当前税收管理员工作的现状、存在问题及对策
税收管理员是随着我国税制变革和经济的发展，由税收专管员演化而来的，税收管理员制度的前身是税收专管员制度, 税收管理员是基层税务机关及其税源管理部门中负责分片、分类管理税源，负有管户责任的工作人员。
近年来，税收管理员忙于应付、人少事多的矛盾日益突出，基层的工作强度、质量、效率与上级的科学化、精细化、专业化要求还存在一定的差距，如何系统梳理当前的突出矛盾和问题，如何进一步听取基层的呼声，减除非必要的负担，如何进一步提升税收管理的质量和效率，是从上到下都关注的问题。
税收管理员到底还适不适应如今的税收征管体制，是继续维持，还是就此改制，还是突破创新？这确实是一个问题，我的答案是税收管理员还是应该存在，但其工作制度一定要突破创新，才能适应现阶段的税收发展趋势。
一、我局税收管理员的现状
1、基本情况
开发区局共设置6个征收站和1个重点税源管理站, 管理员占我局的48.75%，将我局2200户纳税人，按照税源大小和行业进行分类管理。
2、税收管理员参与税源管理的组织形式和实施方式
如果把基层管理员承担的工作分为事务性工作和深层次税源管
理工作，事务性工作主要指一些常规性工作，包括税收宣传、户籍巡查、催报催缴、依申请调查核查、发票协查等工作；深层次税源管理工作主要指纳税评估、税收分析、所得税汇算清缴等工作，那么虽然基层管理员在事务性工作和深层次税源管理工作上都需要做，但承担事务性工作较多，两者比例大致应为70：30，在深层次税源管理工作上税收管理员主要负责一般纳税评估和所得税汇算清缴，税收分析较少。（目前纳税评估我们分为专业的纳税评估人员和基层管理员评估，基层管理员统一分配评估任务。）
二、当前税收管理员工作中存在的问题
税收管理员工作存在的问题，归纳起来我认为存在以下五方面：
1、对管理员的要求与管理员的工作存在相当的差距。
目前的管理员一般按照行业或区域进行划分后确定管辖范围，平均一个人管理20户左右，平均对每一户可以花的管理时间有限，无法全面具体深入了解每一户的情况；同时，上级部门的要求是精细化管理，千条线汇成一根针，但实际上目前的管理方式是粗放型的，管理员忙于各种核查，调研，服务，真正实地调研的时间屈指可数，更谈不上在每个时刻对每个纳税人的每个情况都了如指掌。
2、职责过于宽泛，没有专业化。
由于基层分局人员有限，税源管理、收入管理、征收管理、执法管理、服务管理等工作都需要基层税务人员去落实，造成税收管理员职责过多。我们理想中的管理员是个税务专家，财务通，通晓宏观和微观经济形势，擅长分析，熟悉涉税法律，善于沟通和谈判，心理调
节能力强，对于行业有很深的了解，计算机操作熟练，如同机器人，知道什么时候该干什么事，从不延误，但这样的人是个超人，任何要求必须建立在一定的管理基础上，如果我们不能找到如此众多符合我们要求的管理员，那我们的要求就显然过高了。
3、事务性工作较多，无暇进行深层次税源管理工作。
税收管理员在日常征管工作中，往往被大量事务性工作、突击性工作牵制了大量精力，无暇进行税收分析等深层次税源管理工作。要在各类软件中处理大量工作流，要录入和维护大量征管数据，除处理电子信息外往往还要同步进行纸质资料的填写，要处理上级布置的各项突击性工作，完成上级下达的评估任务指标等等。
4、重复无效劳动较多。
一是各级部门之间的工作布置缺乏有效整合，各自为政，各种工作布置重复内容较多；二是各部门之间数据的选用过于复杂且雷同，而落实都在税收管理员，导致其难以提高效率。三是部分流程过于复杂，在CTAIS 中处理一个发票购买程序，就必须经过六个岗位，其中三个岗位属于税收管理员所在部门。必要的监督是需要的，但太复杂的东西往往不容易掌握而且增加工作量；维护人员工作量太大；某个环节缺位流程通不过影响工作；数据量大、电脑运行缓慢影响服务质量。四是纸质资料填写与电脑资料录入并存，重要性不明。五是为应付考核付出的工作时间太多，影响税源监管的时间和效率；
5、信息化建设需进一步协调。
一是软件种类较多，据我局初步统计，目前涉及管理员的各类系
统软件多达30个，省以上就有15个，软件流程繁琐。二是重复建设，各级税务机关加强了运用计算机手段进行数据逻辑关系校验，进行异常数据发布，开发了总局执法系统、绩效考核系统、省局监控决策系统和市局数据辅助应用系统软件，这些软件存在着部分相同指标取数口径不一致、部分指标取数口径错误，部分指标重复的状况，一定程度上使税收管理员忙于应付数据的调查维护，忙于应付多头考核。系统间缺乏有效整合，好多年龄偏大管理员感到工作很吃力。三是在税收政策发生变化时，CTAIS2.0操作系统往往没有及时进行修改，税收政策反过来要服从软件的现象时有发生。
以上这些问题的存在，牵扯了税收管理员大量的精力，使税收管理员“成了计算机的奴隶”，客观上使税收管理员抽不出更多的时间从事深层次的税源管理。
三、对进一步创新税收管理员制度，减轻管理员负担的设想和建议
鉴于以上问题，我们可以发现税收管理员貌似已经完成不了当初建设该制度时的初衷，但我们也应看到税收管理员不能达到工作目的的原因，并不完全是人为因素，大部分来源于现行的制度缺陷；相反正是因为有税收管理员的存在，税务机关与纳税人之间的沟通更加便利，服务更加周到，管理更加具体，避免了互相推诿的情况。
因此我认为应对现行的税收管理员制度做以下改进：
一是减负，梳理流程，减并资料，建立辅助管理系统；二是整合，办税服务厅受理审批相对集中，减少环节；三是抓大，成立重点税源
科，管理大企业和特殊行业；四是分行业，对小企业按行业分责任区管理；五是借力，加强与其他部门，行业之间的联系，盘活人力资源，提高了征管效率。
由于税收管理员工作的症结错综复杂，需要多层次多方位全面梳理，我建议继续做好以下工作：
1、改变理念，重新定位
（1）重新梳理税收工作职责，为管理员减负：分清纳税人的义务和税务机关（人员）的职责，分清管理机构和管理员的责任，不能将纳税人的责任变为税务机关（人员）的责任。
（2）改变管理理念：从无差别的户管方式向按照税收风险级别和风险重点实施有针对性的税源管理转变，精细化管理不要事无巨细，面面俱到，尤其是在人力资源有限的情况下，首要的是结合实际，确定精细化管理的重点对象，将重要力量和精力放在加强重点税源户和业务较复杂的管户的管理上，甄别不能仅从静态数据，更要靠外部，动态的数据，才能最终实现管理效益的最大化。
（3）改变管理团队：一是建立精英加普通管理员的管理模式。精英团队负责专业数据分析，加强数据分析运用，对上级下发的各类调查数据进行筛选，提高针对性，形成适应本地税源特点的风险预警指标体系，进一步明确税源控管的重点。二是让普通管理员从事简单重复的事务性管理，解决面上问题；让高级管理员从事部分深层次税源管理，解决行业或评估中的深层次问题；对于大企业、高风险企业和部分深层次税源管理通过专业管理团队进行管理，解决特殊点的问
题。转变以往一人管多户的局面，建立管理团队进行管理，探索多人管多户的优势局面。
（4）建立能力评价和考核相结合的激励奖惩手段：一是建立能力评价机制，对管理员进行分级，激发税收管理员的工作热情。二是要明确各级税收管理员的工作职责、工作目标以及相应的考核方法，对税收管理员负责的工作及内容进行分类，三是要创新考核方式，充分利用信息化手段，搭建现代化的考核平台，通过计算机及其网络系统，实现对税收管理员税源管理绩效的考核。四是严格责任追究，严格落实税收执法责任制和执法过错责任追究制，对税收征管质量达不到标准且存在故意过错行为的，要严格追究税收管理员的责任。
2、有效减并，多层减负
（1）减并工作布置：在布置工作上为基层减负，尽量做到简明扼要，突出重点，上级能直接处理或取数的工作尽量不下发布置，改变依赖基层的做法。
（2）减并涉税文书：将类同文书简化整合，减少填写量。
（3）减并涉税资料：在纳税人申请办理涉税事项时减除2.0已存信息、或国税部门存档的资料，节约成本。
（4）减并考核：不必要的检查考核尽量不搞，不能为考核而考核，非搞不可的检查考核，可以合并进行。
3、信息支撑，有力增效
（1）建议上级对我局工作流进行梳理，对于一些确需通过工作流监控而且通过工作流可以起到监控作用的予以保留，对于不需通过
工作流或通过工作流起不到监控作用的进行单节点改造。
（2）整合各类系统软件，操作系统和应用系统尽量合并和归类。建议各条线在开发各种系统软件时真正做到联动，考虑数据接口，合并和归类，增加比对功能，减轻基层核对、统计等工作的压力。
（3）把事后的监控改为事前的提醒：建议上级对于一些当时就能发现的问题如数据审核中的功能，能否把事后的监控改为事前的提醒，既从源头杜绝问题，也减轻事后核对改正的工作量。
综上所述，我认为目前管理员的主要问题是定位有偏差、过分依靠以机管人和布置工作缺乏整合，造成的结果是管理员工作抓小放大和缺乏主动性。对此，我们目前应采取的针对性措施首先是减负，其次是改变管理理念和形式，再次是对应相关事项进行排序和提高信息化支撑力度。
当前税收管理员工作的现状、存在问题及对策
税收管理员是随着我国税制变革和经济的发展，由税收专管员演化而来的，税收管理员制度的前身是税收专管员制度, 税收管理员是基层税务机关及其税源管理部门中负责分片、分类管理税源，负有管户责任的工作人员。
近年来，税收管理员忙于应付、人少事多的矛盾日益突出，基层的工作强度、质量、效率与上级的科学化、精细化、专业化要求还存在一定的差距，如何系统梳理当前的突出矛盾和问题，如何进一步听取基层的呼声，减除非必要的负担，如何进一步提升税收管理的质量和效率，是从上到下都关注的问题。
税收管理员到底还适不适应如今的税收征管体制，是继续维持，还是就此改制，还是突破创新？这确实是一个问题，我的答案是税收管理员还是应该存在，但其工作制度一定要突破创新，才能适应现阶段的税收发展趋势。
一、我局税收管理员的现状
1、基本情况
开发区局共设置6个征收站和1个重点税源管理站, 管理员占我局的48.75%，将我局2200户纳税人，按照税源大小和行业进行分类管理。
2、税收管理员参与税源管理的组织形式和实施方式
如果把基层管理员承担的工作分为事务性工作和深层次税源管
理工作，事务性工作主要指一些常规性工作，包括税收宣传、户籍巡查、催报催缴、依申请调查核查、发票协查等工作；深层次税源管理工作主要指纳税评估、税收分析、所得税汇算清缴等工作，那么虽然基层管理员在事务性工作和深层次税源管理工作上都需要做，但承担事务性工作较多，两者比例大致应为70：30，在深层次税源管理工作上税收管理员主要负责一般纳税评估和所得税汇算清缴，税收分析较少。（目前纳税评估我们分为专业的纳税评估人员和基层管理员评估，基层管理员统一分配评估任务。）
二、当前税收管理员工作中存在的问题
税收管理员工作存在的问题，归纳起来我认为存在以下五方面：
1、对管理员的要求与管理员的工作存在相当的差距。
目前的管理员一般按照行业或区域进行划分后确定管辖范围，平均一个人管理20户左右，平均对每一户可以花的管理时间有限，无法全面具体深入了解每一户的情况；同时，上级部门的要求是精细化管理，千条线汇成一根针，但实际上目前的管理方式是粗放型的，管理员忙于各种核查，调研，服务，真正实地调研的时间屈指可数，更谈不上在每个时刻对每个纳税人的每个情况都了如指掌。
2、职责过于宽泛，没有专业化。
由于基层分局人员有限，税源管理、收入管理、征收管理、执法管理、服务管理等工作都需要基层税务人员去落实，造成税收管理员职责过多。我们理想中的管理员是个税务专家，财务通，通晓宏观和微观经济形势，擅长分析，熟悉涉税法律，善于沟通和谈判，心理调
节能力强，对于行业有很深的了解，计算机操作熟练，如同机器人，知道什么时候该干什么事，从不延误，但这样的人是个超人，任何要求必须建立在一定的管理基础上，如果我们不能找到如此众多符合我们要求的管理员，那我们的要求就显然过高了。
3、事务性工作较多，无暇进行深层次税源管理工作。
税收管理员在日常征管工作中，往往被大量事务性工作、突击性工作牵制了大量精力，无暇进行税收分析等深层次税源管理工作。要在各类软件中处理大量工作流，要录入和维护大量征管数据，除处理电子信息外往往还要同步进行纸质资料的填写，要处理上级布置的各项突击性工作，完成上级下达的评估任务指标等等。
4、重复无效劳动较多。
一是各级部门之间的工作布置缺乏有效整合，各自为政，各种工作布置重复内容较多；二是各部门之间数据的选用过于复杂且雷同，而落实都在税收管理员，导致其难以提高效率。三是部分流程过于复杂，在CTAIS 中处理一个发票购买程序，就必须经过六个岗位，其中三个岗位属于税收管理员所在部门。必要的监督是需要的，但太复杂的东西往往不容易掌握而且增加工作量；维护人员工作量太大；某个环节缺位流程通不过影响工作；数据量大、电脑运行缓慢影响服务质量。四是纸质资料填写与电脑资料录入并存，重要性不明。五是为应付考核付出的工作时间太多，影响税源监管的时间和效率；
5、信息化建设需进一步协调。
一是软件种类较多，据我局初步统计，目前涉及管理员的各类系
统软件多达30个，省以上就有15个，软件流程繁琐。二是重复建设，各级税务机关加强了运用计算机手段进行数据逻辑关系校验，进行异常数据发布，开发了总局执法系统、绩效考核系统、省局监控决策系统和市局数据辅助应用系统软件，这些软件存在着部分相同指标取数口径不一致、部分指标取数口径错误，部分指标重复的状况，一定程度上使税收管理员忙于应付数据的调查维护，忙于应付多头考核。系统间缺乏有效整合，好多年龄偏大管理员感到工作很吃力。三是在税收政策发生变化时，CTAIS2.0操作系统往往没有及时进行修改，税收政策反过来要服从软件的现象时有发生。
以上这些问题的存在，牵扯了税收管理员大量的精力，使税收管理员“成了计算机的奴隶”，客观上使税收管理员抽不出更多的时间从事深层次的税源管理。
三、对进一步创新税收管理员制度，减轻管理员负担的设想和建议
鉴于以上问题，我们可以发现税收管理员貌似已经完成不了当初建设该制度时的初衷，但我们也应看到税收管理员不能达到工作目的的原因，并不完全是人为因素，大部分来源于现行的制度缺陷；相反正是因为有税收管理员的存在，税务机关与纳税人之间的沟通更加便利，服务更加周到，管理更加具体，避免了互相推诿的情况。
因此我认为应对现行的税收管理员制度做以下改进：
一是减负，梳理流程，减并资料，建立辅助管理系统；二是整合，办税服务厅受理审批相对集中，减少环节；三是抓大，成立重点税源
科，管理大企业和特殊行业；四是分行业，对小企业按行业分责任区管理；五是借力，加强与其他部门，行业之间的联系，盘活人力资源，提高了征管效率。
由于税收管理员工作的症结错综复杂，需要多层次多方位全面梳理，我建议继续做好以下工作：
1、改变理念，重新定位
（1）重新梳理税收工作职责，为管理员减负：分清纳税人的义务和税务机关（人员）的职责，分清管理机构和管理员的责任，不能将纳税人的责任变为税务机关（人员）的责任。
（2）改变管理理念：从无差别的户管方式向按照税收风险级别和风险重点实施有针对性的税源管理转变，精细化管理不要事无巨细，面面俱到，尤其是在人力资源有限的情况下，首要的是结合实际，确定精细化管理的重点对象，将重要力量和精力放在加强重点税源户和业务较复杂的管户的管理上，甄别不能仅从静态数据，更要靠外部，动态的数据，才能最终实现管理效益的最大化。
（3）改变管理团队：一是建立精英加普通管理员的管理模式。精英团队负责专业数据分析，加强数据分析运用，对上级下发的各类调查数据进行筛选，提高针对性，形成适应本地税源特点的风险预警指标体系，进一步明确税源控管的重点。二是让普通管理员从事简单重复的事务性管理，解决面上问题；让高级管理员从事部分深层次税源管理，解决行业或评估中的深层次问题；对于大企业、高风险企业和部分深层次税源管理通过专业管理团队进行管理，解决特殊点的问
题。转变以往一人管多户的局面，建立管理团队进行管理，探索多人管多户的优势局面。
（4）建立能力评价和考核相结合的激励奖惩手段：一是建立能力评价机制，对管理员进行分级，激发税收管理员的工作热情。二是要明确各级税收管理员的工作职责、工作目标以及相应的考核方法，对税收管理员负责的工作及内容进行分类，三是要创新考核方式，充分利用信息化手段，搭建现代化的考核平台，通过计算机及其网络系统，实现对税收管理员税源管理绩效的考核。四是严格责任追究，严格落实税收执法责任制和执法过错责任追究制，对税收征管质量达不到标准且存在故意过错行为的，要严格追究税收管理员的责任。
2、有效减并，多层减负
（1）减并工作布置：在布置工作上为基层减负，尽量做到简明扼要，突出重点，上级能直接处理或取数的工作尽量不下发布置，改变依赖基层的做法。
（2）减并涉税文书：将类同文书简化整合，减少填写量。
（3）减并涉税资料：在纳税人申请办理涉税事项时减除2.0已存信息、或国税部门存档的资料，节约成本。
（4）减并考核：不必要的检查考核尽量不搞，不能为考核而考核，非搞不可的检查考核，可以合并进行。
3、信息支撑，有力增效
（1）建议上级对我局工作流进行梳理，对于一些确需通过工作流监控而且通过工作流可以起到监控作用的予以保留，对于不需通过
工作流或通过工作流起不到监控作用的进行单节点改造。
（2）整合各类系统软件，操作系统和应用系统尽量合并和归类。建议各条线在开发各种系统软件时真正做到联动，考虑数据接口，合并和归类，增加比对功能，减轻基层核对、统计等工作的压力。
（3）把事后的监控改为事前的提醒：建议上级对于一些当时就能发现的问题如数据审核中的功能，能否把事后的监控改为事前的提醒，既从源头杜绝问题，也减轻事后核对改正的工作量。
综上所述，我认为目前管理员的主要问题是定位有偏差、过分依靠以机管人和布置工作缺乏整合，造成的结果是管理员工作抓小放大和缺乏主动性。对此，我们目前应采取的针对性措施首先是减负，其次是改变管理理念和形式，再次是对应相关事项进行排序和提高信息化支撑力度。