优化流程与节点控制 完善运作机制管理
进一步推进中平能化集团物资管理工作
中平能化集团物资供应分公司副总经理 王浩
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（简称中平能化集团），是由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制特大型能源化工集团，旗下拥有两家上市公司、两个国家级技术中心和博士后工作站，是国内品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地，亚洲最大的尼龙化工生产基地。现有煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5大辅助产业。主要产品煤炭产销量5000万吨，商品焦、糖精钠、超高功率石墨电极、碳化硅精细微粉、尼龙66盐、工程塑料、工业丝、帘子布产能在国内和世界上位居前列。
一、中平能化集团物资管理现状与存在的问题
中平能化集团的物资供应管理工作随着集团的发展而发展，其体制和机制历经多次变革，经历了计划经济时期的“两集中、五统一”；改革开放初期的内部市场放开；前几年的供管结合、物流体制改革和管供结合、以管为主，直到目前的“管供结合，集中统一”的体制。
物资供应分公司（下称物资公司）作为中平能化集团专业的物资供应管理部门，是中平能化集团授权行使物资集中采购、集中储备、集中配送，统一管理的职能部门，主要对集团内部的物资统一管理行使监督管理权，同时对物改单位、非物改单位及区域性加盟公司实行区别情况，分类供应的方式。其主要职责是承担煤炭采选板块物资集中采购供应工作，中心任务是做到质量优良、价格合理、服务优质、供应及时，保证煤矿安全生产。在物资统一管理方面，物资公司已陆续出台了一系列管理办法，如计划、统计、价格、消耗、储备资金、供应商管理等，并以每月定期召开例会和不定期进行监督检查相结合的形式，对集团各单位的物资采购、供应、管理等进行指导、服务和规范。
近几年，中平能化集团加快了快速扩张和企业并购的步伐。相继整合了禹州、汝州两块煤田资源。同时，重组了香山、梨园、新峰、白庙、飞行化工等一批地方煤炭和化工企业，整合了平顶山、许昌等周边小煤矿125个，在开封市建立了化工生产基地, 并与汝州市天瑞集团联合，成立了瑞平煤电公司，与神马集团联合重组，使集团的企业规模和管理触角空前增大和拉长，形成了以煤为主、相关多元，煤电、煤焦、煤化的产业链格局。面对集团的快速发展, 现行的物流体制已难以适应和满足集团实际运作的需要，存在的问题也已显现，主要表现为：
组织机构庞大, 主体业务流程不够优化, 节点控制、管理不
到位, 信息化系统不够支持，物资信息系统与其它管理信息系统的数据共享性差，物资管理系统不能很好完成企业内外部信息交流，系统只能在部分单位为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计。
二、中平能化集团推进物资管理工作的主要做法
2008年，物资公司确定在集团公司战略目标的指引下，以顾客需求为导向，在北京市场经济开发研究院指导下，分步骤、有计划、有组织的积极推进业务流程优化与节点控制、推进组织结构调整工作。目前，该项工作尚在进行中。其主要做法是：
（一）采购战略管理方面
采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低总所有成本和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。为此，物资公司制定了所有采购活动的5-10年内中长期战略规划，确定所需物资的管理流程和规划，确定短期和长期的采购战略，完善和改进与供应商的关系，确定采购的操作技术。同时，制定和完善业务流程各子环节的管理政策与考核指标，为公司规划目标的实现及流程的顺畅运行提供政策支持。
（二）计划管理方面
物资供应工作是以整个企业的计划为依据的, 企业计划管
理工作的好坏对物资供应起着决定性影响。当前, 企业计划管理工作问题较多, 造成物资供应工作常常很被动。因此，为逐步完善企业物资计划管理，控制企业物料消耗，有效降低企业生产经营成本，物资公司一是根据实际情况，对计划进行细分，编制集中供应计划和委托采购计划的。如将沙石的采购委托给使用单位采购后实行统一结算。二是在计划管理的节点控制上，分别设置计划编制和复核两个岗位，提高计划的缜密性。三是突破原有的计划涵盖率的管理考核模式，从实际出发，从保证生产出发，实行例外采购审批制度。四是对计划采购情况进行跟踪监控，适时掌控计划的执行情况。
（三）供应商管理方面
第一，为进一步加强供应商基础管理工作，物资公司结合前期供应商优化调整工作情况，对优化调整保留的供应商的基础信息进行收集整理，并对信息进行分类筛选和确认，建立供应商信息库。这样一方面为加强供应商关系管理打下基础，另一方面以此作为供应商管理和考核的依据，同时也为完善供应商信息管理系统和下一步发展电子商务打下基础。
第二，进一步完善供应商评价体系，并定期组织相关部门和专家组对供应商进行资格审定、考核评价活动，对供应商实行动态管理。针对考评较差的供应商给与警告或暂停供应商资格处理，考评不合格的供应商进行了清理，使供应商结构不断优化，供应商管理日益规范。
第三，开展供应商管理库存这种较新的管理模式，实现了供需双方降低供应链上产品库存，提高了双方合作程度和忠诚度。
（四）合同与价格管理方面
第一，加强对采购价格的监控。价格管理部门对采购价格进行实时监控，及时掌握物资市场价格动态，从内部和外部两个渠道建立价格信息库，包括市场价格与采购价格两方面的信息，并结合市场趋势，对价格信息库进行同步更新，为公司领导提供主要物资价格走势及采购价格分析。
第二，严把合同审核关。合同管理部门按照合法性、合理性和合制性的要求，对合同条款尤其是关于价格及相关约定进行审定，加盖合同专用章，交由采购部门执行。同时对合同备案，适时监控合同执行情况，在市场发生变化时，告知采购部门调整合同。
第三，切实加强对物资验收单据入账和实物到货情况进行审查，做到事中监管。
（五）到货验收管理方面
为了保证采选行业的安全生产, 以及提供优质的生产资料, 物资公司成立了专业的物资验收中心, 按照国家的相关标准, 制定统一的物资验收标准，严把物资质量关, 从验收中心到总库，驻矿站层层把关, 层层负责, 并对出现问题的物资，针对不同问题与相关部门进行协调，提出处理意见。
（六）物资储备管理方面
一是对物资储备范围进行界定，扩大实物储备；二是为减少储备资金占用，逐步增加供应商代储物资数量与品种。三是优化储备结构，调整总库与驻矿站的库存，充实驻矿站实物储备。四是设立储备预警机制，制定特准储备定额。五是采取调拨、集团内部及同行业让拨和退回厂商等方式定期对长期不发生消耗的物资进行处理，加大积压物资的调剂力度。
（七）物资配送管理方面
健全完善配送中心，使用单位所需物资负责配送到现场或供应站。同时，配送中心及驻矿站实行24小时值班制度，对于配送的物资，做到正常计划物资按时、按要求配送，急用物资按期落实到位，事故用料随时保证供应。
三、中平能化集团物资管理工作的下一步改革思路
物资公司将以突出主业、专业化管理为原则，围绕流程对主业组织架构进行重新调整设计，建立与流程和节点控制相匹配的组织架构。引入并健全物流信息管理系统，以及全新服务理念，拓展服务层面，建立服务生产、快速反应的物流运营机制，为集团发展提供优质、快捷的物资供应服务。
强化协调部门的职能：信息中心、调度室。主要负责供应业务的事务协调，加强与使用单位的联系，做好与使用单位的沟通协调工作，为公司业务运作和管控提供信息技术支持和保障。
优化流程与节点控制 完善运作机制管理
进一步推进中平能化集团物资管理工作
中平能化集团物资供应分公司副总经理 王浩
中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（简称中平能化集团），是由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制特大型能源化工集团，旗下拥有两家上市公司、两个国家级技术中心和博士后工作站，是国内品种最全的炼焦煤、动力煤生产基地，亚洲最大的尼龙化工生产基地。现有煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5大辅助产业。主要产品煤炭产销量5000万吨，商品焦、糖精钠、超高功率石墨电极、碳化硅精细微粉、尼龙66盐、工程塑料、工业丝、帘子布产能在国内和世界上位居前列。
一、中平能化集团物资管理现状与存在的问题
中平能化集团的物资供应管理工作随着集团的发展而发展，其体制和机制历经多次变革，经历了计划经济时期的“两集中、五统一”；改革开放初期的内部市场放开；前几年的供管结合、物流体制改革和管供结合、以管为主，直到目前的“管供结合，集中统一”的体制。
物资供应分公司（下称物资公司）作为中平能化集团专业的物资供应管理部门，是中平能化集团授权行使物资集中采购、集中储备、集中配送，统一管理的职能部门，主要对集团内部的物资统一管理行使监督管理权，同时对物改单位、非物改单位及区域性加盟公司实行区别情况，分类供应的方式。其主要职责是承担煤炭采选板块物资集中采购供应工作，中心任务是做到质量优良、价格合理、服务优质、供应及时，保证煤矿安全生产。在物资统一管理方面，物资公司已陆续出台了一系列管理办法，如计划、统计、价格、消耗、储备资金、供应商管理等，并以每月定期召开例会和不定期进行监督检查相结合的形式，对集团各单位的物资采购、供应、管理等进行指导、服务和规范。
近几年，中平能化集团加快了快速扩张和企业并购的步伐。相继整合了禹州、汝州两块煤田资源。同时，重组了香山、梨园、新峰、白庙、飞行化工等一批地方煤炭和化工企业，整合了平顶山、许昌等周边小煤矿125个，在开封市建立了化工生产基地, 并与汝州市天瑞集团联合，成立了瑞平煤电公司，与神马集团联合重组，使集团的企业规模和管理触角空前增大和拉长，形成了以煤为主、相关多元，煤电、煤焦、煤化的产业链格局。面对集团的快速发展, 现行的物流体制已难以适应和满足集团实际运作的需要，存在的问题也已显现，主要表现为：
组织机构庞大, 主体业务流程不够优化, 节点控制、管理不
到位, 信息化系统不够支持，物资信息系统与其它管理信息系统的数据共享性差，物资管理系统不能很好完成企业内外部信息交流，系统只能在部分单位为管理人员和决策层提供一般意义上的数据查询和统计。
二、中平能化集团推进物资管理工作的主要做法
2008年，物资公司确定在集团公司战略目标的指引下，以顾客需求为导向，在北京市场经济开发研究院指导下，分步骤、有计划、有组织的积极推进业务流程优化与节点控制、推进组织结构调整工作。目前，该项工作尚在进行中。其主要做法是：
（一）采购战略管理方面
采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低总所有成本和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。为此，物资公司制定了所有采购活动的5-10年内中长期战略规划，确定所需物资的管理流程和规划，确定短期和长期的采购战略，完善和改进与供应商的关系，确定采购的操作技术。同时，制定和完善业务流程各子环节的管理政策与考核指标，为公司规划目标的实现及流程的顺畅运行提供政策支持。
（二）计划管理方面
物资供应工作是以整个企业的计划为依据的, 企业计划管
理工作的好坏对物资供应起着决定性影响。当前, 企业计划管理工作问题较多, 造成物资供应工作常常很被动。因此，为逐步完善企业物资计划管理，控制企业物料消耗，有效降低企业生产经营成本，物资公司一是根据实际情况，对计划进行细分，编制集中供应计划和委托采购计划的。如将沙石的采购委托给使用单位采购后实行统一结算。二是在计划管理的节点控制上，分别设置计划编制和复核两个岗位，提高计划的缜密性。三是突破原有的计划涵盖率的管理考核模式，从实际出发，从保证生产出发，实行例外采购审批制度。四是对计划采购情况进行跟踪监控，适时掌控计划的执行情况。
（三）供应商管理方面
第一，为进一步加强供应商基础管理工作，物资公司结合前期供应商优化调整工作情况，对优化调整保留的供应商的基础信息进行收集整理，并对信息进行分类筛选和确认，建立供应商信息库。这样一方面为加强供应商关系管理打下基础，另一方面以此作为供应商管理和考核的依据，同时也为完善供应商信息管理系统和下一步发展电子商务打下基础。
第二，进一步完善供应商评价体系，并定期组织相关部门和专家组对供应商进行资格审定、考核评价活动，对供应商实行动态管理。针对考评较差的供应商给与警告或暂停供应商资格处理，考评不合格的供应商进行了清理，使供应商结构不断优化，供应商管理日益规范。
第三，开展供应商管理库存这种较新的管理模式，实现了供需双方降低供应链上产品库存，提高了双方合作程度和忠诚度。
（四）合同与价格管理方面
第一，加强对采购价格的监控。价格管理部门对采购价格进行实时监控，及时掌握物资市场价格动态，从内部和外部两个渠道建立价格信息库，包括市场价格与采购价格两方面的信息，并结合市场趋势，对价格信息库进行同步更新，为公司领导提供主要物资价格走势及采购价格分析。
第二，严把合同审核关。合同管理部门按照合法性、合理性和合制性的要求，对合同条款尤其是关于价格及相关约定进行审定，加盖合同专用章，交由采购部门执行。同时对合同备案，适时监控合同执行情况，在市场发生变化时，告知采购部门调整合同。
第三，切实加强对物资验收单据入账和实物到货情况进行审查，做到事中监管。
（五）到货验收管理方面
为了保证采选行业的安全生产, 以及提供优质的生产资料, 物资公司成立了专业的物资验收中心, 按照国家的相关标准, 制定统一的物资验收标准，严把物资质量关, 从验收中心到总库，驻矿站层层把关, 层层负责, 并对出现问题的物资，针对不同问题与相关部门进行协调，提出处理意见。
（六）物资储备管理方面
一是对物资储备范围进行界定，扩大实物储备；二是为减少储备资金占用，逐步增加供应商代储物资数量与品种。三是优化储备结构，调整总库与驻矿站的库存，充实驻矿站实物储备。四是设立储备预警机制，制定特准储备定额。五是采取调拨、集团内部及同行业让拨和退回厂商等方式定期对长期不发生消耗的物资进行处理，加大积压物资的调剂力度。
（七）物资配送管理方面
健全完善配送中心，使用单位所需物资负责配送到现场或供应站。同时，配送中心及驻矿站实行24小时值班制度，对于配送的物资，做到正常计划物资按时、按要求配送，急用物资按期落实到位，事故用料随时保证供应。
三、中平能化集团物资管理工作的下一步改革思路
物资公司将以突出主业、专业化管理为原则，围绕流程对主业组织架构进行重新调整设计，建立与流程和节点控制相匹配的组织架构。引入并健全物流信息管理系统，以及全新服务理念，拓展服务层面，建立服务生产、快速反应的物流运营机制，为集团发展提供优质、快捷的物资供应服务。
强化协调部门的职能：信息中心、调度室。主要负责供应业务的事务协调，加强与使用单位的联系，做好与使用单位的沟通协调工作，为公司业务运作和管控提供信息技术支持和保障。