Resources, capability and sustainable competitive advantage
简介：
ZARA是西班牙Inditex集团的主力品牌，ZARA从成立起就以极快的速度在世界壮大起来。到2010年，ZARA已经在全世界56个国家拥有了4000多家店铺。在国际品牌发布的全球最佳品牌排行榜中位居第二。
(一) 人力资源分析：
1) 拥有专门知识与技能的人力资源
ZARA 旗下拥有超过200多余位的专业设计群，一年推出的商品超过12000
多款，可以说是同行业的5倍之多，而且设计师的平均岁数只有25岁。
ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、
米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。以获取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。
2) 交流与沟通能力
ZARA的设计群实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售
状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足顾客的百变口味。
3) 健全的董事会
4) 英明的领导者
彭博社最新公布的“彭博亿万富翁指数”显示，这位欧洲新贵挤掉股神巴菲
特，以 466 亿美元的身价成为仅次于墨西哥电信大亨卡洛斯、比尔·盖茨的全球富豪榜探花。《福布斯》今春公布的2012全球亿万富豪榜上，奥特加以375亿美元的净资产名列第五，巴菲特以440亿美元资产位列第三。而仅仅半年过后，奥特加便实现了超越。
在他的率领下，Inditex集团（ZARA母公司）2011财年全球营业收入为137.9
亿欧元，超过美国的GAP、瑞典的H&M与日本的UNIQLO，成为目前世界排名第一的服装零售集团。
该集团的股价也从2009年3月的23．65欧元涨到今年8月8日的91．37欧元，涨幅达286%。
(二) 物质资源分析
1) 土地厂房
ZARA投巨额建立了自己的纺织厂和服装加工厂，并在欧洲一些主要的地区建立独立的物流运输企业，14个工厂连接一个超大型自动化配销仓库，并且在每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。ZARA投资建设大规模“配送中心”，其中有俩个配送中心的规模超过60多万平方米。ZARA生产基地建设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA建立20多个高度自动化的染色、裁剪中心，500家小工厂甚至家庭作坊为其进行人力密集型的工作，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料裁剪和印染中心，500家代加工的终端厂。
2) 物流运输
在物流运输方面一直是ZARA的强项。ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。ZARA的前导时间只有15天，这真的是一个奇迹 。投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。
3) 原料产品
ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
4) 库存商品
与世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3—4次不同的是，ZARA每年库存周转达到12次。
5) 门店地理位置
ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段，周围全是顶级品牌。如：在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。此外，Zara还只选择最好的模特，比如AmberValletta是Chanel秀场最耀眼的明星，BridgetHall则是RalphLauren的常客，她们同样也为Zara代言。这大大满足了消费者的炫耀心理。
6) 现代化设备
优越、高效的公司的供应链管理
支撑其供应链的精确的IT系统
(三) 财务资源分析
1) 销售状况
2005年的销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币72.89亿元，远高于中国服装企业前十强加起来的销售额。此外据摩根士丹利公司预测到2014年止ZARA每股收益年均增长力将达到10.9%
据欧睿公司(Euromonitor)的调研数据显示，ZARA中国的年销售额约为22亿元人民币，从2006年到2009年的利润增长约为100%，即使全球金融危机时期也不例外。据INDITEX财报显示，ZARA的母公司INDITEX集团2010财年的净销售额为125亿欧元(约合1031亿元人民币)，比2009财年增长13%，其中，ZARA的销售额约为700亿元人民币。“现阶段也许ZARA可能不是国内服装业销售榜上的领头羊，但他绝对是国内一、二线城市潮流的引导者。“欧睿服装行业分析师李思锐表示。
2) 借款能力
昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达2000余家。2012年8月8日，根据彭博亿万富翁指数显示，随着印第迪克股价上涨3.8%，收于创纪录高点，76岁的奥特加的财富也增长16亿美元，达到466亿美元，使这位服装连锁店Zara所有者的身家超越了伯克希尔公司董事长巴菲特，成为全球排名第三的富豪。
因此根据以上的信息我们不难判断，ZARA有雄厚的资金支撑，即使他的资金链遇到困难，他仍有很强的借款能力。
3) 良好的绩效表现
ZARA的总体策略是“快速时尚模式”：向消费者提供最新流行的低价格的时尚服装。从开发新产品到进商店零售，ZARA只需要两个星期，而行业平均需要六个月。为了适应市场变化，制造与营销策略互相配合默契：每件时装只生产很少量，基本上零库存。这样，消费者看到喜欢的款式就不会等待观望，因为等待就意味着售罄。在ZARA，一种款式一般在货架上摆放时间不超过四周。这使得ZARA不必大量做广告，也无须靠降价来刺激销量，节省了营销费用。
据统计，ZARA的消费者平均每年光顾ZARA的零售店17次（整个行业平均只有3次）。因此不难发现ZARA拥有高绩效的运营模式。
(四) 一般组织资源
1) 出色的管理系统
“三位一体”的设计与订单管理。
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专
家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。
市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。
设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。
“垂直整合”式的生产管理。
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。
生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。
ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。
“掌握最后一公里”的配送管理。
ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿
根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，亚洲国家的在 48～72小时之间。
ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。
“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。
2) 良好的声誉
ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，名声显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”，ZARA显然成为盈利性品牌的典范；ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
3) 良好的文化
ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也备受推崇。“以史为鉴，可以知兴替”。不同经济时代伟大的品牌的兴衰史告诉我们，一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
4) 营销管理
以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
不做广告、不打折、不外包
ZARA 很少做广告，广告额只占销售额的0.3%；ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上；为实现“快速时尚”的宗旨，形成今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。ZARA果断实行不外包的策略。
5) 信息管理
ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息
同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。。
6) ZARA独特的供应链系统：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设
这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
潜在竞争优势
根据以上的分析，不难发现ZARA的潜在竞争优势有：1）人力资源，200多余名专业的设计师群体一年推出的服装款式是同行业的5倍之多；2）物质资源，巨额投资的纺织厂和服装加工厂，斥巨资建设完整的产业链，快速的物流系统，现代化的设备；3）财务资源，雄厚的资金后盾，良好的销售绩效；4）以及最具特色的组织资源，“三位一体”的设计与订单管理、“垂直整合”式的生产管理、“掌握最后一公里”的配送管理、“一站式购物”的销售管理、良好的声誉、文化、营销管理、信息管理以及独特的供应链IT系统。这些资源对于服装企业而言是有相当价值的而且是一般的普通企业难以达到的。
而且通过分析可以发现ZARA很好的利用自身现有的资源使这些资源成为自身的现有竞争优势，为自身的发展服务，从他的发展现状来看，便是最好的诠释。但是如果同世界其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）相比，在人力和财务方面这三大巨头同样拥有雄厚的资源；GAP是美国最大的服装公司之一，它是拥有三个品牌(GAP、Banana Republic、Old Navy)、4200多家连锁店、年收入超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司，H&M瑞典的服装零售巨头，现在全世界22个国家拥有1244家店，C&A由隶属于荷兰的BRENNINKMEIJER家族于1841年创办，目前注册在瑞士，旗下有1000多家连锁店。这些资源似乎又构不了他可持续的竞争优势。
尽管如此，但是ZARA最具独特的IT供应链系统，即在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的
生产基地。
因此通过最后的分析得出，ZARA的持续竞争优势来自其核心能力：最具特色的IT供应链系统。（注：请同学根据自己选择的公司的具体情况寻求论据、简要论
证此能力满足有价值、稀缺、模仿成本高、不可替代、学习性的特征，这才能证明此能为该公司的核心竞争力）。
结论建议
ZARA应该继续坚持战略定位，继续发扬其独具特色的IT供应系统，高效的物流服务水平，同时还要更重视人才的培养，培养员工的自主创新精神，而不是只会模仿，提高售后的服务水平，关注竞争对手，居安思危，随时做好应战准备。（注：只有上述经论证满足五种特征的能力才是核心能力，可列举在结论部分，强调企业应在未来予以加强和利用，成为企业的战略方向） 参考文献：
[1]《企业战略管理教程》王玉 上海财经大学出版社 2009-07-01（第三版） [2]《ZARA服装品牌全新运营模式 》梁燕 期刊 2005年3期 [3]《ZARA的经营策略与决策模式》陈成栋 期刊2005年10X期
[4] 《战略管理精要》杰弗里·哈里森 卡伦·圣约翰著 东北财经大学出版社 2010年7月
[5]《从Armani到Zara的时尚行销》 Mark Tungate 著 Kogan Page Limited 2008年
[6]《ZARA 阿曼修.奥尔特加与他的时尚王国》（西）奥谢亚著，宋海莲译 华夏出版社 2011年4月1日
Resources, capability and sustainable competitive advantage
简介：
ZARA是西班牙Inditex集团的主力品牌，ZARA从成立起就以极快的速度在世界壮大起来。到2010年，ZARA已经在全世界56个国家拥有了4000多家店铺。在国际品牌发布的全球最佳品牌排行榜中位居第二。
(一) 人力资源分析：
1) 拥有专门知识与技能的人力资源
ZARA 旗下拥有超过200多余位的专业设计群，一年推出的商品超过12000
多款，可以说是同行业的5倍之多，而且设计师的平均岁数只有25岁。
ZARA的设计师具有年轻人独特的创意与热情，经常到纽约、伦敦、巴黎、
米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息。以获取设计理念和最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品。
2) 交流与沟通能力
ZARA的设计群实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售
状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足顾客的百变口味。
3) 健全的董事会
4) 英明的领导者
彭博社最新公布的“彭博亿万富翁指数”显示，这位欧洲新贵挤掉股神巴菲
特，以 466 亿美元的身价成为仅次于墨西哥电信大亨卡洛斯、比尔·盖茨的全球富豪榜探花。《福布斯》今春公布的2012全球亿万富豪榜上，奥特加以375亿美元的净资产名列第五，巴菲特以440亿美元资产位列第三。而仅仅半年过后，奥特加便实现了超越。
在他的率领下，Inditex集团（ZARA母公司）2011财年全球营业收入为137.9
亿欧元，超过美国的GAP、瑞典的H&M与日本的UNIQLO，成为目前世界排名第一的服装零售集团。
该集团的股价也从2009年3月的23．65欧元涨到今年8月8日的91．37欧元，涨幅达286%。
(二) 物质资源分析
1) 土地厂房
ZARA投巨额建立了自己的纺织厂和服装加工厂，并在欧洲一些主要的地区建立独立的物流运输企业，14个工厂连接一个超大型自动化配销仓库，并且在每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。ZARA投资建设大规模“配送中心”，其中有俩个配送中心的规模超过60多万平方米。ZARA生产基地建设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA建立20多个高度自动化的染色、裁剪中心，500家小工厂甚至家庭作坊为其进行人力密集型的工作，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料裁剪和印染中心，500家代加工的终端厂。
2) 物流运输
在物流运输方面一直是ZARA的强项。ZARA斥巨资建设完整的产业链以达到快速将商品输送到店的效果。ZARA的前导时间只有15天，这真的是一个奇迹 。投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业。
3) 原料产品
ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。
4) 库存商品
与世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3—4次不同的是，ZARA每年库存周转达到12次。
5) 门店地理位置
ZARA在打造门店形象营造体验环境方面毫不吝啬，出手阔绰。门店选址极为讲究，都是选在最发达城市的最好地段，周围全是顶级品牌。如：在纽约，它选择第五大道；在巴黎，它选择香榭丽舍大街；在米兰，是艾玛纽大道；在东京，则是Shibuya购物区；在上海，它将在南京西路的平安电影院登场。因此，它的邻居全是LouisVuitton、Chanel、ChristineDior、Prada、GeorgeAmarni等等。此外，Zara还只选择最好的模特，比如AmberValletta是Chanel秀场最耀眼的明星，BridgetHall则是RalphLauren的常客，她们同样也为Zara代言。这大大满足了消费者的炫耀心理。
6) 现代化设备
优越、高效的公司的供应链管理
支撑其供应链的精确的IT系统
(三) 财务资源分析
1) 销售状况
2005年的销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币72.89亿元，远高于中国服装企业前十强加起来的销售额。此外据摩根士丹利公司预测到2014年止ZARA每股收益年均增长力将达到10.9%
据欧睿公司(Euromonitor)的调研数据显示，ZARA中国的年销售额约为22亿元人民币，从2006年到2009年的利润增长约为100%，即使全球金融危机时期也不例外。据INDITEX财报显示，ZARA的母公司INDITEX集团2010财年的净销售额为125亿欧元(约合1031亿元人民币)，比2009财年增长13%，其中，ZARA的销售额约为700亿元人民币。“现阶段也许ZARA可能不是国内服装业销售榜上的领头羊，但他绝对是国内一、二线城市潮流的引导者。“欧睿服装行业分析师李思锐表示。
2) 借款能力
昔日名不见经传的ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球70余个国家和地区，门店数已达2000余家。2012年8月8日，根据彭博亿万富翁指数显示，随着印第迪克股价上涨3.8%，收于创纪录高点，76岁的奥特加的财富也增长16亿美元，达到466亿美元，使这位服装连锁店Zara所有者的身家超越了伯克希尔公司董事长巴菲特，成为全球排名第三的富豪。
因此根据以上的信息我们不难判断，ZARA有雄厚的资金支撑，即使他的资金链遇到困难，他仍有很强的借款能力。
3) 良好的绩效表现
ZARA的总体策略是“快速时尚模式”：向消费者提供最新流行的低价格的时尚服装。从开发新产品到进商店零售，ZARA只需要两个星期，而行业平均需要六个月。为了适应市场变化，制造与营销策略互相配合默契：每件时装只生产很少量，基本上零库存。这样，消费者看到喜欢的款式就不会等待观望，因为等待就意味着售罄。在ZARA，一种款式一般在货架上摆放时间不超过四周。这使得ZARA不必大量做广告，也无须靠降价来刺激销量，节省了营销费用。
据统计，ZARA的消费者平均每年光顾ZARA的零售店17次（整个行业平均只有3次）。因此不难发现ZARA拥有高绩效的运营模式。
(四) 一般组织资源
1) 出色的管理系统
“三位一体”的设计与订单管理。
ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专
家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。
设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。
市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。
设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。
“垂直整合”式的生产管理。
ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。
生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。
ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。
“掌握最后一公里”的配送管理。
ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿
根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。通常，欧洲的连锁店可以在24小时以内收到货物，美国的连锁店需要48小时，亚洲国家的在 48～72小时之间。
ZARA特别强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理说的那样：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。相对于行业中的小企业来说，ZARA公司是不可思议的：出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。
“一站式购物”的销售管理
连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。所有产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品。这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业通常做法是，季末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的连锁店里如果有产品超过2～3周还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店，或送回西班牙。这样的产品数通常被控制在总数的10%以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。因此，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上。
2) 良好的声誉
ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，名声显赫，利润丰厚，可谓是“名利双收”，ZARA显然成为盈利性品牌的典范；ZARA被喻为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
3) 良好的文化
ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也备受推崇。“以史为鉴，可以知兴替”。不同经济时代伟大的品牌的兴衰史告诉我们，一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
4) 营销管理
以快速推动时尚营销，执行永远“缺货”策略
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
不做广告、不打折、不外包
ZARA 很少做广告，广告额只占销售额的0.3%；ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季末的时候需要打折出售的产品也相对较少，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能控制在8.5折以上；为实现“快速时尚”的宗旨，形成今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。ZARA果断实行不外包的策略。
5) 信息管理
ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息
同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。。
6) ZARA独特的供应链系统：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设
这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
潜在竞争优势
根据以上的分析，不难发现ZARA的潜在竞争优势有：1）人力资源，200多余名专业的设计师群体一年推出的服装款式是同行业的5倍之多；2）物质资源，巨额投资的纺织厂和服装加工厂，斥巨资建设完整的产业链，快速的物流系统，现代化的设备；3）财务资源，雄厚的资金后盾，良好的销售绩效；4）以及最具特色的组织资源，“三位一体”的设计与订单管理、“垂直整合”式的生产管理、“掌握最后一公里”的配送管理、“一站式购物”的销售管理、良好的声誉、文化、营销管理、信息管理以及独特的供应链IT系统。这些资源对于服装企业而言是有相当价值的而且是一般的普通企业难以达到的。
而且通过分析可以发现ZARA很好的利用自身现有的资源使这些资源成为自身的现有竞争优势，为自身的发展服务，从他的发展现状来看，便是最好的诠释。但是如果同世界其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）相比，在人力和财务方面这三大巨头同样拥有雄厚的资源；GAP是美国最大的服装公司之一，它是拥有三个品牌(GAP、Banana Republic、Old Navy)、4200多家连锁店、年收入超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司，H&M瑞典的服装零售巨头，现在全世界22个国家拥有1244家店，C&A由隶属于荷兰的BRENNINKMEIJER家族于1841年创办，目前注册在瑞士，旗下有1000多家连锁店。这些资源似乎又构不了他可持续的竞争优势。
尽管如此，但是ZARA最具独特的IT供应链系统，即在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的
生产基地。
因此通过最后的分析得出，ZARA的持续竞争优势来自其核心能力：最具特色的IT供应链系统。（注：请同学根据自己选择的公司的具体情况寻求论据、简要论
证此能力满足有价值、稀缺、模仿成本高、不可替代、学习性的特征，这才能证明此能为该公司的核心竞争力）。
结论建议
ZARA应该继续坚持战略定位，继续发扬其独具特色的IT供应系统，高效的物流服务水平，同时还要更重视人才的培养，培养员工的自主创新精神，而不是只会模仿，提高售后的服务水平，关注竞争对手，居安思危，随时做好应战准备。（注：只有上述经论证满足五种特征的能力才是核心能力，可列举在结论部分，强调企业应在未来予以加强和利用，成为企业的战略方向） 参考文献：
[1]《企业战略管理教程》王玉 上海财经大学出版社 2009-07-01（第三版） [2]《ZARA服装品牌全新运营模式 》梁燕 期刊 2005年3期 [3]《ZARA的经营策略与决策模式》陈成栋 期刊2005年10X期
[4] 《战略管理精要》杰弗里·哈里森 卡伦·圣约翰著 东北财经大学出版社 2010年7月
[5]《从Armani到Zara的时尚行销》 Mark Tungate 著 Kogan Page Limited 2008年
[6]《ZARA 阿曼修.奥尔特加与他的时尚王国》（西）奥谢亚著，宋海莲译 华夏出版社 2011年4月1日