位销售员都要成功达成交易。
◇ 你的每一位顾客都应该是值得的顾客。
◇ 你的每一位员工都应该致力于使事业成长。
如果你只能靠20％的人员来达成80％的绩效，如果80％的人员只能作出20％的贡献，那么，你的管理就烂透了！
你甘于接受现状吗？你不向自我宣战吗？你不愿意把油门踩到底吗？小心，那些追求更大、更远的人，很快就会把你抛在尘土飞扬的后方。
向自己宣战！
所有经理人在向上攀升的历程中，总会在某个时点需要自我修炼和意志力，才能攀升至下一阶，迈入新境界。资深顾问暨畅销书作者史帝文斯，在其新著《你的管理烂透了》指出，如果你安于现状，不向自我挑战，别以为你至少仍然留在原地。错，时间和别人往前进的脚步，会把你往后抛，而且是在你不知不觉中。
“我在夜里辗转难眠，想着某个车库里的某个小孩拿枪瞄准微软，瞄准我。我从来没有一天感觉自己安全，不会被竞争者撼动。……人们问我是否觉得自己聪明，我的回答是：“还不够聪明”，世界不停前进，我必须保持在曲线前方，我认为一分钟都不能浪费。从家里车库走进家中那短短一段路，令很多人感觉是一段死寂、空白的时间，我决定把它变成有生产力的时间，因此，我在车库墙上张贴教育自己的材料。现在，那墙上张贴了一幅非洲地图，每当我在车库里下了车，走向前门时，我就盯着那张地图看，日复一日，我原本不够熟悉的这个世界的另一方就这样渐渐渗入我脑海。等到有一天，我觉得自己已经熟悉非洲地理后，这面墙就会换上别的东西。”
这是比尔〃盖兹的一番话。
另一方面，前花旗集团执行长魏尔，曾经长年在他的办公室张贴一张标语：“老板不高兴！”他用这简单几个字天天警醒：只要我还当家，我们天天都要宣战。
杰出的领导者永远不停止学习，永远鞭策自己今天要比昨天更好，要知道更多。这是他们向自我宣战的方式。他们知道，一旦
自满，在一旁角落虎视眈眈者就会吃掉他们的午餐。
○ 释放个人理念的力量
史帝文斯说，在他的管理顾问生涯中，他看到许多经理人表现出以下弱点，他们：
◇ 没能客观评量他们的公司和他们的管理流程。
◇ 没能克服自我疑惑，缺少自信。
◇ 没能发展出自己的管理风格，只是选择以别人为榜样（例如……哎，韦尔奇）。
◇ 没能制定并依循一套新规范。
◇ 没能勇于粉碎公司根深蒂固的官僚体制。
◇ 没能冒着不受欢迎的风险，忠于自己的愿景与理念。 为什么？归根究底是因为缺乏个人的理念：你想达成什么？你要如何达成？因为缺乏个人理念，你总是被动地、随机地因应每个挑战与机会。
汤玛斯〃华生二世需要一个理念来支持他做到两件事：第
一、向他的父亲（IBM的创办人）证明，他不只是一个杰出企业家的儿子；第二、领导IBM迈向比老华生更上一层楼。有一天，他造访大都会人寿公司纽约总部，看到该公司地板上堆满打卡纸，大都会人寿的高阶主管建议IBM成为电脑化的先锋。美国企业界需要电脑化，若IBM不当先锋，一定会有别的竞争者抢着当。
看着那一大堆打卡纸，华生二世产生了他的理念：以电脑化改变这个世界，并且要以宏伟的规模，做到没有任何竞争者能在几十年之内挑战IBM。这个理念促使他做到了上述两点，当然，其成就是众所周知的历史了：IBM360电脑于1964年诞生，50亿美元的赌注，造就了企业史上最成功的案例之一。
李维特同样承继了他父亲创办的事业李维特父子不动产公司，并且青出于蓝。他在二次大战后首创把组装线生产模式应用于住屋建造，为他赢得了“美国现代市郊之父”的封号。李维特的成就驱动力与支撑力，来自一个简单的坚定理念：我要把住屋当成大量生产的消费性产品，我要使它们的价格便宜到任何工作者都能买得起。
企业家能够创立一家杰出的企业，经理人能够展现杰出的绩效，但是长期而言，若不能释放出个人理念的力量，企业和经理人无法延续杰出的绩效。从何处去寻找理念的灵感呢？试试史帝文斯给他的儿子的建议：寻找公司不合理或不合时宜的政策与流程，想想你可以如何挑战它们、改善它们。
○ 挑战传统智慧的矛盾
太多的传统智慧之见形成枷锁与阻力，创造出一大堆“不可能”，造成许多不幸，但也促成许多“奇迹”。传统智慧之见告诉我们，决策应该以共识为基础，其实，许多的C（consensus／共识）背后潜藏了另一个 C（coward／胆怯懦弱）。大多数人遵循普遍的观点，也就是传统智慧之见，没有人勇于挑战质疑，就算有人挑战质疑，也难以克服另一个传统智慧之见：共识决。
例如一个典型的传统智慧之见：倾听顾客心声，了解顾客需要什么、想要什么，给他们想要的东西。错！你应该探索并帮助顾客去察觉他们需要、想要，却还不知道的东西。你应该掌控议程，采取主动，掌握制造惊喜的元素。
○ 好好照照镜子：你看到领导者吗？
如果你不是一位优秀的领导者，你就不可能是一位有成效的经理人。不管你手下有几位部属，你的目标就是要能领导他们一起达成目标。但是，你是不是一位好的领导者？你的部属认为你是好的领导者吗？
很多领导者／经理人会以某人为典范，千万别这么做！事实上，我们所知道的那些杰出领导者，几乎全都是展现自我独特的领导风格。他们没有模仿任何其他领导者。如果他们这么做，恐怕就不可能成为杰出的领导者了。
史帝文斯说，比尔〃盖兹曾经告诉他，若要说这世上有谁真正影响过他，只有一个人，他是费曼。费曼是诺贝尔物理学奖得主，非常擅长用深入浅出的方法，引导读者看到生命的新层面。他让人们看到看不见的东西，藉此拓展他们的视野。这正是他影响盖兹之处。
许多经理人欠缺领导者必须具备的一项特质：无畏。担心害怕，使经理人未能适切地行使其管理权力，妨碍公司的进步，也损及自己的生涯发展。你敢不敢解雇绩效表现持续糟糕的部属？你敢不敢开除自大且严重破坏公司纪律与士气的业绩明星？切记：如果有一天，你告诉自己，你损失不起解雇某位员工，那么，从那天
起，你实质上已经辞掉了经理人的职位，让那名员工取代了你的位臵。你为你的领导地位与能力抹上了一层阴影，你的领导威信已经大打折扣。
另一种普遍存在的潜在畏惧心态是“政治正确”。举例而言，这项计划非常紧迫，全体人员这个月几乎都得加班，有位部属对你说：“我真的很愿意配合公司需要，但是，我太太要求我每天必须准时下班陪两个小孩。”你怎么办？政治正确性是，你得让他准时下班，你害怕别人批评你是个不讲情理、压迫员工的上司。但是，这项计划怎么办？如何向客户交代？若其他人员也纷纷以类似理由提出要求呢？
这是两难的问题，但其实处理原则很明确：身为领导者，你订定的规则不能破坏，组织与客户的利益不能蒙受损失，部属本身应该设想出平衡折衷的解决方法。你也可以提出一些建议，但不论如何，你不能为了政治正确而当童子军。
○ 发展你个人的杀手级应用
身为经理人，你工作很卖力，你的绩效表现很好，但请思考一个问题：其他人认为你是一位“一加一大于二”的经理人吗？（你的绩效大于所有的各部分绩效的总和吗？）如果不是，那你就得深思了，因为你的同侪大概也跟你一样；换言之，他们跟你并驾齐驱，甚至可能比你“多一把刷子”。他们更上一层楼的展望胜过你。而如果你是高阶主管，如果你不是“一加一大于二”，那么，你离杰出还有一段距离。
每位经理人在专业生涯中的某个阶段都需要某种“额外”的
东西：多一把刷子，才能迈向更高层次，才能在同侪中脱颖而出。你需要发展你个人的“杀手级应用”。“杀手级应用”有四个特征：巨兽的雄心、卡通的想像力、战斗机的眼睛、一连串的怀疑。
一、巨兽的雄心
有些人总认为他们怀才不遇，不过真正的关键，很可能是出在他们欠缺雄心抱负。光是资质优秀还不够，你还需要注入雄心抱负作为引信，产生如同核融合般的作用。有雄心抱负的人能够：
◇ 像顶峰上的境界。就像还是高中生的斯帝芬柏格，在家中后院拍自家电影时，就想像自己是好莱坞巨擘。
◇ 找出能够达成愿景（想像中的顶峰境界）的流程或方法。 ◇ 全心全意投入实现愿景。
巨兽的雄心要你不能甘于平庸，平庸的经理人让他们的职涯和企业顺其自然。但这正是这种甘于平庸的心态，使得他们的企业或他们本身，被波浪卷入茫茫大海而销声匿迹。他们终究未能成功抢滩。勇气、毅力和全心全意投入，这些都是巨兽雄心的基石。你对每个阶段的成功引以为傲，但绝对不能就此满足。
二、卡通的想像力
爱因斯坦说：“想像力比知识更重要，知识有限，想像力环绕世界……，那些停止脚步去疑惑、惊奇、震慑入迷的人，形同死去。他的双眼已经阖上。”
优秀的经理人知道，失去了想像力，等于失去了迈向新境界
的可能性。他们保持自己的想像力，也诉求别人的想像力，并设法把想像得出的点子化为具体实现。施乐公司实验室里的科学人员，勾勒出视窗与超连结的电脑世界，但施乐高阶主管没有想像力，终究把那些“惊奇的世界”束之高阁，把机会拱手让给了其它有想像力的公司。
三、战斗机的眼睛
真正杰出成功的经理人，总是以战斗机的眼睛俯瞰，不敢轻怱任何一个敌人：
◇ 找出敌人的意图，先下手为强。
◇ 瞄准并攻击敌人的致命后脚跟，绝对不要让他有机会站稳，或再站起来攻击你。
◇ 毫不懈怠地搜寻。
如果你觉得这样的战斗机太凶狠，切记：要不就是你击中敌人，要不就是你被轰掉！如果你没有战斗机的眼睛，你会一再错失先机。
四、一连串的怀疑
挑战所谓的“绝对事实”，提出一连串的怀疑。唯有这样，才能成功突破。不要把你所听到或学到的全部东西当成事实，要把它们视为：
◇ 有待证实的可能性。
◇ 提供这些东西的人所设计的谎言，目的是想误导你，以遂行他们本身的利益。
◇ 已经不合时宜，或不适用特定情况的论点、标准或实务。 不抱持任何怀疑心态的组织，极可能是上上下下人员宁可继续窝在安逸区，或是产生了惯性。不论何者，都是潜藏的危险：对企业不利，也对你的职涯发展不利。
○ 启动你的曼哈顿计划
郭士纳在IBM发动他的曼哈顿计划，凤还巢的贾伯斯在苹果发动他的曼哈顿计划，身为领导者，你必须适时走出你的房间，启动你的曼哈顿计划：
◇ 找出策略目标。
◇ 明确宣示必须达成这个目标。
◇ 确立你身为指挥官的角色，为这个计划的成败负起责任。 ◇ 向公司、员工、投资人、以及其他利害关系人，说明这个计划的重要性。
◇ 发出强烈明确的讯息：你的曼哈顿计划没有争论的余地，没有什么可以阻碍你，一定要完成这个计划。
不论你在组织的层级地位，当你推出你的曼哈顿计划时，你必须找出问题与机会，在能产生最大影响与成效的时间点出击，以及适时作出必要调整。
○ 用蝴蝶网捕捉概念与构想
管理是一种持续发现的过程，优秀的经理人知道，改进来自持续不断的学习及应用所学。他们用蝴蝶网捕捉概念与构想，他们也知道必须先把捕捉来的东西前前后后、上上下下翻遍，仔细检视后才决定要不要用，要怎么用，是不是要先把它们改头换面后再用。
省思一下，你是否发现你不时地在做部属的工作？如果是，那么，潜在问题很严重：一、你可能会打击部属的士气，他们会认为你不信任他们的工作表现与决策；二、这会使你分心，不能专注于更重要的决策，维持你的领导者地位；三、最严重的问题是，这占用了你的时间，使你未能探索及掌握新的机会。
不要轻易地爱上你捕捉来的东西，切记，每一个梦想情境背后都存在陷阱。追梦需要冒险，但不要莽撞行动而把你的组织带向深渊。分别设想你接受这构想的最坏情境，以及弃绝此构想的最坏情境，若两者的损失都很严重，那么，你应该回头检视有没有修正调整的方法。
○ 应用C+A+M公式
使事业单位成长的通用公式是：“C+A+M=PG”；C是获取（capture），A是扩大（amplify），M是维持（maintain），PG是持续不断成长（perpetual growth）。
若你能获取到顾客，扩展和他们的关系，并长久维持这些关系，你的成果就是持续不断地成长。没有顾客，就没有企业。事业
营运的每一个层面，你做的每一件事，都必须要能实现这三项推动成长的基本要素。
最后，摆脱一项传统智慧之见：“80／20法则”，你应该信奉“100／100法则”：
◇ 你的每一位销售员都要成功达成交易。
◇ 你的每一位顾客都应该是值得的顾客。
◇ 你的每一位员工都应该致力于使事业成长。
如果你只能靠20％的人员来达成80％的绩效，如果80％的人员只能作出20％的贡献，那么，你的管理就烂透了！
你甘于接受现状吗？你不向自我宣战吗？你不愿意把油门踩到底吗？小心，那些追求更大、更远的人，很快就会把你抛在尘土飞扬的后方。