时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。
“核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。
先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争，而业务的竞争又以产品为依托，产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品，就必然具有强大的生命力和竞争力。对此，普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过：如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑，尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术，使银行业迈入了全新的时代。因此，商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力，就要从产品、技术开始，依托先进的技术开发出独到的金融产品，占领市场至高点。
良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业，为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识，并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。
实际上，随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展，客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品，需要银行帮助审慎鉴别，以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品，而不能把产品一推了事；针对产品的电子化和网络化，银行需要为客户提供更安全的服务保障。
优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化，以及“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化，能内聚人心，牵引企业不断向前发展；外树形象，获得客户和社会的认可和好感，培养出客户的忠诚度。
优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现，人是决定核心竞争力的最终因素，并影响和作用于整个竞争力。所以，商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。
全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革，既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇，也面临着无处
不在的风险危机。只有那些风险管理水平高、有能力承担高风险的商业银行，才能获得高收益的投资机会。这正是现代商业银行有效管理风险、提升效益的核心竞争力之所在。
从扁鹊三兄弟故事说起 (2015-09-25 19:54:34)
转载▼
据《史记》载，魏文侯曾问扁鹊说：“你们三兄弟中谁最善于当医生？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，自己最差。”文侯说：“可以说出来听一听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”
上述故事说明一个道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。这个道理说起来简单，做起来却不是容易，事后控制、事中控制和事前控制，是企业管理的三种模式，也是内部控制与风险管理的三个层次。事后控制是以结果为导向的管理思路，管理者往往不去干涉事态的具体过程，是充分授权的管理模式，事后控制的管理模式在现实中也很多，一些投资、承包等属于此类。事中控制就是过程控制，即过程管理，这在企业管理中应用最广，例如ISO9000质量体系管理、预算控制等，日常管理中的绝大多数都属于过程控制，通过过程控制，确保企业的经营活动可控在控。但是，过程控制是无法规避战略性风险的，如果企业的发展方向出现问题，过程控制再严，也没有作用。
事后、事中、事前三者之间也不是完全割裂的，有着内在的联系，可以把事后控制、事中控制和事前控制组合起来使用，就能达到更好的效果。例如审计活动，就是以事后控制为主，通过对某个事项、某个阶段的结果进行审计，查找其存在问题，可以避免今后再犯。为
了提高控制效果，可以增加一些事中审计活动，例如经营过程审计、建设期过程审计等，及时发现管理过程中的问题，及时纠正。而事前控制主要是规则的建立、风险评价、设立目标等。不同阶段的控制所需要的成本也不同，事后控制的成本最低，事中控制其次，事前控制最高，考虑了成本因素后，管理方式的选择就要考虑经济性。不同阶段控制的风险也不一样，事后控制的风险最大，补救措施几乎没有；事中控制能够及时发现风险，并采取对策；事先控制能提前发现风险，并采取应对措施来规避风险。
在企业中既需要扁鹊，更需要扁鹊的长兄与中兄，需要灵活运用三兄弟来保证企业的安全。首先要定期评价企业面临的风险，构建内部控制体系；其次要加强过程管理，通过审计监察等手段及时发现问题、解决问题；三是勇于对出现的问题动刀子，下决心彻底解决问题。把握好事前、事中、时候三个控制点，在不同的控制阶段运用好不同的控制手段，才能把企业的风险控制在预定范围内，确保企业沿着正确方向前进。
谈谈如何提高商业银行的企业执行力
企业执行力是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力，目前我行商业银行普遍执行力有待提高，本文拟就此问题作简要分析。
一、商业银行执行力不强的表现
我国商业银行的企业执行力不强，一是表现在基层组织，二是表现在总行职能部门。其中，基层组织执行力不强主要体现在：一是年度工作思路、经营发展目标没有认真贯彻落实，工作进度缓慢，工作开展上或重点不明，或避重就轻，或因循守旧，执行任务缺乏紧迫感；二是执行各类规章制度的力度不够，对规章制度的学习不重视，理解不到位，以致于工作中出现违规；三是对上级的决策部署和指标精神重视程度不够，执行过程缺乏自觉性和主动性；四是对上级会议精神和文件精神传达贯彻不到位，使会议和文件的作用大打折扣。
与基层组织不同，总行职能部门(包括高级管理人员)直接参与全行性的经营策略、规章制度等的制定过程，总行职能部门的执行力强弱，直接影响到全行的经营发展。总行职能部门的执行力不强主要体现在：一是职能部门之间存在推诿现象，涉及多部门的工作，其工作
进度拖沓；二是员工受不良风气的影响，心浮气躁，怕担责任，明哲保身，缺乏严谨务实的工作作风、迎难而上的工作勇气和开拓进取的工作精神。二、银行的企业执行力不强的原因分析
企业执行力不是个人执行力的累加，它主要由三方面因素合成，即企业运作流程(包括管理流程和业务流程)，企业成员的职业执行技能，企业员工的工作主动性和热情。相应地，银行执行力低下的原因主要有以下几个方面：一是管理工作不到位，使执行者养成被动的工作习惯，从而使执行力减弱；二是部分干部职工自我要求不严格，学习意识、责任意识薄弱，缺乏主动工作的意识，严重缺乏危机感和紧迫感；三是员工思想政治素质不高。思想认识和政治意识跟不上，行为也就很难达到要求。三、如何提高银行的企业执行力
一是提高员工的执行能力。加强员工队伍建设，提高员工队伍素质。要结合实际，制定一整套针对不同层次和不同岗位员工的培训规划和实施方案，培训内容要包括思想观念、道德素质、业务技能、操作流程、法律法规等，分批、分层次、有重点地进行培训，尤其要对中层干部进行有针对性的培训，建立长效的学习机制，鼓励职工进行自学，唯有保持不断地学习，才能不断提高自身综合素质和能力，才能正确地领会上级的指导思想和工作思路，正确地分析和把握市场。
二是加强企业文化建设，提高员工凝聚力和向心力。企业文化是一面旗帜，一座灯塔，它是所有员工的工作目标和指引，是员工行为的内在依据，是增强员工凝聚力和向心力的原动力。开展各种文化活动，将经营理念融入到活动中，让员工在活动中更深刻地理解企业文化内涵。通过各种培训，让员工树立正确的人生观、价值观，增强主人翁意识，提高工作积极性主动性，营造积极、向上的良好企业文化氛围。
三是充分发挥领导层的表率作用。要以客观公正、严谨务实的工作作风，积极向上、认真负责的工作态度，为广大员工树立起思想和行为的标杆，加之正确的引导、有效的监督和及时的奖惩，在广大员工中营造一个制度执行不到位不行、工作不按时做好不行的氛围，促进工作作风的转变。
时下，很多金融机构都提出要打造和培育自己的核心竞争力。但什么是核心竞争力，商业银行的核心竞争力在哪里，以及如何培育核心竞争力等，一些商业银行并不十分清楚，甚至在培育核心竞争力的战略管理上还前后矛盾和混乱。
“核心竞争力”的概念，最早于1990年由著名的战略思想家和管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出来。他们把核心竞争力定义为“组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识”，突出强调价值链上特定技术和生产方面的专有知识，主要针对的是生产企业。而商业银行的核心竞争力无论内涵还是外延都要广泛得多，表现形式也丰富多彩。
先进的技术和产品是商业银行业务发展的核心竞争力。商业银行竞争最终表现为业务的竞争，而业务的竞争又以产品为依托，产品是银行核心竞争力形式化、外在化的表现。一家银行如果开发了成本更低、风险更小、质量更优、更适合市场需求的产品，就必然具有强大的生命力和竞争力。对此，普拉哈拉德和哈默尔也曾形象地比喻过：如果企业是一棵树，那么核心竞争力应该是树根，核心产品是树干，而最终产品是树叶和花。但银行产品的研发离不开现代金融科技的支撑，尤其是现代商业银行更多地应用到计算机技术、通讯技术和信息技术，使银行业迈入了全新的时代。因此，商业银行要培育自己的业务发展核心竞争力，就要从产品、技术开始，依托先进的技术开发出独到的金融产品，占领市场至高点。
良好的服务是赢得客户持久信任的核心竞争力。银行是一个服务性的行业，为客户提供优质的服务是银行的基本要求。但很多商业银行对服务的认识，并没有随着业务的发展、金融的改革和人的思想观念的转变而发生大的改进。
实际上，随着金融业务向多样化、电子化和网络化方向发展，客户对银行的服务需求更多了、要求更高了。客户面对多样化的金融产品，需要银行帮助审慎鉴别，以挑选适合需求、符合风险承受能力的产品，而不能把产品一推了事；针对产品的电子化和网络化，银行需要为客户提供更安全的服务保障。
优秀的企业文化是内聚人心、外树形象的核心竞争力。在企业界有这么一种说法：一年企业靠产品，十年企业靠品牌，百年企业靠文化，以及“小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化”。一个企业独特而先进的文化，能内聚人心，牵引企业不断向前发展；外树形象，获得客户和社会的认可和好感，培养出客户的忠诚度。
优良的发展环境是吸引人才的核心竞争力。企业的一切经营管理活动都由人来实现，人是决定核心竞争力的最终因素，并影响和作用于整个竞争力。所以，商业银行要把人才的引进、培育、发展和提拔使用放在第一位。
全面的风险管理是有效管理风险、提升效益的核心竞争力。市场经济和金融体制的深入改革，既使商业银行获得了广阔的发展空间和良好的发展机遇，也面临着无处
不在的风险危机。只有那些风险管理水平高、有能力承担高风险的商业银行，才能获得高收益的投资机会。这正是现代商业银行有效管理风险、提升效益的核心竞争力之所在。
从扁鹊三兄弟故事说起 (2015-09-25 19:54:34)
转载▼
据《史记》载，魏文侯曾问扁鹊说：“你们三兄弟中谁最善于当医生？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，自己最差。”文侯说：“可以说出来听一听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”
上述故事说明一个道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。这个道理说起来简单，做起来却不是容易，事后控制、事中控制和事前控制，是企业管理的三种模式，也是内部控制与风险管理的三个层次。事后控制是以结果为导向的管理思路，管理者往往不去干涉事态的具体过程，是充分授权的管理模式，事后控制的管理模式在现实中也很多，一些投资、承包等属于此类。事中控制就是过程控制，即过程管理，这在企业管理中应用最广，例如ISO9000质量体系管理、预算控制等，日常管理中的绝大多数都属于过程控制，通过过程控制，确保企业的经营活动可控在控。但是，过程控制是无法规避战略性风险的，如果企业的发展方向出现问题，过程控制再严，也没有作用。
事后、事中、事前三者之间也不是完全割裂的，有着内在的联系，可以把事后控制、事中控制和事前控制组合起来使用，就能达到更好的效果。例如审计活动，就是以事后控制为主，通过对某个事项、某个阶段的结果进行审计，查找其存在问题，可以避免今后再犯。为
了提高控制效果，可以增加一些事中审计活动，例如经营过程审计、建设期过程审计等，及时发现管理过程中的问题，及时纠正。而事前控制主要是规则的建立、风险评价、设立目标等。不同阶段的控制所需要的成本也不同，事后控制的成本最低，事中控制其次，事前控制最高，考虑了成本因素后，管理方式的选择就要考虑经济性。不同阶段控制的风险也不一样，事后控制的风险最大，补救措施几乎没有；事中控制能够及时发现风险，并采取对策；事先控制能提前发现风险，并采取应对措施来规避风险。
在企业中既需要扁鹊，更需要扁鹊的长兄与中兄，需要灵活运用三兄弟来保证企业的安全。首先要定期评价企业面临的风险，构建内部控制体系；其次要加强过程管理，通过审计监察等手段及时发现问题、解决问题；三是勇于对出现的问题动刀子，下决心彻底解决问题。把握好事前、事中、时候三个控制点，在不同的控制阶段运用好不同的控制手段，才能把企业的风险控制在预定范围内，确保企业沿着正确方向前进。
谈谈如何提高商业银行的企业执行力
企业执行力是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力，目前我行商业银行普遍执行力有待提高，本文拟就此问题作简要分析。
一、商业银行执行力不强的表现
我国商业银行的企业执行力不强，一是表现在基层组织，二是表现在总行职能部门。其中，基层组织执行力不强主要体现在：一是年度工作思路、经营发展目标没有认真贯彻落实，工作进度缓慢，工作开展上或重点不明，或避重就轻，或因循守旧，执行任务缺乏紧迫感；二是执行各类规章制度的力度不够，对规章制度的学习不重视，理解不到位，以致于工作中出现违规；三是对上级的决策部署和指标精神重视程度不够，执行过程缺乏自觉性和主动性；四是对上级会议精神和文件精神传达贯彻不到位，使会议和文件的作用大打折扣。
与基层组织不同，总行职能部门(包括高级管理人员)直接参与全行性的经营策略、规章制度等的制定过程，总行职能部门的执行力强弱，直接影响到全行的经营发展。总行职能部门的执行力不强主要体现在：一是职能部门之间存在推诿现象，涉及多部门的工作，其工作
进度拖沓；二是员工受不良风气的影响，心浮气躁，怕担责任，明哲保身，缺乏严谨务实的工作作风、迎难而上的工作勇气和开拓进取的工作精神。二、银行的企业执行力不强的原因分析
企业执行力不是个人执行力的累加，它主要由三方面因素合成，即企业运作流程(包括管理流程和业务流程)，企业成员的职业执行技能，企业员工的工作主动性和热情。相应地，银行执行力低下的原因主要有以下几个方面：一是管理工作不到位，使执行者养成被动的工作习惯，从而使执行力减弱；二是部分干部职工自我要求不严格，学习意识、责任意识薄弱，缺乏主动工作的意识，严重缺乏危机感和紧迫感；三是员工思想政治素质不高。思想认识和政治意识跟不上，行为也就很难达到要求。三、如何提高银行的企业执行力
一是提高员工的执行能力。加强员工队伍建设，提高员工队伍素质。要结合实际，制定一整套针对不同层次和不同岗位员工的培训规划和实施方案，培训内容要包括思想观念、道德素质、业务技能、操作流程、法律法规等，分批、分层次、有重点地进行培训，尤其要对中层干部进行有针对性的培训，建立长效的学习机制，鼓励职工进行自学，唯有保持不断地学习，才能不断提高自身综合素质和能力，才能正确地领会上级的指导思想和工作思路，正确地分析和把握市场。
二是加强企业文化建设，提高员工凝聚力和向心力。企业文化是一面旗帜，一座灯塔，它是所有员工的工作目标和指引，是员工行为的内在依据，是增强员工凝聚力和向心力的原动力。开展各种文化活动，将经营理念融入到活动中，让员工在活动中更深刻地理解企业文化内涵。通过各种培训，让员工树立正确的人生观、价值观，增强主人翁意识，提高工作积极性主动性，营造积极、向上的良好企业文化氛围。
三是充分发挥领导层的表率作用。要以客观公正、严谨务实的工作作风，积极向上、认真负责的工作态度，为广大员工树立起思想和行为的标杆，加之正确的引导、有效的监督和及时的奖惩，在广大员工中营造一个制度执行不到位不行、工作不按时做好不行的氛围，促进工作作风的转变。