战略究竟是什么？
高树公
最近几年，几乎到处都在讲战略，可以说是满天飞，五花八门，做什么都可以扯得上战略。就像古老的易经一样，弄得神神秘秘，深不可测。
比如：平台战略、未来战略、战略目标、必胜战略、人才战略、。。。，战略成了狗皮膏药，到处贴，到处用，好像不提战略就不懂管理，那么到底什么是战略？
我们可以做个实验，问问自己的高管团队，什么是战略？回答的是七零八落，有的说是方向，有的说是选择，有的说定位，有的说是使命，有的说是长期计划。
再问问创业的老板们，究竟什么是战略？策略和战略是一样的吗？答案也是八仙过海各显神通，有的甚至会告诉你战略是方向，策略是战术，有人甚至告诉你战略就是目标，战略就是长期的规划等等。
对于大多数管理者而言，大家所理解的战略往往都是战略的碎片，或者是战略要素之一，或者是内部为了实现战略的支持，而不是从外部来看完整的战略。
问题是，很多人一辈子也没有研究过战略，但是企业做的非常成功，就像是一个人一辈子不知道自己有心肝肺，也能很好过一生一样。
看动物世界，每个动物，为了生存，为了繁衍后代，从生下来开始，其实都是暗含着它的最佳战略。物竞天择，靠着生存法则，优秀的物种都能代代相传下来。我们看非洲大陆动物迁徙，看狮子追逐草食性动物，各自都在做着自己最佳选择。这里面因为存在远大的抱负，或者使命，面对各种自然环境做出的最佳的战略选择。
人的一生有何尝不是如此？看一个个刚刚出生的宝宝，无论贵贱, 是多么的可爱。每个人的抱负、选择和心态的不同，决定了一生的命运，这里面同样也有战略的不同。
其实，回到三个基本哲学问题，也是我们问路时，或者门卫经常问的问题，就能更清晰什么战略。WHO 我是谁？WHERE 我要去那里？HOW 我怎么去？
一、 战略是什么？
战略究竟是什么？通俗讲，战略是为了实现目标所需要采取的一系列行动计划纲领，在可以预知可能性选择下，应该做出明确的选择。同时，必须考虑适应外部环境的随时变化，事先的预设条件可能变化，必须随时调整，及时做出选择，从而以最少的代价尽快趋近目标。
简言之，就是战略就是为了实现目标所需要采取的系列行动纲领，在预设可能性下的选
择，同时也必须具备如果环境变化了，如何去变化的部分。
这就是所谓的战略，也就是策略，就跟打麻将一样，你的目标（比如清一色，七小对等大牌）、手里的资源和各种规则和牌取舍，同时对手打法变化时，你必须应对的策略。
为什么要有战略？其实战略的定义已经说明了原因，现在被专家弄得如此之复杂，变成一个高昂收费咨询，变成了一个必须要回答的问题。
战略存在的前提是你的目标，就是你要去哪里？怎么去？没有目标的战略就是海市蜃楼，毫无意义。而目标是由愿景和使命决定的，而使命通常理解为实现愿景的一种路径或手段。
我们可以看到，目标确定后，资源的限制对于确定战略至关重要。对于一个人，如果他是皇帝的儿子，亿万富豪的儿子，他在选择女人时，几乎可以搞定天下任何他想要的美女，这跟我们一个普通的百姓家的儿子，是完全不同的。
同理到国家，强国遇到外敌入侵时，都是及时出击，捍卫主权。而一个弱国往往都是抗议，但是却没有任何实质行动，这都源于资源的限制，也就是实力决定一切，从古到今都是如此。
战略和计划的区别，我们看一下战略的英文定义：A strategy is a general plan or set of plans intended to achieve something, especially over a long period. Strategy is the art of planning the best way to gain an advantage or achieve success, especially in war.
过去制定目标和战略一般为5年，现在由于形势变化为2-3年，而计划则是相对而言，是战略的实施阶段细节。
二、 为什么要有战略？
之所以有战略，就是因为有资源限制。这里说的资源，指的是一切我们能掌控的有形和无形的资源，人财物都包括。因为我们手里掌握的资源是有限的，我们必须尽可能节约资源，发挥最大的效力。
我们创业一腔热血，市场也是商机无限，大家一起摩拳擦掌，这个时候最该冷静下来，问问自己，我手里有什么资源，有什么样拿手的绝活来有资格玩这个游戏？确定清楚后，就该仔细研究如何利用这样的资源来做事，如何跟资源拥有方合作扩大自己能力？从哪里入手(地点和细分市场) ？实施的顺序？我们的卖点是什么？这就是我们所说的战略。
管理学大师德鲁克说，一个企业之所以存在，必须创造客户。也就是说你必须独特的价值，独特的商业模式去创造价值。从产品角度看，你必须有伟大的产品，这是基础。
我们知道，一个企业必须有明确愿景、使命，在企业核心价值观和企业文化指引下，确定阶段性目标，加上可以执行的战略，才能做到出击必胜。
对于我们大多数创业者而言，大多数都是靠着激情闯进一个行业的，当时的世界也就这
么大，没有像战略管理课程上讲的用一系列的分析工具来分析，最后确定是否进入这个市场？我们的目标和优势是什么？战略是什么？又如何去实施？
对于我们每个创业者，都需要静下心来，仔细思考一下做企业最基本问题，也是德鲁克讲过的：
1、 我是谁？
当前个人（企业）状态和所处环境，重要的是：我的优势（先天的，后天
后），我的资源，也就是核心竞争力是什么
2、 我要去哪里？
我将来要成为什么样的人？我的价值主张（抱负）？对于企业就是企业的
愿景（Vision ）、使命（Mission ）和目标（Destination ）。
3、 我怎么去？
面对目标，面对诸多选择，我怎么做才能更快地实现？对于企业，就是企
业的战略，根据目标做出的选择和如何适应外部随时的变化。
市场机会多，诱惑多，陷阱也多，因为我们手里资源有限，不能随心所欲，必须学会取舍，学会放下，才能更快实现目标，这最有效方式就是分析我们的优势是什么？
要记住战略的五大要素：战场、途径、卖点、实施、利润。
1、战场：切入点，什么细分市场、地区、产品、核心技术，价值链等；
2、途径：确定了战场后，我们如何达到哪里？是内部开发？还是合资或者收购？或者特许经营？
3、卖点：确定了战场和进入途径，我们必须明确我们的获胜之道？也就是如何吸引客户？比如品牌形象？定制服务？价格？款式？可靠性？高管层必须创造出独特的卖点来（亮点）来，否则就会在竞争中失去优势。亮点不是想来就来的，必须依靠企业文化和核心竞争力集聚而成的。
4、实施：战场、途径和卖点的选择构成了战略的内容 – 我们计划干什么。为了提高成功概率，我们必须确定行动的速度和次序，从地基开始，一层层往上走。在实施过程中，最主要的要素就是资源，第二个是紧迫性，第三个是可信度，第四个是早期成功。
5、利润：如何获得回报？通过规模优势获得最低成本？通过复制获得最低成本？以最优的服务获取溢价？以专利技术获取溢价？
这五个要素有逻辑关系，互相协调一致并互相支持，依据这五个要素去设计支持战略所需要的支持活动，如组织能力和运营过程等。
三、 战略分析基本工具
战略分析基本流程如下：
0、提出问题：发现用户未被满足的需求，提出独特的价值主张–>
1、愿景、使命 + 价值观和企业文化 + 阶段性目标->
2、内外部环境分析，到处自己的CC ->
2a 、外部环境分析（宏观：STEP 分析，行业环境：波特五力和钻石）;
2b 、内部环境分析（资源，能力分析SWOT ，VRIN 分析：明确自己核心竞争力CC ）;
3、确定战略（资源限制，扩大CC ，业务层面、公司层面战略） ->
4、战略评估（重要性和实施难易程度）->
5、建议和实施方案（具体建议和实施顺序）->
6、不确定性分析（基于环境不变的假设，基于有可靠人力资源保证）
3.1 外部环境分析
在市场经济下，进入任何一个市场，一定要进行外部环境分析。
这包括宏观环境分析和行业环境分析，具体介绍如下：
首先都要进行宏观环境分析（STEP ），分析其社会、技术、经济、政策，是否对我们的事业有影响。
其次，必须做行业环境分析，在进入和退出时，必须做波特五力模型分析，寻找市场机会和潜在的对手。然后时做竞争对手分析，找出前几个主要的对手，按照目标、战略、能力SWOT 、假设和反映五个指标来分析。
如果没有对手，有可能是这个市场不存在，或者需要引导，千万不要乐观。
在新进入一个国家和地区时，一定要做波特钻石模型分析，分析市场状况。
3.2 内部环境分析
做完了外部环境分析后，我们转入内部环境分析，首先就是问问自己我们的竞争优势是什么？
什么是我们的价值主张？能给客户带来什么样的价值和体验。
内部分析的顺序是：
资源 -> 能力 -> 核心能力（CC ）
必须明确的是：
核心能力（CC ）就是战略能力！
我们资源有什么？这包括有价值的有形资产：实物资产、人力资源、组织资产，还有包括有价值的无形资产：品牌、技术、创新能力、声誉等。
我们的能力是什么？使用基本的能力分析工具，项目包括：目标、战略、SWOT 分析、环境变化应对策略，这是纵轴，横轴包括我们自己和对手。
利用VRIN 分析工具，依据是否有价值、是否稀缺的、复制成本高、是否不可替代的顺序来分析，项目包括上述的资源项目，包括有形和无形的，据此找出我们的核心竞争力，然后必须充分发挥和放大核心能力，也就是企业核心竞争力（CC ，Core Competition），以此制定有效战略。
3.3 确定战略
顺序：核心能力（CC ）-> 战略 –> 业务层面战略 -> 公司层面战略
业务层面战略：
包括战场、途径、卖点和如何价值链模式。
所在市场和客户，提供什么产品？如何进入这个市场？是独资、合资还是特许？我们的卖点是什么？我们价值链位置？
在选择业务层面战略时，企业必须确定：
客户是谁？满足客户那些需求？如何满足？（WWH ）
还得明确：我们的卖点是什么？
基于上面分析，确定客户就是确定细分市场，业务层面战略旨在企业定位，跟竞争对手形成差异化，形成独特的亮点。企业必须明确是要在从事业务的方式上还是在活动上形成相对于对手的差异化。
差异化中包括五种一般战略，成本领先战略、差异化战略、聚焦型成本、聚焦型差异化和综合型战略。
公司层面战略：多元化经营，合作战略，国际化战略，收购兼并战略等。
3.4 战略评估
一旦确定战略，也就是确定了我们选择的战场、途径、卖点，也就是战略的内容，确定了我们要干什么。那么怎么干，也就是如何去实施呢？
因为资源限制，我们不可能同时开始，必须选择重大行动的速度和顺序，这就是我们说的战略评估，依据条件不同，确定战略实施方案建议和先后顺序。
条件(横轴，因问题而异)
预期投入，预期回报，实施速度，实施难易，风险。按照1-6打分。得分高者率先实施
项目一般有（纵轴）：1、研发；2、产能；3、渠道（销售网络）；4、引进技术；5、多元化经营等
投入多，分值低；回报大分数高；实施易分数高，风险低分数高，这是评分原则。此外还可以加权重，依次来强调重点项目。
3.5 建议和实施方案
根据战略评估给出具体的建议，还有具体实施方案，按照先后顺序来做，时间上可以有交叉。
实施方案(细化，描述) ，时间线->监控->反馈->调整，时间按照短、中、长来做表格。
比如涉及到销售网络建立，就是招聘、选址、培训、VIS 标识设计等。
涉及到研发的，就是立项、经费、招聘、重点等。一般而言，研发都是长期投入，回报慢，能形成企业的核心竞争力。
人力资源方面就是绩效激励机制，培训，文化等。
3.6不确定性
制定战略，给出建议和实施方案，都是基于一些重大的假设，比如社会政治稳定，经济增长等前提，而且重要的是假设人力资源可以保证战略的实施。
如何上述条件发生变化，所给出的建议和实施方案就失去了意义，作为我们必须清楚这一点。
四、 战略是我们每个人事情
我们明白了战略含义，就很容易理解在制定公司总的战略下，在各个维度都存在资源限制，也就都存在着战略，如人力资源战略，营销战略，研发战略等，所有子战略都要服从于总的战略。
从这个角度看，战略执行从上到下，人人必须理解和执行，才能确保使命和目标实现，这就是战略管理的目的。
就像是数学，无论多复杂的计算，如微积分，最后都可以回归到最基本的加减法一样。做企业的根本就是要创造客户，创造价值，是个做加法的过程。战略就是要用最少的减法，尽可能做更多的加法。
战略很多时候，就是放弃，明确不做什么，这是实际上是做加法，让我们用有限的资源和精力，聚焦在我们最擅长的层面上，去创新，去创造更多的价值。
任何时候，我们头脑发热，想到一大堆加法，去扩张，去做多元化时，无论是产品的多元化，还是市场的多元化，都是要认真思考，是否符合我们使命和目标，战略是否能执行下去？往往加法都变成了沉重的减法，最后导致企业破产。
很多时候，我们资源不够，我们自然想去收购和兼并，这个时候我们一定想想如何去整合，尤其是文化的整合，能否融入我们现有的文化中？事实上大多数收购都是失败的，除非
你收购的是技术，否则人是最难整合的。
没有钱去收购和兼并，那我们就去合作，我们的合作战略是什么？借船出海当然好，可以事半功倍，但是一定要看看是否会损害我们的核心竞争力（CC ）？我们得到了什么又会失去什么？同样合作伙伴会得到什么，失去什么？一定要做成本/利益分析，尤其是我们弱小的时候。
任何战略的确定，都是基于一些重大的假设条件确定的，一定是假设政治和经济稳定，没有天灾人祸情况下得出的。很多时候，可以说变是唯一不变的情况，必须制定应变的战略，而不是墨守陈规。
而且还有一个重大假设，就是人力资源能够保证我们找到并能请得起的条件下，这个往往是我们最容易忽视的。
创业绝不是一件简单的事情，创业开始靠的是激情，就像我们遇到砰砰心跳的梦中情人，花前月下，看到的都是优点和用不完力气。但是结婚是一生的事情，柴米油盐酱醋茶，事无巨细，都是要去用心去想，从租房开始，一直到心目中的别墅，如何利用手里有限的不鼓的钱包，去实现这个梦想，需要的就是战略，战略确定后，就是脚踏实地的低头拉车，不时也要抬头看路，看看环境的变化，及时做出调整。
啊？又限购限牌了，赶紧做STEP 分析吧？
树公，2013年五月，顺义
2014年五月修订0.6版本
备注：这个课后感是基于中欧《战略管理》和《战略模拟与行为反思》课程，根据本人的理解整理而成的，如有不正确之处由本人负责。
附：
战略管理方法和工具：
0，首先要发现问题，然后定义问题，提出自己独特的价值主张。
1，愿景，使命，目标 - > 价值观 + 企业文化
2，环境分析
2a ，外部环境
1) 宏观环境 STEP ，随时做（按照PEST 顺序来做，政治、经济、社会、技术）
2) 行业环境 波特五力模型，在进入、退出、巨变(技术，政策，经济，不可抗力)
竞争对手分析，一般一年一次，目标，战略，SWOT ，假设，反应。随时做
3) 国家/地区：波特钻石模型，在进入和退出时做。
2b ，内部环境
资源 ->能力 -> 核心能力(cc)，价值链分析(VRIN)
依行业而异，至少一年一次
3，制定战略
资源限制，尽可能放大CC
3a) 业务层面，五种选择，成本、差异化、成本聚焦、差异聚焦、成本差异综合。要素包括：战场、途径、卖点、价值链模式
3b) 公司层面： 多元化经营。
产品：相关，非相关
市场/地域：国内，国际(国际化)
3c) 合作战略
- 保护自己cc
- CBA 成本/利益分析
- 合作关系(持续)
3d) 收购/兼并
尽职调查：财务，法律，技术，文化，人力资源
整合问题
4，战略评估
依据战略的要素：战场、途径、卖点和价值链确定实施顺序
条件(因问题而异)
预期投入，预期回报，实施速度，实施难易，风险。按照1-6打分。得分高者率先实施
项目按照战略内容制定，比如营销方面：增加网络，技术创新，增加产能，多
元化等项目，依次列出，分高者为优先考虑实施。这里面还有考虑各个项目的权重，一般而言，假设权重一致。
5，建议及实施方案
依据实施顺序，给出具体的建议。
实施方案(细化，描述) ，时间线->监控->反馈->调整，按照时间：短、中、长期为时间线，还有包括研发在内的长期的持续的行为。
6，不确定分析
6a) 重大假设
6b) 不可抗力
人力资源
战略究竟是什么？
高树公
最近几年，几乎到处都在讲战略，可以说是满天飞，五花八门，做什么都可以扯得上战略。就像古老的易经一样，弄得神神秘秘，深不可测。
比如：平台战略、未来战略、战略目标、必胜战略、人才战略、。。。，战略成了狗皮膏药，到处贴，到处用，好像不提战略就不懂管理，那么到底什么是战略？
我们可以做个实验，问问自己的高管团队，什么是战略？回答的是七零八落，有的说是方向，有的说是选择，有的说定位，有的说是使命，有的说是长期计划。
再问问创业的老板们，究竟什么是战略？策略和战略是一样的吗？答案也是八仙过海各显神通，有的甚至会告诉你战略是方向，策略是战术，有人甚至告诉你战略就是目标，战略就是长期的规划等等。
对于大多数管理者而言，大家所理解的战略往往都是战略的碎片，或者是战略要素之一，或者是内部为了实现战略的支持，而不是从外部来看完整的战略。
问题是，很多人一辈子也没有研究过战略，但是企业做的非常成功，就像是一个人一辈子不知道自己有心肝肺，也能很好过一生一样。
看动物世界，每个动物，为了生存，为了繁衍后代，从生下来开始，其实都是暗含着它的最佳战略。物竞天择，靠着生存法则，优秀的物种都能代代相传下来。我们看非洲大陆动物迁徙，看狮子追逐草食性动物，各自都在做着自己最佳选择。这里面因为存在远大的抱负，或者使命，面对各种自然环境做出的最佳的战略选择。
人的一生有何尝不是如此？看一个个刚刚出生的宝宝，无论贵贱, 是多么的可爱。每个人的抱负、选择和心态的不同，决定了一生的命运，这里面同样也有战略的不同。
其实，回到三个基本哲学问题，也是我们问路时，或者门卫经常问的问题，就能更清晰什么战略。WHO 我是谁？WHERE 我要去那里？HOW 我怎么去？
一、 战略是什么？
战略究竟是什么？通俗讲，战略是为了实现目标所需要采取的一系列行动计划纲领，在可以预知可能性选择下，应该做出明确的选择。同时，必须考虑适应外部环境的随时变化，事先的预设条件可能变化，必须随时调整，及时做出选择，从而以最少的代价尽快趋近目标。
简言之，就是战略就是为了实现目标所需要采取的系列行动纲领，在预设可能性下的选
择，同时也必须具备如果环境变化了，如何去变化的部分。
这就是所谓的战略，也就是策略，就跟打麻将一样，你的目标（比如清一色，七小对等大牌）、手里的资源和各种规则和牌取舍，同时对手打法变化时，你必须应对的策略。
为什么要有战略？其实战略的定义已经说明了原因，现在被专家弄得如此之复杂，变成一个高昂收费咨询，变成了一个必须要回答的问题。
战略存在的前提是你的目标，就是你要去哪里？怎么去？没有目标的战略就是海市蜃楼，毫无意义。而目标是由愿景和使命决定的，而使命通常理解为实现愿景的一种路径或手段。
我们可以看到，目标确定后，资源的限制对于确定战略至关重要。对于一个人，如果他是皇帝的儿子，亿万富豪的儿子，他在选择女人时，几乎可以搞定天下任何他想要的美女，这跟我们一个普通的百姓家的儿子，是完全不同的。
同理到国家，强国遇到外敌入侵时，都是及时出击，捍卫主权。而一个弱国往往都是抗议，但是却没有任何实质行动，这都源于资源的限制，也就是实力决定一切，从古到今都是如此。
战略和计划的区别，我们看一下战略的英文定义：A strategy is a general plan or set of plans intended to achieve something, especially over a long period. Strategy is the art of planning the best way to gain an advantage or achieve success, especially in war.
过去制定目标和战略一般为5年，现在由于形势变化为2-3年，而计划则是相对而言，是战略的实施阶段细节。
二、 为什么要有战略？
之所以有战略，就是因为有资源限制。这里说的资源，指的是一切我们能掌控的有形和无形的资源，人财物都包括。因为我们手里掌握的资源是有限的，我们必须尽可能节约资源，发挥最大的效力。
我们创业一腔热血，市场也是商机无限，大家一起摩拳擦掌，这个时候最该冷静下来，问问自己，我手里有什么资源，有什么样拿手的绝活来有资格玩这个游戏？确定清楚后，就该仔细研究如何利用这样的资源来做事，如何跟资源拥有方合作扩大自己能力？从哪里入手(地点和细分市场) ？实施的顺序？我们的卖点是什么？这就是我们所说的战略。
管理学大师德鲁克说，一个企业之所以存在，必须创造客户。也就是说你必须独特的价值，独特的商业模式去创造价值。从产品角度看，你必须有伟大的产品，这是基础。
我们知道，一个企业必须有明确愿景、使命，在企业核心价值观和企业文化指引下，确定阶段性目标，加上可以执行的战略，才能做到出击必胜。
对于我们大多数创业者而言，大多数都是靠着激情闯进一个行业的，当时的世界也就这
么大，没有像战略管理课程上讲的用一系列的分析工具来分析，最后确定是否进入这个市场？我们的目标和优势是什么？战略是什么？又如何去实施？
对于我们每个创业者，都需要静下心来，仔细思考一下做企业最基本问题，也是德鲁克讲过的：
1、 我是谁？
当前个人（企业）状态和所处环境，重要的是：我的优势（先天的，后天
后），我的资源，也就是核心竞争力是什么
2、 我要去哪里？
我将来要成为什么样的人？我的价值主张（抱负）？对于企业就是企业的
愿景（Vision ）、使命（Mission ）和目标（Destination ）。
3、 我怎么去？
面对目标，面对诸多选择，我怎么做才能更快地实现？对于企业，就是企
业的战略，根据目标做出的选择和如何适应外部随时的变化。
市场机会多，诱惑多，陷阱也多，因为我们手里资源有限，不能随心所欲，必须学会取舍，学会放下，才能更快实现目标，这最有效方式就是分析我们的优势是什么？
要记住战略的五大要素：战场、途径、卖点、实施、利润。
1、战场：切入点，什么细分市场、地区、产品、核心技术，价值链等；
2、途径：确定了战场后，我们如何达到哪里？是内部开发？还是合资或者收购？或者特许经营？
3、卖点：确定了战场和进入途径，我们必须明确我们的获胜之道？也就是如何吸引客户？比如品牌形象？定制服务？价格？款式？可靠性？高管层必须创造出独特的卖点来（亮点）来，否则就会在竞争中失去优势。亮点不是想来就来的，必须依靠企业文化和核心竞争力集聚而成的。
4、实施：战场、途径和卖点的选择构成了战略的内容 – 我们计划干什么。为了提高成功概率，我们必须确定行动的速度和次序，从地基开始，一层层往上走。在实施过程中，最主要的要素就是资源，第二个是紧迫性，第三个是可信度，第四个是早期成功。
5、利润：如何获得回报？通过规模优势获得最低成本？通过复制获得最低成本？以最优的服务获取溢价？以专利技术获取溢价？
这五个要素有逻辑关系，互相协调一致并互相支持，依据这五个要素去设计支持战略所需要的支持活动，如组织能力和运营过程等。
三、 战略分析基本工具
战略分析基本流程如下：
0、提出问题：发现用户未被满足的需求，提出独特的价值主张–>
1、愿景、使命 + 价值观和企业文化 + 阶段性目标->
2、内外部环境分析，到处自己的CC ->
2a 、外部环境分析（宏观：STEP 分析，行业环境：波特五力和钻石）;
2b 、内部环境分析（资源，能力分析SWOT ，VRIN 分析：明确自己核心竞争力CC ）;
3、确定战略（资源限制，扩大CC ，业务层面、公司层面战略） ->
4、战略评估（重要性和实施难易程度）->
5、建议和实施方案（具体建议和实施顺序）->
6、不确定性分析（基于环境不变的假设，基于有可靠人力资源保证）
3.1 外部环境分析
在市场经济下，进入任何一个市场，一定要进行外部环境分析。
这包括宏观环境分析和行业环境分析，具体介绍如下：
首先都要进行宏观环境分析（STEP ），分析其社会、技术、经济、政策，是否对我们的事业有影响。
其次，必须做行业环境分析，在进入和退出时，必须做波特五力模型分析，寻找市场机会和潜在的对手。然后时做竞争对手分析，找出前几个主要的对手，按照目标、战略、能力SWOT 、假设和反映五个指标来分析。
如果没有对手，有可能是这个市场不存在，或者需要引导，千万不要乐观。
在新进入一个国家和地区时，一定要做波特钻石模型分析，分析市场状况。
3.2 内部环境分析
做完了外部环境分析后，我们转入内部环境分析，首先就是问问自己我们的竞争优势是什么？
什么是我们的价值主张？能给客户带来什么样的价值和体验。
内部分析的顺序是：
资源 -> 能力 -> 核心能力（CC ）
必须明确的是：
核心能力（CC ）就是战略能力！
我们资源有什么？这包括有价值的有形资产：实物资产、人力资源、组织资产，还有包括有价值的无形资产：品牌、技术、创新能力、声誉等。
我们的能力是什么？使用基本的能力分析工具，项目包括：目标、战略、SWOT 分析、环境变化应对策略，这是纵轴，横轴包括我们自己和对手。
利用VRIN 分析工具，依据是否有价值、是否稀缺的、复制成本高、是否不可替代的顺序来分析，项目包括上述的资源项目，包括有形和无形的，据此找出我们的核心竞争力，然后必须充分发挥和放大核心能力，也就是企业核心竞争力（CC ，Core Competition），以此制定有效战略。
3.3 确定战略
顺序：核心能力（CC ）-> 战略 –> 业务层面战略 -> 公司层面战略
业务层面战略：
包括战场、途径、卖点和如何价值链模式。
所在市场和客户，提供什么产品？如何进入这个市场？是独资、合资还是特许？我们的卖点是什么？我们价值链位置？
在选择业务层面战略时，企业必须确定：
客户是谁？满足客户那些需求？如何满足？（WWH ）
还得明确：我们的卖点是什么？
基于上面分析，确定客户就是确定细分市场，业务层面战略旨在企业定位，跟竞争对手形成差异化，形成独特的亮点。企业必须明确是要在从事业务的方式上还是在活动上形成相对于对手的差异化。
差异化中包括五种一般战略，成本领先战略、差异化战略、聚焦型成本、聚焦型差异化和综合型战略。
公司层面战略：多元化经营，合作战略，国际化战略，收购兼并战略等。
3.4 战略评估
一旦确定战略，也就是确定了我们选择的战场、途径、卖点，也就是战略的内容，确定了我们要干什么。那么怎么干，也就是如何去实施呢？
因为资源限制，我们不可能同时开始，必须选择重大行动的速度和顺序，这就是我们说的战略评估，依据条件不同，确定战略实施方案建议和先后顺序。
条件(横轴，因问题而异)
预期投入，预期回报，实施速度，实施难易，风险。按照1-6打分。得分高者率先实施
项目一般有（纵轴）：1、研发；2、产能；3、渠道（销售网络）；4、引进技术；5、多元化经营等
投入多，分值低；回报大分数高；实施易分数高，风险低分数高，这是评分原则。此外还可以加权重，依次来强调重点项目。
3.5 建议和实施方案
根据战略评估给出具体的建议，还有具体实施方案，按照先后顺序来做，时间上可以有交叉。
实施方案(细化，描述) ，时间线->监控->反馈->调整，时间按照短、中、长来做表格。
比如涉及到销售网络建立，就是招聘、选址、培训、VIS 标识设计等。
涉及到研发的，就是立项、经费、招聘、重点等。一般而言，研发都是长期投入，回报慢，能形成企业的核心竞争力。
人力资源方面就是绩效激励机制，培训，文化等。
3.6不确定性
制定战略，给出建议和实施方案，都是基于一些重大的假设，比如社会政治稳定，经济增长等前提，而且重要的是假设人力资源可以保证战略的实施。
如何上述条件发生变化，所给出的建议和实施方案就失去了意义，作为我们必须清楚这一点。
四、 战略是我们每个人事情
我们明白了战略含义，就很容易理解在制定公司总的战略下，在各个维度都存在资源限制，也就都存在着战略，如人力资源战略，营销战略，研发战略等，所有子战略都要服从于总的战略。
从这个角度看，战略执行从上到下，人人必须理解和执行，才能确保使命和目标实现，这就是战略管理的目的。
就像是数学，无论多复杂的计算，如微积分，最后都可以回归到最基本的加减法一样。做企业的根本就是要创造客户，创造价值，是个做加法的过程。战略就是要用最少的减法，尽可能做更多的加法。
战略很多时候，就是放弃，明确不做什么，这是实际上是做加法，让我们用有限的资源和精力，聚焦在我们最擅长的层面上，去创新，去创造更多的价值。
任何时候，我们头脑发热，想到一大堆加法，去扩张，去做多元化时，无论是产品的多元化，还是市场的多元化，都是要认真思考，是否符合我们使命和目标，战略是否能执行下去？往往加法都变成了沉重的减法，最后导致企业破产。
很多时候，我们资源不够，我们自然想去收购和兼并，这个时候我们一定想想如何去整合，尤其是文化的整合，能否融入我们现有的文化中？事实上大多数收购都是失败的，除非
你收购的是技术，否则人是最难整合的。
没有钱去收购和兼并，那我们就去合作，我们的合作战略是什么？借船出海当然好，可以事半功倍，但是一定要看看是否会损害我们的核心竞争力（CC ）？我们得到了什么又会失去什么？同样合作伙伴会得到什么，失去什么？一定要做成本/利益分析，尤其是我们弱小的时候。
任何战略的确定，都是基于一些重大的假设条件确定的，一定是假设政治和经济稳定，没有天灾人祸情况下得出的。很多时候，可以说变是唯一不变的情况，必须制定应变的战略，而不是墨守陈规。
而且还有一个重大假设，就是人力资源能够保证我们找到并能请得起的条件下，这个往往是我们最容易忽视的。
创业绝不是一件简单的事情，创业开始靠的是激情，就像我们遇到砰砰心跳的梦中情人，花前月下，看到的都是优点和用不完力气。但是结婚是一生的事情，柴米油盐酱醋茶，事无巨细，都是要去用心去想，从租房开始，一直到心目中的别墅，如何利用手里有限的不鼓的钱包，去实现这个梦想，需要的就是战略，战略确定后，就是脚踏实地的低头拉车，不时也要抬头看路，看看环境的变化，及时做出调整。
啊？又限购限牌了，赶紧做STEP 分析吧？
树公，2013年五月，顺义
2014年五月修订0.6版本
备注：这个课后感是基于中欧《战略管理》和《战略模拟与行为反思》课程，根据本人的理解整理而成的，如有不正确之处由本人负责。
附：
战略管理方法和工具：
0，首先要发现问题，然后定义问题，提出自己独特的价值主张。
1，愿景，使命，目标 - > 价值观 + 企业文化
2，环境分析
2a ，外部环境
1) 宏观环境 STEP ，随时做（按照PEST 顺序来做，政治、经济、社会、技术）
2) 行业环境 波特五力模型，在进入、退出、巨变(技术，政策，经济，不可抗力)
竞争对手分析，一般一年一次，目标，战略，SWOT ，假设，反应。随时做
3) 国家/地区：波特钻石模型，在进入和退出时做。
2b ，内部环境
资源 ->能力 -> 核心能力(cc)，价值链分析(VRIN)
依行业而异，至少一年一次
3，制定战略
资源限制，尽可能放大CC
3a) 业务层面，五种选择，成本、差异化、成本聚焦、差异聚焦、成本差异综合。要素包括：战场、途径、卖点、价值链模式
3b) 公司层面： 多元化经营。
产品：相关，非相关
市场/地域：国内，国际(国际化)
3c) 合作战略
- 保护自己cc
- CBA 成本/利益分析
- 合作关系(持续)
3d) 收购/兼并
尽职调查：财务，法律，技术，文化，人力资源
整合问题
4，战略评估
依据战略的要素：战场、途径、卖点和价值链确定实施顺序
条件(因问题而异)
预期投入，预期回报，实施速度，实施难易，风险。按照1-6打分。得分高者率先实施
项目按照战略内容制定，比如营销方面：增加网络，技术创新，增加产能，多
元化等项目，依次列出，分高者为优先考虑实施。这里面还有考虑各个项目的权重，一般而言，假设权重一致。
5，建议及实施方案
依据实施顺序，给出具体的建议。
实施方案(细化，描述) ，时间线->监控->反馈->调整，按照时间：短、中、长期为时间线，还有包括研发在内的长期的持续的行为。
6，不确定分析
6a) 重大假设
6b) 不可抗力
人力资源