“改革新动力”征文活动
区队管理创新的途径和方法
保卫科：焦超
区队班组是煤炭企业的基层组织单位，是企业一切工作的落脚点，企业所有的计划、目标、任务都要通过区队、班组来实现。因此，区队班组建设的如何，不仅直接影响煤炭企业的安全生产，而且还直接影响煤炭企业的经济效益，乃至生存与发展。
当前的全球经济形势，由虚拟经济向实体经济传导，由国外向国内传导，由加工制造、房地产业向能源产业传导。兖矿集团作为以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业的能源企业，受到的影响巨大。如今面临竞争越趋白热化的企业，要想在激烈的丛林竞争中不被淘汰出局，除了要有正确的战略部署、敏锐的市场嗅觉之外，必须先练好区队管理创新“内功”，夯实企业基石。
1. 构建扁平化组织模式, 实现运作高效。要打破区队固有组织设臵和人员配臵, 本着精干高效、科学合理的原则, 一是压缩管理层级, 采煤区队实行两级、掘进区队实行三级管理。二是精干区队管理人员。三是强化现场管理责任, 采煤工作面由队长跟班, 掘进工作面由班长跟班。四是创新管理机制, 采掘班组长要纳入管理人员范畴, 由人力资源部管理, 采掘区队长的选拔任免按直选程序规定执行。
2.健全区队班组精细化管理体系, 实现职能清晰。在职能界定上, 区队管理职能是：明确目标, 分解任务, 制定措施, 组织协调, 过程监督, 考核兑现, 改进创新。班组管理职能是：落实计划、精益生产; 抓好安
全、搞好质量, 过程控制; 成本核算、绩效评定; 团队建设、创新创效。在基本定位, 工班长是现场管理的核心和灵魂, 从角色认知、基本使命、重要作用和基本素质四个方面, 对工班长要进行全方位的定位。在岗位职责与权益及工作标准上, 以企业规章制度的形式, 分别对采掘区队、班组管理人员的岗位职责与权益及工作标准进行具体化、规范化、标准化。
3. 构建激励有效的工班长管理模式, 实现管理有序。围绕建立健工班长管理与培训长效机制, 着重把好“三个关口”： （1）严把“决策关”, 建立工班长管理工作机制。建立由矿领导层、有关部门、生产单位组成, 分工负责、相互协作的工班长管理工作组织结构, 专业矿领导层负责班组长管理的决策, 制定相关政策, 负责执行与评价班组长管理的规划。生产单位负责班组长推荐选拔、日常管理、绩效考核、薪酬管理等核心业务。人力资源部门负责岗位分析、岗位评价、绩效考核监督、日常培训等基础业务。（2）严把“入口关”, 建立工班长选拔任用机制。做到“两个严格”一是严格选拔条件, 从年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格五个方面考虑。二是严格选拔任用程序, 从推荐选拔、组织考察、任用调整等方面规定了班组长任用淘汰的程序。（3）严把“动力关”, 建立工班长激励约束机制。科学设定班组长的待遇、薪酬。激励主要有三种方式：政治激励, 引入岗位职务管理, 将采掘班组长纳入管理人员范畴, 为工班长设计职业生涯, 在荣誉、升迁等方面给予优先考虑; 经济激励, 结合工班长承担的现场管理重任和压力, 从提高工资待遇标准、安全
质量奖励及月度考核优秀嘉奖等, 让工班长职责权利对称; 事业激励, 通过扁平化管理, 为采掘班组长提供了一个成长成功的事业舞台和有位有为的展示平台。
4. 坚持区队民主管理，维护职工合法权益。从维护职工的合法权益, 调动职工积极性出发。按照区队民主管理的要求。坚持并完善以职代会为基本形式的民主管理制度, 主要应做到以下两点：一是定期召开区队职工代表大会和职工大会, 坚持会议申报制度。进一步规范会议议题, 严格会议程序。着力在“务实、创新、求效”上下工夫。加强民主管理工作。通过职工代表大会审议通过区队长行政工作报告、区队规章制度、工资奖金分配方案等方面的议题。以及涉及职工切身利益的重要事项, 确保职代会各项职权得到有效落实。二是队务公开深化发展。积极推行队务公开制度, 制定《队务公开考核办法及标准》, 实现队务公开的制度化和规范化。坚持以职工代表大会为基本载体。以公开栏、书面公告等形式。对班组划分、区队奖罚、工资奖金分配等事项进行真实、及时、全面的公开, 落实职工的知情权和民主参与、民主决策、民主监督权利, 确保区队管理的民主化。
5. 以人为本，体现人文管理现代管理更注重人文管理。把尊重人、理解人、关心人、满足人的要求, 激发人的积极性、主动性、创造性作为管理的核心。经常进行信度调查。及时掌握每一名员工的具体情况。最大限度地满足他们的需求。每名员工既是区队的一分子, 同时也是一个社会人, 存在不同的需求。区队应经常性地开展信度调查。及时改进区队管理层的工作方法, 以得到职工的信赖, 形成一个坚强
的战斗集体。信度调查应包括劳动条件是否需要改善, 如何改善; 员工对每一位区队管理层的信任感及其原因。以改进工作方法; 区队的管理方法是否合理。怎样进行改进; 员工是否适应区队管理层的管理风格：职工之间以及与上级的关系是否融洽：员工对现行的工作制度、工作时间是否满意; 员工自己的业绩与薪酬是否匹配合理等等。通过信度调查, 及时了解员工的思想动态, 调整管理层的工作思路、方法及管理风格。尽最大努力满足职工需求。运用各种激励措施, 激发员工的积极性、主动性、创造性员工薪酬是管理者对员工激励的主要体现。涉及员工的基本权利。区队应在民主讨论的基础上制定出一套符合实际的公开、公正、透明的分配办法。遵照按劳分配、多劳多得的分配原则。采取灵活多样的考核措施。每月张榜公布区队总收入和支出, 公布每一名员工的工作业绩与实得薪酬情况, 公布对每一名员工的奖罚原因及结果, 公布区队的各项任务完成情况及奖罚结果。通过一系列的透明操作, 实现员工个人工作效能的最大化。在运用物质激励的同时, 还应灵活运用精神激励, 将物质激励与精神激励结合起来, 提高区队的管理效能。
6. 管理人员应明确分工, 准确定位。区队管理团队成员应具有不同的专业特长, 明确其职责之后, 区队各项工作都由专业管理人员分工负责。区队管理结构清晰, 各司其职, 分层次进行。体现出团队合作的强大力量。区队每名管理人员都要进行准确定位, 转变思想观念, 树立全心全意为员工服务的意识。处处为员工着想, 及时为他们解决生产过程中遇到的困难。做员工的贴心人。
7. 加强内部沟通, 倡导真诚合作。区队管理层作为公司与员工之间的桥梁, 应准确把公司的管理意图传达到区队的每一个员工。真正落实到区队的日常生产工作中去。同时, 通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据细致观察和思考提出合理化建议, 并把员工的建议和需求信息收集起来。及时采取措施为他们排忧解难。做好服务工作。用集体荣誉激励员工, 在集体中营造一种互助互爱、互帮互学的融洽气氛。使员工之间相互依赖、以诚相待; 培养员工的集体荣誉感, 让每一位员工意识到集体目标的实现关系到个人的切身利益。从而使他们自觉为维护和取得共同事业的成功而努力工作。 针对当前经济形势下，个别员工思想压力增大，思想消极的情况，区队班组要扎实开展形势任务教育，稳定职工思想，激励职工斗志，坚定必胜信心。要使职工认识到，危机并不可怕，危机也是企业做大做强的机遇。在国家宏观政策的多项利好前提下，集团公司多产业之间具有较强的互补性和抗风险能力，战胜困难具有许多优势和有利条件，要加强区队管理创新，增强企业的战斗力，切实做到看到困难而不丧失信心，直面忧患而不贻误发展。
“改革新动力”征文活动
区队管理创新的途径和方法
保卫科：焦超
区队班组是煤炭企业的基层组织单位，是企业一切工作的落脚点，企业所有的计划、目标、任务都要通过区队、班组来实现。因此，区队班组建设的如何，不仅直接影响煤炭企业的安全生产，而且还直接影响煤炭企业的经济效益，乃至生存与发展。
当前的全球经济形势，由虚拟经济向实体经济传导，由国外向国内传导，由加工制造、房地产业向能源产业传导。兖矿集团作为以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主业的能源企业，受到的影响巨大。如今面临竞争越趋白热化的企业，要想在激烈的丛林竞争中不被淘汰出局，除了要有正确的战略部署、敏锐的市场嗅觉之外，必须先练好区队管理创新“内功”，夯实企业基石。
1. 构建扁平化组织模式, 实现运作高效。要打破区队固有组织设臵和人员配臵, 本着精干高效、科学合理的原则, 一是压缩管理层级, 采煤区队实行两级、掘进区队实行三级管理。二是精干区队管理人员。三是强化现场管理责任, 采煤工作面由队长跟班, 掘进工作面由班长跟班。四是创新管理机制, 采掘班组长要纳入管理人员范畴, 由人力资源部管理, 采掘区队长的选拔任免按直选程序规定执行。
2.健全区队班组精细化管理体系, 实现职能清晰。在职能界定上, 区队管理职能是：明确目标, 分解任务, 制定措施, 组织协调, 过程监督, 考核兑现, 改进创新。班组管理职能是：落实计划、精益生产; 抓好安
全、搞好质量, 过程控制; 成本核算、绩效评定; 团队建设、创新创效。在基本定位, 工班长是现场管理的核心和灵魂, 从角色认知、基本使命、重要作用和基本素质四个方面, 对工班长要进行全方位的定位。在岗位职责与权益及工作标准上, 以企业规章制度的形式, 分别对采掘区队、班组管理人员的岗位职责与权益及工作标准进行具体化、规范化、标准化。
3. 构建激励有效的工班长管理模式, 实现管理有序。围绕建立健工班长管理与培训长效机制, 着重把好“三个关口”： （1）严把“决策关”, 建立工班长管理工作机制。建立由矿领导层、有关部门、生产单位组成, 分工负责、相互协作的工班长管理工作组织结构, 专业矿领导层负责班组长管理的决策, 制定相关政策, 负责执行与评价班组长管理的规划。生产单位负责班组长推荐选拔、日常管理、绩效考核、薪酬管理等核心业务。人力资源部门负责岗位分析、岗位评价、绩效考核监督、日常培训等基础业务。（2）严把“入口关”, 建立工班长选拔任用机制。做到“两个严格”一是严格选拔条件, 从年龄工龄、安全生产技术知识、管理能力、安全防范能力以及培训资格五个方面考虑。二是严格选拔任用程序, 从推荐选拔、组织考察、任用调整等方面规定了班组长任用淘汰的程序。（3）严把“动力关”, 建立工班长激励约束机制。科学设定班组长的待遇、薪酬。激励主要有三种方式：政治激励, 引入岗位职务管理, 将采掘班组长纳入管理人员范畴, 为工班长设计职业生涯, 在荣誉、升迁等方面给予优先考虑; 经济激励, 结合工班长承担的现场管理重任和压力, 从提高工资待遇标准、安全
质量奖励及月度考核优秀嘉奖等, 让工班长职责权利对称; 事业激励, 通过扁平化管理, 为采掘班组长提供了一个成长成功的事业舞台和有位有为的展示平台。
4. 坚持区队民主管理，维护职工合法权益。从维护职工的合法权益, 调动职工积极性出发。按照区队民主管理的要求。坚持并完善以职代会为基本形式的民主管理制度, 主要应做到以下两点：一是定期召开区队职工代表大会和职工大会, 坚持会议申报制度。进一步规范会议议题, 严格会议程序。着力在“务实、创新、求效”上下工夫。加强民主管理工作。通过职工代表大会审议通过区队长行政工作报告、区队规章制度、工资奖金分配方案等方面的议题。以及涉及职工切身利益的重要事项, 确保职代会各项职权得到有效落实。二是队务公开深化发展。积极推行队务公开制度, 制定《队务公开考核办法及标准》, 实现队务公开的制度化和规范化。坚持以职工代表大会为基本载体。以公开栏、书面公告等形式。对班组划分、区队奖罚、工资奖金分配等事项进行真实、及时、全面的公开, 落实职工的知情权和民主参与、民主决策、民主监督权利, 确保区队管理的民主化。
5. 以人为本，体现人文管理现代管理更注重人文管理。把尊重人、理解人、关心人、满足人的要求, 激发人的积极性、主动性、创造性作为管理的核心。经常进行信度调查。及时掌握每一名员工的具体情况。最大限度地满足他们的需求。每名员工既是区队的一分子, 同时也是一个社会人, 存在不同的需求。区队应经常性地开展信度调查。及时改进区队管理层的工作方法, 以得到职工的信赖, 形成一个坚强
的战斗集体。信度调查应包括劳动条件是否需要改善, 如何改善; 员工对每一位区队管理层的信任感及其原因。以改进工作方法; 区队的管理方法是否合理。怎样进行改进; 员工是否适应区队管理层的管理风格：职工之间以及与上级的关系是否融洽：员工对现行的工作制度、工作时间是否满意; 员工自己的业绩与薪酬是否匹配合理等等。通过信度调查, 及时了解员工的思想动态, 调整管理层的工作思路、方法及管理风格。尽最大努力满足职工需求。运用各种激励措施, 激发员工的积极性、主动性、创造性员工薪酬是管理者对员工激励的主要体现。涉及员工的基本权利。区队应在民主讨论的基础上制定出一套符合实际的公开、公正、透明的分配办法。遵照按劳分配、多劳多得的分配原则。采取灵活多样的考核措施。每月张榜公布区队总收入和支出, 公布每一名员工的工作业绩与实得薪酬情况, 公布对每一名员工的奖罚原因及结果, 公布区队的各项任务完成情况及奖罚结果。通过一系列的透明操作, 实现员工个人工作效能的最大化。在运用物质激励的同时, 还应灵活运用精神激励, 将物质激励与精神激励结合起来, 提高区队的管理效能。
6. 管理人员应明确分工, 准确定位。区队管理团队成员应具有不同的专业特长, 明确其职责之后, 区队各项工作都由专业管理人员分工负责。区队管理结构清晰, 各司其职, 分层次进行。体现出团队合作的强大力量。区队每名管理人员都要进行准确定位, 转变思想观念, 树立全心全意为员工服务的意识。处处为员工着想, 及时为他们解决生产过程中遇到的困难。做员工的贴心人。
7. 加强内部沟通, 倡导真诚合作。区队管理层作为公司与员工之间的桥梁, 应准确把公司的管理意图传达到区队的每一个员工。真正落实到区队的日常生产工作中去。同时, 通过深入生产现场、保持与员工的沟通交流、鼓励员工根据细致观察和思考提出合理化建议, 并把员工的建议和需求信息收集起来。及时采取措施为他们排忧解难。做好服务工作。用集体荣誉激励员工, 在集体中营造一种互助互爱、互帮互学的融洽气氛。使员工之间相互依赖、以诚相待; 培养员工的集体荣誉感, 让每一位员工意识到集体目标的实现关系到个人的切身利益。从而使他们自觉为维护和取得共同事业的成功而努力工作。 针对当前经济形势下，个别员工思想压力增大，思想消极的情况，区队班组要扎实开展形势任务教育，稳定职工思想，激励职工斗志，坚定必胜信心。要使职工认识到，危机并不可怕，危机也是企业做大做强的机遇。在国家宏观政策的多项利好前提下，集团公司多产业之间具有较强的互补性和抗风险能力，战胜困难具有许多优势和有利条件，要加强区队管理创新，增强企业的战斗力，切实做到看到困难而不丧失信心，直面忧患而不贻误发展。