天泉草业企业文化建设实施方案
（一） 企业文化建设实施的组织与推动：
董事长“小草皇后”的定位：文化第一推动者 公司成立“企业文化建设实施委员会”，公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各中心总监为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。
公司企业文化组织与推动的要求：1、确立载体，把企业文化建设与生产、经营、管理、项目相结合，与企业经济发展相结合，与企业人才建设相结合。 2、选树典型。发现典型，培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要提炼成理念化，使企业文化建设走上发展平台。 3、公司应适时组织各部门汇报，研讨交流活动情况，力争今年内使文化建设实施突显出效果。
（二） 企业文化建设实施的载体与形式：
（三） 企业文化建设实施落地的三步曲：
通过观念转变改善员工的 一、文化牵引
思维方式及行为习惯
1、“势”的建立 高层重视、舍的投入
（立“势”高，所以“势能”大，推动力强）
2、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，
在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场”
（要持续、耐心地呵护“场”的培育）
二、机制配套 通过行为统一促进观念转变
1、“体”的完善 明确管理要求，建立一套透明、规范的
操作流程及配套的考评体系
（“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力）
三、实施推进 通过“体”的执行使文化落地
1、建立责任承诺机制 建立一对一的责任体系、 责任落实到点
2、建立结果检查、跟踪体系 定期质询确保目标实现
结果质询迫使行为变成习惯
3、建立奖罚分明的考评办法 将个人利益与结果价值完全挂钩
（四） 企业文化建设实施要点： 1、全员参与，高层推动：
1、 各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。
企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按xx 文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。
3、领导带头，正人先正己：领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。
❑ 与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。
❑ 领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 ❑ 领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导。 ❑ 用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 ❑ 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 ❑ 领导要学会激励下属、培养下属。 ❑ 4、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 ❑ 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 ❑ 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。
5、提供沟通的平台：
❑ 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 ❑ 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 ❑ 平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进
6、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。
（五） 企业文化建设实施中需要注意的问题：
1、领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色。
2、不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。
3、需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的。
4、文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。
（六） 借助PDCA 循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。
原有水平
天泉草业企业文化建设实施方案
（一） 企业文化建设实施的组织与推动：
董事长“小草皇后”的定位：文化第一推动者 公司成立“企业文化建设实施委员会”，公司董事长任主任，公司总经理委副主任，各中心总监为委员，各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广员，协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第一管理推行部门，牵头建设实施公司的企业文化工作。
公司企业文化组织与推动的要求：1、确立载体，把企业文化建设与生产、经营、管理、项目相结合，与企业经济发展相结合，与企业人才建设相结合。 2、选树典型。发现典型，培养典型，宣传典型，对行之有效的经验要形成制度化进行推广，经过系统整理的经验要提炼成理念化，使企业文化建设走上发展平台。 3、公司应适时组织各部门汇报，研讨交流活动情况，力争今年内使文化建设实施突显出效果。
（二） 企业文化建设实施的载体与形式：
（三） 企业文化建设实施落地的三步曲：
通过观念转变改善员工的 一、文化牵引
思维方式及行为习惯
1、“势”的建立 高层重视、舍的投入
（立“势”高，所以“势能”大，推动力强）
2、“场”的培育 持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺，
在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场”
（要持续、耐心地呵护“场”的培育）
二、机制配套 通过行为统一促进观念转变
1、“体”的完善 明确管理要求，建立一套透明、规范的
操作流程及配套的考评体系
（“体”的拟订和推出，才能让人真实感受到制度的压力和推动力）
三、实施推进 通过“体”的执行使文化落地
1、建立责任承诺机制 建立一对一的责任体系、 责任落实到点
2、建立结果检查、跟踪体系 定期质询确保目标实现
结果质询迫使行为变成习惯
3、建立奖罚分明的考评办法 将个人利益与结果价值完全挂钩
（四） 企业文化建设实施要点： 1、全员参与，高层推动：
1、 各部门协调配合：企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。
企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按xx 文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。
3、领导带头，正人先正己：领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。
❑ 与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威。
❑ 领导要带头执行企业的规章制度，维护制度的严肃性。 ❑ 领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导。 ❑ 用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象。 ❑ 对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”。 ❑ 领导要学会激励下属、培养下属。 ❑ 4、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为‘空头支票”，员工对企业则失去信任。 ❑ 优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广。 ❑ 劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。
5、提供沟通的平台：
❑ 由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高 ❑ 自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合 ❑ 平 行 式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进
6、多种方法有机结合：病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。
（五） 企业文化建设实施中需要注意的问题：
1、领导重视是关键：如果各级领导没有根据新的理念作出相应的调整，新的文化推广就会毫无起色。
2、不换思想就换人：有时改变文化的有效方式就是撤换关键人物。
3、需要大量的宣传推广：如果没有大量的宣传和培训，人们常常不愿意承认新的理念是切实可行的。
4、文化的形成需要时间：行为规范和共同价值观的转变过程，大多很漫长。
（六） 借助PDCA 循环，动态改进文化工作：文化观念及行为习惯的转变和形成都是渐进的，都需要有一个过程，因此企业文化建设也是一个循序渐进、不断提升的过程。
原有水平