关于沃尔玛公司成品库质量管理的报告 尊敬的周老师：
通过对沃尔玛企业在流通环节对商品质量管理所进行的活动等的调查，现就有关调查的过程及我从调查中所学向您作以下汇报：
一、调查过程：
通过上网查资料、咨询沃尔玛相关工作人员和翻阅有关沃尔玛质量管理的书籍后，我所作具体调查过程如下：
（一）该企业的商品质量管理：
（1）肉制品车间现场审核：存在的问题： 1.干巴包装间：①更衣柜不干净、脏工作服没有及时清洗。②鞋消毒池没有消毒水。③干巴半成品没有遮盖物。④切黑金的刀具最好更换为不锈钢材质。⑤封口后的产品没有离地存放。⑥垃圾桶没有盖。2.捶制取钩间：①捶制间的垃圾未及时清运出车间。②捶制间滋生小飞虫，有苍蝇，有竹簸箕。③取钩间次品没有标识，产品未离地，烘房卫生差。3.鲜肉分割间：①更衣柜顶上有灰尘。②冷库中存放的物品没有标识。③划肉用刀具应加强管理。4.土司干巴包装间：①更衣柜顶上有灰尘，更衣柜卫生较差。②鞋消毒池没有消毒水。③工人头发外露太多。
酸角生产车间：存在的问题：①消毒盆未放消毒水，而是放在洗手盆中。②浇注机头不干净。③浇注车间有洞未做防护。④配料操作台下有蜘蛛网。⑤消毒用酒精等没有标识。⑥产品没有遮盖物。⑦生产用刀具，工用具应全部更换为不锈钢。⑧有些烘筛不干净，车间有老鼠屎。该企业针对上述存在问题的改进方法：1.严格卫生管理，落实到具体责任人。 2.对一些生产用具进行更换。 3.加强标识管理。 4.加强员工卫生培训。5.对每次检查中出现的问题对相关人员进行处罚并责令改。
（2）食品安全管理：存在的问题：
1.过期板鸭事件简介：全球超市巨头沃尔玛由于旗下一家门店使用过期板鸭加工成熟食售卖而被重罚，这起事件再次敲响食品安全的警钟。 经调查，九龙广场沃尔玛超市于2011年1月13日至1月27日，分四次购进了成都市全顺调味品厂生产的板鸭3499公斤。该商品的出厂日期即为生产日期，保质期只有10天。也就是说，这些板鸭在2月5日就已全部过期。据该超市的电脑销售数据显示，从2月5日起至2月28日，共有208公斤过期板鸭被卖给了消费者。经工商部门调查，沃尔玛用过期板鸭加工成“樟茶板鸭”销售一事证据确凿。相关处罚：工商部门已经下发处罚决定书，将没收其违法所得32542元，并依据《食品安全法》第84条，按照已销售板鸭的销售价和库存过期板鸭的进货价共34166.8元的十倍（处罚上限）进行罚款，罚款总额共计34.1668万元。
2.沃尔玛私改生产日期遭罚：央视2011年10月26日报道，湖南省长沙市部分沃尔玛和家乐福门店被工商部门查出商品外包装上标有两个不同的生产日期。当地工商部门对两家外资超市开出各罚1万元罚单。
3.沃尔玛销售过期八天板鸭：2011年11月1日，有市民反映，在昆明市前兴路沃尔玛超市食品架上销售的一款“板鸭”食品，已过期8天。保质期为2011年9月24日～2011年10月24日的板鸭，已过期8天，但仍摆在货架上销售。
4.绿色猪肉事件简介：沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。相关处罚：重庆市工商局局长黄波在9
日举行的全市食品安全工作新闻发布会上通报，针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品说明欺诈消费者等违法行为，重庆工商部门依法对涉案门店没收违法所得，并处违法所得五倍罚款269万元，从即日起实施15天的停业整顿。
（3）沃尔玛针对这些事件的应对措施是：1.随着媒体对各种食品隐患的层层曝光，食品安全也受到了广大消费者的密切关注，对于零售商来说，食品安全显得更为重要，它直接关乎广大顾客的健康安全，且一旦发生问题，则将产生严重的后果。沃尔玛食品安全体系流程：① 供应商审核：采用全球统一的 供应商审核程序，对生产场地的卫生状 况及其质量管理体系进行审核，从源头 开始控制食品安全。② 冷链运输：易腐食品运输必须符合沃尔玛对于产品温度、产品包装及运输工具卫生的要求。③ 农残检测：收货部员工利用农产品检测设备对蔬菜进行农残检测，防止农药超标蔬菜进场。④ 鲜食冷存：生鲜食品送达商场后须在30分钟内进入冷冻冷藏库储存，库内食品均需离墙、离地一定距离，以保持良好的空气流通。⑤ 鲜食加工：使用不锈钢鲜食加工设备，易于清洗，确保食品安全在各个操作环节都得到保障。⑥ 食品展示：拥有先进的冷热展柜设备，并严格规范食品展示操作标准。⑦ 设备清洁：采用先进的清洁设备及化学试剂。⑧ 害虫控制：采用以预防为主、杀灭为辅的综合害虫管理体系进行虫害控制。
2.所有进入沃尔玛销售的食品，尤其是高风险食品(高水分，高蛋白，营养丰富或呈弱酸性的食物，如豆制品、肉类等)，其生产场地必须经过沃尔玛质量保证组的供应商审核。该审核覆盖了"良好生产规范"的所有方面，是沃尔玛全球统一的质量审核程序，它不仅评估生产场地的卫生状况，同时还要评估其质量管理体系，以确保其产品质量的稳定性。产品只有通过审核后方可进入商场销售。通过供应商审核，沃尔玛向供应商提出硬件、软件的整改要求，供应商做出相应的改进并接受下一次的复审。借此，沃尔玛带动供应商同进步，帮助供应商持续地提高食品安全管理水平。
（二）该企业对采购管理方面的重视程度：
物流管理已经升入到企业之中并被企业所重视，而沃尔玛充分证明了这一点，沃尔玛的物流管理已经成为企业迅速发展的重要原因，而其中的采购环节更体现了沃尔玛对物流管理的重视，采购管理更对沃尔玛的发展发挥了重要作用。
沃尔玛采购在中国存在的问题及解决方法：沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在中国由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。1.存在问题：（1）物流系统，难降成本：由于物流整体性滞后，如形形色色的收费站、过桥费及低效率的运输网络，仍然导致向来主导低成本的沃尔玛成本居高不下。 中国政府对外资企业有限制，比如外资投资办店需较长时间审批等，也由于扩张步伐受阻，使得沃尔玛在配送中心功能大打折扣，难以有效发挥起整体优势。 （2）信息系统，难显优势：受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密整合，无法发挥应有的效率。 中国制造商数目多，规模小，分布广的因素导致了很难独立于制造商打交道，在竞争中显得束手无策。 （3）本土化，屡遭忽视：沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。 2.解决方法:对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决扩张策略的单一化，美国的那一套扩张策略不一定适合中国，因为两国的国情不一样，因为中国的物流水平远远比不上美国。因此只有真正实现本土化，才能降低物流成本，才能迎合本地需求产品，本土化特色才能奏效。 沃尔玛想要使自己的先进高效系统在中国发挥作用，势要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并起来要拿出
证据来证明自己的卫星是正当商业卫星而非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。
（三）该企业业务迅速增长的原因：
1.沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，与其它竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。沃尔玛重金投入物流在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务。为了做到这一点，沃尔玛向自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个无缝点对点的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。即沃尔玛的物流循环。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
2.沃尔玛之所以能够取得成功，得益于沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
3.沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
4.此外，沃尔玛还有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品、蔬菜、水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
5.沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
6.沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高，填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，这样就可以节省时间、提高效率。
7.采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并
不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。
（四）该企业对供应商的管理：
1.在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛总是靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。而关于中国本地供应商不满沃尔玛的强势压价的报道也层出不穷，甚至有供应商提出集体涨价作为抵制。
建议：在美国一路成功的沃尔玛进入中国市场后，始终按照美国的经营方式是会受到一定程度阻碍的，如何与上游供应商建立更好的合作关系成为关键。
2.沃尔玛在压低采购价格的同时，应该为供应商提供必要的信息。沃尔玛是直接与消费者群体接触的零售商，也是能拿到消费者对产品的第一手资料，这对供应商来说是宝贵的资源。沃尔玛可以采取定时对消费产品进行数据更新，在向供应商订货的同时也提交一份相关产品的消费状况，让供应商实时了解自己产品的销售情况。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也可以为供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。货价在市场上是透明的，其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货，所以沃尔玛很多时候拿不到相对同业更低的价格。另外，由于中国物流成本高，以及沃尔玛的全球信息系统不能实现有效共享，跨地区的连锁配送难以实现，沃尔玛的低价措施在中国遇到阶段性阻力。这样就导致了在中国，尽管到处打着“天天平价”口号的沃尔玛，但一些商品的价格优势仍然不很明显。这也在一定程度上削减了客户量。
建议：不可改变“低价格，较高毛利”的模式。从现行情况来看，沃尔玛的低价措施受到竞争者一定程度的阻碍，然而在这样一个“零和博弈”下，家乐福等想收取更多，大的供货商则想凭市场份额和知名度来减少扣点和进店费，矛盾的爆发几乎是不可避免的。在我国，大多本土超市盈利模式都与家乐福大同小异，进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。零供关系是双方博弈的结果，盈利模式也是双方达成的默契，从长期来看，沃尔玛模式比家乐福模式更能适应未来的发展。借鉴其他竞争者的“本地化“管理模式。以家乐福为例，家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。
二、从该企业取得成功的案例中对我国的启示有：
（一）要推进连锁经营等先进的流通组织形式：沃尔玛公司的证明，连锁经营的本质是把化大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化，从而达到实现规模效益的目的。我国自90年代初开始发展连锁经营以来，连锁商业的销售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司，去年销售额超过100亿元，已经取代传统的百货店，成为我国零售业的状元。今后，我国要继续推进连锁经营，提高商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。在工作重点上，要从的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连
锁，向特许连锁等多种形式发展；从偏重商品零售，向多种形式的连锁服务业发展。
（二）要继续推进商业利用外资的工作我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售。合资5年的实践证明，沃尔玛公司在取得了良好的经营业绩。毗邻沃尔玛购物广场的深圳万佳连锁超市，在竞争中发展壮大，经营业绩突出，已经成为沃尔玛的竞争对手。公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额，仅为全国消费品零售总额的4％左右。面对我国即将加入WTO的形势，我们应有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统商业。
（三）要重视商品流通对发展的促进作用从沃尔玛公司在我国的情况看，流通对生产的促进作用也能体现出来。2000年，该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，已经超过100亿美元，超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制，在这一过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，从各方面给予指导和支持，加快我国现代商业的发展，进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。
三、通过这次调查，总的来说，沃尔玛给了我很深的印象，现我将从中所学主要总结为以下几点： 1. 沃尔玛公司的先进管理方式。沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。从而使沃尔玛得到了进一步的发展。
2.通过这次调查，让我们从沃尔玛的企业文化上学到了很多。这些直接可在沃尔玛的员工方面体现出来。沃尔玛的员工到哪里办事都代表公司，处处自觉遵守公司规章制度，对自己负责、对公司负责、对客户负责。其实有的事即使他做了，在我们看来也是人之常情，再说他的上级和公司也未必知道。但他都坚持了原则，这一点值得我们所有人学习。让我们想到我们公司的人文精神“简单做人，高效做事”，不就在他身上很好的体现出来了吗？一路跟随这个调查下来我们就会明白沃尔玛为什么会那么强大了。
报告人：***
2011.11.27
关于沃尔玛公司成品库质量管理的报告 尊敬的周老师：
通过对沃尔玛企业在流通环节对商品质量管理所进行的活动等的调查，现就有关调查的过程及我从调查中所学向您作以下汇报：
一、调查过程：
通过上网查资料、咨询沃尔玛相关工作人员和翻阅有关沃尔玛质量管理的书籍后，我所作具体调查过程如下：
（一）该企业的商品质量管理：
（1）肉制品车间现场审核：存在的问题： 1.干巴包装间：①更衣柜不干净、脏工作服没有及时清洗。②鞋消毒池没有消毒水。③干巴半成品没有遮盖物。④切黑金的刀具最好更换为不锈钢材质。⑤封口后的产品没有离地存放。⑥垃圾桶没有盖。2.捶制取钩间：①捶制间的垃圾未及时清运出车间。②捶制间滋生小飞虫，有苍蝇，有竹簸箕。③取钩间次品没有标识，产品未离地，烘房卫生差。3.鲜肉分割间：①更衣柜顶上有灰尘。②冷库中存放的物品没有标识。③划肉用刀具应加强管理。4.土司干巴包装间：①更衣柜顶上有灰尘，更衣柜卫生较差。②鞋消毒池没有消毒水。③工人头发外露太多。
酸角生产车间：存在的问题：①消毒盆未放消毒水，而是放在洗手盆中。②浇注机头不干净。③浇注车间有洞未做防护。④配料操作台下有蜘蛛网。⑤消毒用酒精等没有标识。⑥产品没有遮盖物。⑦生产用刀具，工用具应全部更换为不锈钢。⑧有些烘筛不干净，车间有老鼠屎。该企业针对上述存在问题的改进方法：1.严格卫生管理，落实到具体责任人。 2.对一些生产用具进行更换。 3.加强标识管理。 4.加强员工卫生培训。5.对每次检查中出现的问题对相关人员进行处罚并责令改。
（2）食品安全管理：存在的问题：
1.过期板鸭事件简介：全球超市巨头沃尔玛由于旗下一家门店使用过期板鸭加工成熟食售卖而被重罚，这起事件再次敲响食品安全的警钟。 经调查，九龙广场沃尔玛超市于2011年1月13日至1月27日，分四次购进了成都市全顺调味品厂生产的板鸭3499公斤。该商品的出厂日期即为生产日期，保质期只有10天。也就是说，这些板鸭在2月5日就已全部过期。据该超市的电脑销售数据显示，从2月5日起至2月28日，共有208公斤过期板鸭被卖给了消费者。经工商部门调查，沃尔玛用过期板鸭加工成“樟茶板鸭”销售一事证据确凿。相关处罚：工商部门已经下发处罚决定书，将没收其违法所得32542元，并依据《食品安全法》第84条，按照已销售板鸭的销售价和库存过期板鸭的进货价共34166.8元的十倍（处罚上限）进行罚款，罚款总额共计34.1668万元。
2.沃尔玛私改生产日期遭罚：央视2011年10月26日报道，湖南省长沙市部分沃尔玛和家乐福门店被工商部门查出商品外包装上标有两个不同的生产日期。当地工商部门对两家外资超市开出各罚1万元罚单。
3.沃尔玛销售过期八天板鸭：2011年11月1日，有市民反映，在昆明市前兴路沃尔玛超市食品架上销售的一款“板鸭”食品，已过期8天。保质期为2011年9月24日～2011年10月24日的板鸭，已过期8天，但仍摆在货架上销售。
4.绿色猪肉事件简介：沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。相关处罚：重庆市工商局局长黄波在9
日举行的全市食品安全工作新闻发布会上通报，针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品说明欺诈消费者等违法行为，重庆工商部门依法对涉案门店没收违法所得，并处违法所得五倍罚款269万元，从即日起实施15天的停业整顿。
（3）沃尔玛针对这些事件的应对措施是：1.随着媒体对各种食品隐患的层层曝光，食品安全也受到了广大消费者的密切关注，对于零售商来说，食品安全显得更为重要，它直接关乎广大顾客的健康安全，且一旦发生问题，则将产生严重的后果。沃尔玛食品安全体系流程：① 供应商审核：采用全球统一的 供应商审核程序，对生产场地的卫生状 况及其质量管理体系进行审核，从源头 开始控制食品安全。② 冷链运输：易腐食品运输必须符合沃尔玛对于产品温度、产品包装及运输工具卫生的要求。③ 农残检测：收货部员工利用农产品检测设备对蔬菜进行农残检测，防止农药超标蔬菜进场。④ 鲜食冷存：生鲜食品送达商场后须在30分钟内进入冷冻冷藏库储存，库内食品均需离墙、离地一定距离，以保持良好的空气流通。⑤ 鲜食加工：使用不锈钢鲜食加工设备，易于清洗，确保食品安全在各个操作环节都得到保障。⑥ 食品展示：拥有先进的冷热展柜设备，并严格规范食品展示操作标准。⑦ 设备清洁：采用先进的清洁设备及化学试剂。⑧ 害虫控制：采用以预防为主、杀灭为辅的综合害虫管理体系进行虫害控制。
2.所有进入沃尔玛销售的食品，尤其是高风险食品(高水分，高蛋白，营养丰富或呈弱酸性的食物，如豆制品、肉类等)，其生产场地必须经过沃尔玛质量保证组的供应商审核。该审核覆盖了"良好生产规范"的所有方面，是沃尔玛全球统一的质量审核程序，它不仅评估生产场地的卫生状况，同时还要评估其质量管理体系，以确保其产品质量的稳定性。产品只有通过审核后方可进入商场销售。通过供应商审核，沃尔玛向供应商提出硬件、软件的整改要求，供应商做出相应的改进并接受下一次的复审。借此，沃尔玛带动供应商同进步，帮助供应商持续地提高食品安全管理水平。
（二）该企业对采购管理方面的重视程度：
物流管理已经升入到企业之中并被企业所重视，而沃尔玛充分证明了这一点，沃尔玛的物流管理已经成为企业迅速发展的重要原因，而其中的采购环节更体现了沃尔玛对物流管理的重视，采购管理更对沃尔玛的发展发挥了重要作用。
沃尔玛采购在中国存在的问题及解决方法：沃尔玛的直接利润百分之百来自于商品毛利，由此决定了其对供应链的严格掌控。但是在中国由于地区差别巨大、消费者不成熟，加之整个中国的物流、信息系统的不发达，所以这种优势就因为瓶颈效应而无从发挥。1.存在问题：（1）物流系统，难降成本：由于物流整体性滞后，如形形色色的收费站、过桥费及低效率的运输网络，仍然导致向来主导低成本的沃尔玛成本居高不下。 中国政府对外资企业有限制，比如外资投资办店需较长时间审批等，也由于扩张步伐受阻，使得沃尔玛在配送中心功能大打折扣，难以有效发挥起整体优势。 （2）信息系统，难显优势：受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密整合，无法发挥应有的效率。 中国制造商数目多，规模小，分布广的因素导致了很难独立于制造商打交道，在竞争中显得束手无策。 （3）本土化，屡遭忽视：沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。 2.解决方法:对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决扩张策略的单一化，美国的那一套扩张策略不一定适合中国，因为两国的国情不一样，因为中国的物流水平远远比不上美国。因此只有真正实现本土化，才能降低物流成本，才能迎合本地需求产品，本土化特色才能奏效。 沃尔玛想要使自己的先进高效系统在中国发挥作用，势要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并起来要拿出
证据来证明自己的卫星是正当商业卫星而非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。
（三）该企业业务迅速增长的原因：
1.沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，与其它竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。沃尔玛重金投入物流在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务。为了做到这一点，沃尔玛向自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个无缝点对点的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。即沃尔玛的物流循环。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。
2.沃尔玛之所以能够取得成功，得益于沃尔玛有一个补货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
3.沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。
4.此外，沃尔玛还有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品、蔬菜、水果等等。以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛用一种尽可能大的卡车，大约可能有16米加长的货柜，相当大，比集装箱运输卡车要更长或者更高。沃尔玛的车辆，都是自有的，而且这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。
5.沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛可以精确到小时。沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。
6.沃尔玛都把卡车装得非常满，所有的产品从卡车的底部一直装到最高，填得满满的。一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果货物晚上送到商店当中，这些商店就可以把它整个卸下来，而不用打扰他们白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，而且跟商店之间也是定好时间的，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，这样就可以节省时间、提高效率。
7.采用沃尔玛的运输系统，他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商来进行运输要低。如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话，这些供货商也可以节省费用。集中配送中心把所有这些因素都集中在一起，这些供货商就节省很多的费用，他们采用沃尔玛的物流配送系统可以对他们进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并
不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。
简而言之，一个比较合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。
（四）该企业对供应商的管理：
1.在中国现阶段的市场环境下，沃尔玛总是靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，甚至被说成是全球制造业效率的发动机。而关于中国本地供应商不满沃尔玛的强势压价的报道也层出不穷，甚至有供应商提出集体涨价作为抵制。
建议：在美国一路成功的沃尔玛进入中国市场后，始终按照美国的经营方式是会受到一定程度阻碍的，如何与上游供应商建立更好的合作关系成为关键。
2.沃尔玛在压低采购价格的同时，应该为供应商提供必要的信息。沃尔玛是直接与消费者群体接触的零售商，也是能拿到消费者对产品的第一手资料，这对供应商来说是宝贵的资源。沃尔玛可以采取定时对消费产品进行数据更新，在向供应商订货的同时也提交一份相关产品的消费状况，让供应商实时了解自己产品的销售情况。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也可以为供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。货价在市场上是透明的，其他同业也可以要求以沃尔玛的价格来进货，所以沃尔玛很多时候拿不到相对同业更低的价格。另外，由于中国物流成本高，以及沃尔玛的全球信息系统不能实现有效共享，跨地区的连锁配送难以实现，沃尔玛的低价措施在中国遇到阶段性阻力。这样就导致了在中国，尽管到处打着“天天平价”口号的沃尔玛，但一些商品的价格优势仍然不很明显。这也在一定程度上削减了客户量。
建议：不可改变“低价格，较高毛利”的模式。从现行情况来看，沃尔玛的低价措施受到竞争者一定程度的阻碍，然而在这样一个“零和博弈”下，家乐福等想收取更多，大的供货商则想凭市场份额和知名度来减少扣点和进店费，矛盾的爆发几乎是不可避免的。在我国，大多本土超市盈利模式都与家乐福大同小异，进场费、促销费、年终厂家返点，也是超市盈利的一部分，超市对这部分收入产生了依赖性。零供关系是双方博弈的结果，盈利模式也是双方达成的默契，从长期来看，沃尔玛模式比家乐福模式更能适应未来的发展。借鉴其他竞争者的“本地化“管理模式。以家乐福为例，家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商, 核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制, 由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。从全球角度看，沃尔玛的竞争优势有其他企业不可复制的地方，尤其是他的信息系统和物流配送。
二、从该企业取得成功的案例中对我国的启示有：
（一）要推进连锁经营等先进的流通组织形式：沃尔玛公司的证明，连锁经营的本质是把化大生产的原理运用于商业，努力实现商业活动的标准化、专业化、统一化和单纯化，从而达到实现规模效益的目的。我国自90年代初开始发展连锁经营以来，连锁商业的销售总额增长速度，近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司，去年销售额超过100亿元，已经取代传统的百货店，成为我国零售业的状元。今后，我国要继续推进连锁经营，提高商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。在工作重点上，要从的偏重超市业态，向便利店、仓储商场等多种零售业态发展；从偏重直营连
锁，向特许连锁等多种形式发展；从偏重商品零售，向多种形式的连锁服务业发展。
（二）要继续推进商业利用外资的工作我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售。合资5年的实践证明，沃尔玛公司在取得了良好的经营业绩。毗邻沃尔玛购物广场的深圳万佳连锁超市，在竞争中发展壮大，经营业绩突出，已经成为沃尔玛的竞争对手。公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额，仅为全国消费品零售总额的4％左右。面对我国即将加入WTO的形势，我们应有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统商业。
（三）要重视商品流通对发展的促进作用从沃尔玛公司在我国的情况看，流通对生产的促进作用也能体现出来。2000年，该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量，已经超过100亿美元，超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制，在这一过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，从各方面给予指导和支持，加快我国现代商业的发展，进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。
三、通过这次调查，总的来说，沃尔玛给了我很深的印象，现我将从中所学主要总结为以下几点： 1. 沃尔玛公司的先进管理方式。沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。从而使沃尔玛得到了进一步的发展。
2.通过这次调查，让我们从沃尔玛的企业文化上学到了很多。这些直接可在沃尔玛的员工方面体现出来。沃尔玛的员工到哪里办事都代表公司，处处自觉遵守公司规章制度，对自己负责、对公司负责、对客户负责。其实有的事即使他做了，在我们看来也是人之常情，再说他的上级和公司也未必知道。但他都坚持了原则，这一点值得我们所有人学习。让我们想到我们公司的人文精神“简单做人，高效做事”，不就在他身上很好的体现出来了吗？一路跟随这个调查下来我们就会明白沃尔玛为什么会那么强大了。
报告人：***
2011.11.27