中外合资企业合资模型选择的案例研究2

第ｌ卷第１期２００８年２月

管理案例研究与评论

ＪｏｕｍａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣａ鸵Ｓｔｕｄ垴

、协Ｉ．１Ｎ０．１Ｆｅｂ．２００８

中外合资企业合资模型选择的案例研究

李懋，张远，井润田

（电子科技大学管理学院，四川成都

６１００５４）

摘要：随着经济发展的全球化，合资企业这一组织形式逐渐备受瞩目。经验证据表

明，合资企业的失败率相当高，其中一个重要的原因就是合资模型的选择不当。本文首先阐述了Ｋｉｌｌｉｎｇ合资模型的三种类型，然后回顾了管理控制权与合资企业绩效关系的有关理论，最后以乐山一菲尼克斯公司为例，分析了其优势方管理合资模型的选择背景和过程，并阐明了该合资模型的优越性。

关键词：合资企业；合资模型；优势方管理

中国分类号：Ｆ２７

文献标识码：Ａ

文章编号：１６７４—１６９２（２００８）ｏｌ－００１４＿０５

１

引言

文以乐山一菲尼克斯公司为例，对这方面进行

研究。

在当前市场全球化和企业国际化的背景下，特别是伴随着中国加入ＷＴＯ后国内企业经营环境的改变，合资企业（ＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）在许多方面都具有战略优势，例如市场的迅速扩大、生产规模的经济化、新技术的获取、风险的规避、资源的有效共享等［１￣２ｌ。改革开放２０年多年来，我国政府共批准３０４８２１项外商直接投资（ＦＤＩ）项目，其中１８３０１５项（６０．０４％）是股权合资企业（ＥｑｕｉｔｙＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）；同期，ＦＤＩ总值的５１％亦被投入到股权合资企业中。Ｊａｎｇｅｒ（１９８０）的研究显示，中国大多数进入《财富》５００强企业以及年销售额超过１亿美元的

２理论回顾

２．１

ＫｉｌＩｉｎｇ合资模型

Ｋｉｌｌｉｎｇ通过对大量的合资企业进行研究，

在其《合资企业成功的战略》一书中，从母公司支配合资企业管理活动的角度，将合资模型归纳为三种模型［８］。

第一种称为优势方管理的合资企业（Ｄｃ胍一

ｉｎａｎｔＰａｒｅｎｔＪｏｉｎｔ

Ｖｅｎｔｕｒｅ）模型。在该模型

中，最主要也是最重要的特点是，合资双方中的优势方或者称为支配方将合资公司作为自己完全拥有的子公司进行管理。合资公司的董事会虽然也由各自的母公司的一些执行经理组成，但是在合资公司中所扮演的角色却大部分是一种象征性的，合资公司几乎所有的经营和战略

工业企业已经参与组建了一个甚至多个国际合

资企业（ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）［３Ｉ。

国内外的理论研究和经营实践都表明，合资企业具有很高的失败率和不稳定率［４］。Ｐｏｒ－ｔｅｒ，Ｋｏｇｕｔ，Ｂｌｅｅｋｅ等学者的研究表明这种失败率往往在５０％左右［５￣７］。研究者们指出了合资所面ｌ临的众多困难，例如合资伙伴的选择、合资的经济动机、战略的互补性以及双方的合资经验等。一个合资企业要取得长久的成功，

决策完全由优势方的执行经理们决定，这些执

行经理或者在合资公司直接任职，或者在其母公司担任执行经理。

第二种模型称为共同管理型的合资企业

（ＳｈａｒｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）模型。在

该模型中，主要的特点是，合资双方都会在合资公司的经营管理中扮演相当积极的管理角色，

合资企业模型的选择是一个最重要的因素，本

基金项目：国家自然科学基金项目（７０３７２０３２），教育部新世纪优秀人才支持计划（Ｎ（脚６＿０８０４）和电子科技大学刨新团

队与学术带头人计划。

作者简介：李懋，电子科技大学副教授；张远，电子科技大学在读博士生；井润田，电子科技大学管理学院副院长．教授，博士

生导师。

第ｌ期

李懋等：中外合资企业合资模型选择的案例研究

合资公司的管理模式是执行董事会管理下的总

经理负责制，公司总经理是由合资公司董事会任命。合资公司的管理体系中对双方的生产管理体系都有所体现。

第三种模型称为独立型的合资企业（Ｉｎｄｅ—

ｐｅｎｄｅｎｔＪｏｉｎｔ

Ｖｅｎｔｕｒｅ）模型。该模型中的经

营管理仍然是执行董事会管理下的总经理负责制。与第二种的主要区别在于，双方参与合资公司的经营管理都不强。在该模型中，合资公司的经营较为独立，投资双方无论从管理资源的提供上，还是从技术支持上都不会提供太多的支持，合资公司的经营完全依靠合资企业的管理团队自身。

根据Ｋｉｌｌｉｎｇ的研究以及其他专家学者的大量研究，在这三种合资模型中，其中成功率最大的是第一种优势方管理的合资模式。所谓优势方管理合资模式是指投资一方具有在管理、资金、资源、技术等方面的本身优势；同时在合资企业中，又通过其自身的优势而取得在合资企业中管理上的绝对支配地位的合资模式，而不是简单的以控股的多少（资金）来确定合资企业中谁是优势方。对此定义的目的在于区别由政府干预下产生的一些假的优势方管理模型。２．２管理控制权与合资企业绩效的关系

在研究发达国家之间的合资企业时，Ｋｉｌｌ—ｉｎｇ发现优势方管理型合资企业要优于双方共同管理型合资企业［８Ｊ。在对发展中国家一个合资企业案例的研究中，Ｂｅａｍｉｓｈ指出外方企业的主要控制权与合资企业的绩效呈负相关，而当地方合伙人控制合资企业时，两者则不相关［引。因此，合资企业所处的运营环境将决定控制权与绩效之间的关系。然而，Ｌｅｃｒａｗ的研究则表明，一个合资企业东道国的经济发展状态并不像Ｂｅａｍｉｓｈ所说的那样重要。通过对五个发展中国家合资企业样本的研究，Ｉ。ｅｃｒａｗ发现，控制权与绩效之间存在着正的、近似于线性的相关关系，这与Ｋｉｌｌｉｎｇ（１９８３）得出的结论是一致的［１０｜。还有研究者提出控制权与绩效之间的关系是间接的，因而受一些条件因素的影响［１１｜。

３案例分析

乐山一菲尼克斯半导体有限公司是美国摩

托罗拉公司与中国四川乐山无线电厂组建成立

的一个中美合资企业，也是一个非常成功的企业，其产品以其世界级的质量和较同类产品低成本的水平销往世界各地。２００３年产量接近１７０亿只，其中公司的ＳＯＴ２３产品已占有了全世界市场的３５％～４０％，销售额达到１．３５亿美元。至２００４年７月３１日，产量已达到１０９．７亿只，销售额达８０１７．４万美元。该公司目前已经成长为中国西部最大的外商投资企业。结合上面提出的合资模型理论，本文通过对乐

山一菲尼克斯公司案例的分析来探讨优势方管

理合资模型的优越性。

１９９４年摩托罗拉已是一个年销售额超过１００亿美元的跨国公司，并在天津的西青高新技术开发区成功地建立了第一个独资生产基地。当时的中国政府为了扶持国有企业，几乎是强迫摩托罗拉改变其在中国的独资经营方式，要求必须与中国的国有企业合资。尽管是被迫的，摩托罗拉却是认真而谨慎的；认真方面表现在合资模式的选择上，以及为达到其战略目的所采取的谈判手段及技巧上，谨慎方面则表现在投资规模的控制上以及所选择的投资技术上。

为了能够将摩托罗拉的优秀企业文化移植到新建的合资企业中去，解决好合资企业中高层管理团队的治理问题和跨文化管理问题，摩托罗拉选择了优势方管理这种成功率较高的合

资模型，从而为其在中国的第一个合资企业的

成功打下坚实的基础。由于摩托罗拉有这样的战略出发点，根据优势方管理的合资模型，可以从理论上解释摩托罗拉当时为什么选择与投资环境很差的乐山无线电厂合资，以及对于中方来说是等同于银行承兑汇票的合资合同的优惠条款。下面就具体来分析一下这些问题。

优势方管理的合资模型的运作难点在于如何找到一个甘愿作被动方的合资合作伙伴。为实现其战略目的，摩托罗拉通过对电子部所推荐的八家电子企业考察后，最后选择了规模最小、投资环境最差的乐山无线电厂进行合资，从而保证了摩托罗拉在管理、资金、资源、技术等方面具有了相对优势。尽管乐山无线电厂在主观愿望上已经愿意成为投资的被动方，但是摩托罗拉仍旧通过与中方在以下几方面的谈判后，完完全全取得了在合资企业中的绝对优势方管理地位。

管理案例研究与评论

２００８年２月

首先，在股权上争取优势方管理地位。最初摩托罗拉提出从马来西亚芙蓉厂搬两条旧生产线安装在现有厂房里，但由于投资规模小而且是旧设备，乐山无线电厂为了引进摩托罗拉真正的管理和技术，没有接受该投资建议。实际上，由于马来西亚的生产线正在满负荷地生产以满足市场需求，摩托罗拉根本不可能从马来西亚搬旧生产线。所以当乐山无线电厂提出不同的看法时，摩托罗拉也同意建设全新的生产线，投资规模也从最初建议的１０００万美元改为最后的５３００万美元，同时提出双方都以美元现金的方式投资，摩托罗拉出资２９１５万美元，拥有５５％的股份，乐山无线电厂出资２３８５

万美元，拥有４５％的股份。在股权结构上，摩

托罗拉就已经拥有了绝对控股权。然而，２

３８５

万美元对乐山无线电厂来说仍然是一个巨大的数目，虽然政府帮助解决了一小部分，但大部分资金乐山无线电厂无法解决。最后，摩托罗拉答应帮助乐山无线电厂从国外银行贷款。如果单从合资企业的资金提供来看，摩托罗拉提供了９１％的努力，而乐山无线电厂仅有９％的贡献，乐山无线电厂对此也是非常清楚的。因此乐山无线电厂让出合资企业的实际管理权而处于被动地位是理所当然的。

其次，在技术上争取优势方管理地位。ＳＯＴ２３这种产品是属于表面封装技术，尽管在国外已是一种成熟的大众化技术，但在当时的中国还没有这种技术。乐山无线电厂于１９９４年初才刚申请到为引进彩电国产化配套的片式器件生产线的资金；虽然当时也买了几台设备，却没有生产技术，而摩托罗拉所提供的技术正是乐山无线电厂正在寻找的技术。由于乐山无线电厂没有技术，因此在技术管理上摩托罗拉１００％拥有了主动权。

再次，在投资回报问题上争取优势管理地位。乐山无线电厂争取到了合资公司以生产成本加１５％的投资回报（投资回报的计算只以合资公司的２０％注册资本作为计算基数，而其余８０％的银行贷款是不作为计算基数的）的价格，将合资公司的产品再销售回母公司的方式来保证母公司的投资回报的合同条款。表面上摩托罗拉作出了巨大的让步，使乐山无线电厂的投资获得了基本的保证，但是乐山无线电厂的投资回报不是最大化的，而摩托罗拉的投资却最

大化了——将原本属于乐山无线电厂的投资回

报也转为己有。在这方面摩托罗拉充分利用了市场，当时乐山无线电厂完全没有该产品的市场，合资企业几乎１００％的产品是以接近成本

价回售给摩托罗拉。按照乐山一菲尼克斯公司的合资合同，乐山一菲尼克斯公司除了保证按

照合资合同规定的１５％的注册资本投资回报外，是不盈利的生产企业，那么产品的利润就完全体现在销售环节。从上面的合资形式可以看出，摩托罗拉将合资公司创造的绝大部分利润通过市场的方式拿走了，所以说摩托罗拉将其

在乐山一菲尼克斯公司的投资最大化了。

最后，在管理控制权也争取优势地位。在人事安排及董事会运作方面，合资公司总经理、财务总监、生产部经理、工程部经理、品管部经理、人事部经理、采购部经理完全由摩托罗拉委派，乐山无线电厂所委派的副总经理只是作为一个部门经理负责后勤，包括海关、商检、供水、供电等需要与地方政府协调的工作，副总经理不向乐山无线电厂直接汇报工作，他只是作为合资公司的部门经理向合资公司的总经理汇报工作。合资公司总经理每周向摩托罗拉亚太区的生产总监汇报工作，同时也于每星期一下午的固定时间与乐山无线电厂的副董事长开会，交流汇报工作。合资公司的其他部门经理除向总经理汇报工作外，仍旧要按摩托罗拉的规定向亚太区公司总部的相关职能部门经理汇报工作，合资公司的这些部门经理接受双重管理，管理模式完全与马来西亚的摩托罗拉独资厂一样，既要向当地工厂的总经理汇报工作，还要向总公司的相关部门经理汇报工作。

公司董事会每年定期召开两次，双方董事们都会参加。除了董事会外，另有两次定期的合资公司的内部管理会议。该会议通常只有摩托罗拉负责乐山一菲尼克斯公司的有关职能部门可以参加，比如摩托罗拉亚太区的生产部主管、品管部主管以及销售部主管等参加，乐山无线电厂都不参加该合资公司的内部经营管理会议，即乐山无线电厂不参加合资公司内部的经营管理。乐山无线电厂董事只出席一年两次的董事会，就合资公司的投资决策等重大问题作出讨论与决定。

虽然最初摩托罗拉是迫于政府压力而建立合资企业，但是在合资模型的选择上，摩托罗拉

第１期

李懋等：中外合资企业合资模型选择的案例研究

却是完全处于主动地位，并且最终完全实现了其经济目的。虽然乐山无线电厂在该合资模式中是处于被动地位，但还是达到了一些合资目的。首先投资的基本利益得到了保证（１５％的投资回报），其次真正引进了摩托罗拉的生产管理技术，再次通过这个项目也开拓了国际市场，这对乐山无线电厂本身的长远发展也是有一定的帮助的。

从上面的分析可以看出，摩托罗拉于１９９４年选择乐山无线电厂作为其合资合作的伙伴是有其理论依据的，那就是优势方管理的合资模型理论，这个正确的合资模型的选择也为乐

山一菲尼克斯公司未来成功的发展奠定了坚实的基础。乐山一菲尼克斯公司的运行管理也是完全按照摩托罗拉早已设计好的优势方管理模

型在运作。

跨文化理论认为，导致一个合资企业失败的关键问题就是合资双方或者多方所构成的管理层的文化冲突以及冲突协调机制的缺乏。摩托罗拉所选取的优势方管理合资模式对于解决合资企业中的高层管理团队治理及合资公司中

的跨文化管理问题有极大的帮助。因为在这种合资模型下，乐山一菲尼克斯公司被摩托罗拉

公司完全作为自己的全资子公司，就等同于摩托罗拉在四川乐山设立一个新的生产工厂。作为全球通信领域的领导者之一，生产工厂和分支机构遍布全世界，摩托罗拉有着丰富的治理公司内部高层管理团队的经验，同时也有在不同国家成功创建新工厂的丰富经验，无论是独资工厂还是合资公司方面。在战略选择正确后，以人力资源所构建的合资公司的两个高层管理团队通过他们以身作则的管理作风，将优秀企业文化以及先进的生产管理体系在合资公司中成功地建立起来，并使其有效地运行起来，使乐山一菲尼克斯公司最终走向了成功。

４研究结论与讨论

相对于第一种优势方管理合资模型而言，第二种共同管理的合资模型最终的失败率是较高的。失败的原因是多方面的，就其根本原因来说是合资企业的高层管理团队治理问题及合资企业中的跨文化管理问题。在这种情况下，合资失败后，合资企业本身的大部分结果是，合资企业要么被一方完全收购，要么解体。收购

后的企业会被收购方改组后重新纳入其内部管理，使其得到发展；但就合资项目而言，是失败的。菲尼克斯与飞利浦在马来西亚芙蓉厂的一个合资企业就是一个典型的案例。合资公司在高层管理团队治理、跨文化管理以及在市场方面存在严重的问题，最后不得不于１９９８年解除合资合同。菲尼克斯将该合资企业的所有股份卖给了飞利浦，退出了该合资公司，从而宣告该合资项目的失败。在共同管理的合资模型中，困难点在于当初投资双方建立这种合资企业的初始条件可能发生变化。

为了克服在控制权方面的劣势，发展中国家在引进外方合资伙伴时，有时会明确规定本国政府或企业必须享有直接的控制权。例如，墨西哥政府在与汽车产业跨国公司进行谈判时，明确要求对方必须在墨西哥建厂生产汽车部件，而且产品必须向海外而不是国内销售；尼日利亚政府在与国外企业谈判时，规定一些重要行业（如银行金融业）必须是本国控股。即便如此，这些国家在实施以上策略时也会遇到很多困难。

在分析我国合资企业的控制权时，必须区分企业和国家两个层面。在企业层面，我国企业在与海外企业争夺合资控制权时并不占优势，但并不能只考虑企业层面，我们要分析国家层面，因为政府往往是影响中外合资谈判时控制权分配的重要力量。这种影响力体现在与外方谈判时所依据的法律或者政策（例如，我国也规定在一些重要行业，如汽车、通讯器材等，外方必须通过与中国企业合资才可以进入中国市场），体现在对合资企业谈判具有最终决策权的往往是当地政府而不是企业。为了占领中国的潜力市场和避免国际市场的激烈竞争，海外企业将中国作为其出口基地，短期利润并不是他们的直接目标，希望通过放弃短期股份控制权来换取在中国立足的机会。

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１８

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２００８年２月

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中外合资企业合资模型选择的案例研究

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：

李懋， 张远， 井润田， LI Mao， ZHANG Yuan， JING Run-tian电子科技大学,管理学院,四川,成都,610054管理案例研究与评论

JOURNAL OF MANAGEMENT CASE STUDIES2008，1(1)0次

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本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_glalyjypl200801002.aspx授权使用：上海子公司(wfshanghai)，授权号：04cc2d2b-22be-4a54-b62f-9ddc00b137d0

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第ｌ卷第１期２００８年２月

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中外合资企业合资模型选择的案例研究

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摘要：随着经济发展的全球化，合资企业这一组织形式逐渐备受瞩目。经验证据表

明，合资企业的失败率相当高，其中一个重要的原因就是合资模型的选择不当。本文首先阐述了Ｋｉｌｌｉｎｇ合资模型的三种类型，然后回顾了管理控制权与合资企业绩效关系的有关理论，最后以乐山一菲尼克斯公司为例，分析了其优势方管理合资模型的选择背景和过程，并阐明了该合资模型的优越性。

关键词：合资企业；合资模型；优势方管理

中国分类号：Ｆ２７

文献标识码：Ａ

文章编号：１６７４—１６９２（２００８）ｏｌ－００１４＿０５

１

引言

文以乐山一菲尼克斯公司为例，对这方面进行

研究。

在当前市场全球化和企业国际化的背景下，特别是伴随着中国加入ＷＴＯ后国内企业经营环境的改变，合资企业（ＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）在许多方面都具有战略优势，例如市场的迅速扩大、生产规模的经济化、新技术的获取、风险的规避、资源的有效共享等［１￣２ｌ。改革开放２０年多年来，我国政府共批准３０４８２１项外商直接投资（ＦＤＩ）项目，其中１８３０１５项（６０．０４％）是股权合资企业（ＥｑｕｉｔｙＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）；同期，ＦＤＩ总值的５１％亦被投入到股权合资企业中。Ｊａｎｇｅｒ（１９８０）的研究显示，中国大多数进入《财富》５００强企业以及年销售额超过１亿美元的

２理论回顾

２．１

ＫｉｌＩｉｎｇ合资模型

Ｋｉｌｌｉｎｇ通过对大量的合资企业进行研究，

在其《合资企业成功的战略》一书中，从母公司支配合资企业管理活动的角度，将合资模型归纳为三种模型［８］。

第一种称为优势方管理的合资企业（Ｄｃ胍一

ｉｎａｎｔＰａｒｅｎｔＪｏｉｎｔ

Ｖｅｎｔｕｒｅ）模型。在该模型

中，最主要也是最重要的特点是，合资双方中的优势方或者称为支配方将合资公司作为自己完全拥有的子公司进行管理。合资公司的董事会虽然也由各自的母公司的一些执行经理组成，但是在合资公司中所扮演的角色却大部分是一种象征性的，合资公司几乎所有的经营和战略

工业企业已经参与组建了一个甚至多个国际合

资企业（ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）［３Ｉ。

国内外的理论研究和经营实践都表明，合资企业具有很高的失败率和不稳定率［４］。Ｐｏｒ－ｔｅｒ，Ｋｏｇｕｔ，Ｂｌｅｅｋｅ等学者的研究表明这种失败率往往在５０％左右［５￣７］。研究者们指出了合资所面ｌ临的众多困难，例如合资伙伴的选择、合资的经济动机、战略的互补性以及双方的合资经验等。一个合资企业要取得长久的成功，

决策完全由优势方的执行经理们决定，这些执

行经理或者在合资公司直接任职，或者在其母公司担任执行经理。

第二种模型称为共同管理型的合资企业

（ＳｈａｒｅｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｉｎｔＶｅｎｔｕｒｅ）模型。在

该模型中，主要的特点是，合资双方都会在合资公司的经营管理中扮演相当积极的管理角色，

合资企业模型的选择是一个最重要的因素，本

基金项目：国家自然科学基金项目（７０３７２０３２），教育部新世纪优秀人才支持计划（Ｎ（脚６＿０８０４）和电子科技大学刨新团

队与学术带头人计划。

作者简介：李懋，电子科技大学副教授；张远，电子科技大学在读博士生；井润田，电子科技大学管理学院副院长．教授，博士

生导师。

第ｌ期

李懋等：中外合资企业合资模型选择的案例研究

合资公司的管理模式是执行董事会管理下的总

经理负责制，公司总经理是由合资公司董事会任命。合资公司的管理体系中对双方的生产管理体系都有所体现。

第三种模型称为独立型的合资企业（Ｉｎｄｅ—

ｐｅｎｄｅｎｔＪｏｉｎｔ

Ｖｅｎｔｕｒｅ）模型。该模型中的经

营管理仍然是执行董事会管理下的总经理负责制。与第二种的主要区别在于，双方参与合资公司的经营管理都不强。在该模型中，合资公司的经营较为独立，投资双方无论从管理资源的提供上，还是从技术支持上都不会提供太多的支持，合资公司的经营完全依靠合资企业的管理团队自身。

根据Ｋｉｌｌｉｎｇ的研究以及其他专家学者的大量研究，在这三种合资模型中，其中成功率最大的是第一种优势方管理的合资模式。所谓优势方管理合资模式是指投资一方具有在管理、资金、资源、技术等方面的本身优势；同时在合资企业中，又通过其自身的优势而取得在合资企业中管理上的绝对支配地位的合资模式，而不是简单的以控股的多少（资金）来确定合资企业中谁是优势方。对此定义的目的在于区别由政府干预下产生的一些假的优势方管理模型。２．２管理控制权与合资企业绩效的关系

在研究发达国家之间的合资企业时，Ｋｉｌｌ—ｉｎｇ发现优势方管理型合资企业要优于双方共同管理型合资企业［８Ｊ。在对发展中国家一个合资企业案例的研究中，Ｂｅａｍｉｓｈ指出外方企业的主要控制权与合资企业的绩效呈负相关，而当地方合伙人控制合资企业时，两者则不相关［引。因此，合资企业所处的运营环境将决定控制权与绩效之间的关系。然而，Ｌｅｃｒａｗ的研究则表明，一个合资企业东道国的经济发展状态并不像Ｂｅａｍｉｓｈ所说的那样重要。通过对五个发展中国家合资企业样本的研究，Ｉ。ｅｃｒａｗ发现，控制权与绩效之间存在着正的、近似于线性的相关关系，这与Ｋｉｌｌｉｎｇ（１９８３）得出的结论是一致的［１０｜。还有研究者提出控制权与绩效之间的关系是间接的，因而受一些条件因素的影响［１１｜。

３案例分析

乐山一菲尼克斯半导体有限公司是美国摩

托罗拉公司与中国四川乐山无线电厂组建成立

的一个中美合资企业，也是一个非常成功的企业，其产品以其世界级的质量和较同类产品低成本的水平销往世界各地。２００３年产量接近１７０亿只，其中公司的ＳＯＴ２３产品已占有了全世界市场的３５％～４０％，销售额达到１．３５亿美元。至２００４年７月３１日，产量已达到１０９．７亿只，销售额达８０１７．４万美元。该公司目前已经成长为中国西部最大的外商投资企业。结合上面提出的合资模型理论，本文通过对乐

山一菲尼克斯公司案例的分析来探讨优势方管

理合资模型的优越性。

１９９４年摩托罗拉已是一个年销售额超过１００亿美元的跨国公司，并在天津的西青高新技术开发区成功地建立了第一个独资生产基地。当时的中国政府为了扶持国有企业，几乎是强迫摩托罗拉改变其在中国的独资经营方式，要求必须与中国的国有企业合资。尽管是被迫的，摩托罗拉却是认真而谨慎的；认真方面表现在合资模式的选择上，以及为达到其战略目的所采取的谈判手段及技巧上，谨慎方面则表现在投资规模的控制上以及所选择的投资技术上。

为了能够将摩托罗拉的优秀企业文化移植到新建的合资企业中去，解决好合资企业中高层管理团队的治理问题和跨文化管理问题，摩托罗拉选择了优势方管理这种成功率较高的合

资模型，从而为其在中国的第一个合资企业的

成功打下坚实的基础。由于摩托罗拉有这样的战略出发点，根据优势方管理的合资模型，可以从理论上解释摩托罗拉当时为什么选择与投资环境很差的乐山无线电厂合资，以及对于中方来说是等同于银行承兑汇票的合资合同的优惠条款。下面就具体来分析一下这些问题。

优势方管理的合资模型的运作难点在于如何找到一个甘愿作被动方的合资合作伙伴。为实现其战略目的，摩托罗拉通过对电子部所推荐的八家电子企业考察后，最后选择了规模最小、投资环境最差的乐山无线电厂进行合资，从而保证了摩托罗拉在管理、资金、资源、技术等方面具有了相对优势。尽管乐山无线电厂在主观愿望上已经愿意成为投资的被动方，但是摩托罗拉仍旧通过与中方在以下几方面的谈判后，完完全全取得了在合资企业中的绝对优势方管理地位。

管理案例研究与评论

２００８年２月

首先，在股权上争取优势方管理地位。最初摩托罗拉提出从马来西亚芙蓉厂搬两条旧生产线安装在现有厂房里，但由于投资规模小而且是旧设备，乐山无线电厂为了引进摩托罗拉真正的管理和技术，没有接受该投资建议。实际上，由于马来西亚的生产线正在满负荷地生产以满足市场需求，摩托罗拉根本不可能从马来西亚搬旧生产线。所以当乐山无线电厂提出不同的看法时，摩托罗拉也同意建设全新的生产线，投资规模也从最初建议的１０００万美元改为最后的５３００万美元，同时提出双方都以美元现金的方式投资，摩托罗拉出资２９１５万美元，拥有５５％的股份，乐山无线电厂出资２３８５

万美元，拥有４５％的股份。在股权结构上，摩

托罗拉就已经拥有了绝对控股权。然而，２

３８５

万美元对乐山无线电厂来说仍然是一个巨大的数目，虽然政府帮助解决了一小部分，但大部分资金乐山无线电厂无法解决。最后，摩托罗拉答应帮助乐山无线电厂从国外银行贷款。如果单从合资企业的资金提供来看，摩托罗拉提供了９１％的努力，而乐山无线电厂仅有９％的贡献，乐山无线电厂对此也是非常清楚的。因此乐山无线电厂让出合资企业的实际管理权而处于被动地位是理所当然的。

其次，在技术上争取优势方管理地位。ＳＯＴ２３这种产品是属于表面封装技术，尽管在国外已是一种成熟的大众化技术，但在当时的中国还没有这种技术。乐山无线电厂于１９９４年初才刚申请到为引进彩电国产化配套的片式器件生产线的资金；虽然当时也买了几台设备，却没有生产技术，而摩托罗拉所提供的技术正是乐山无线电厂正在寻找的技术。由于乐山无线电厂没有技术，因此在技术管理上摩托罗拉１００％拥有了主动权。

再次，在投资回报问题上争取优势管理地位。乐山无线电厂争取到了合资公司以生产成本加１５％的投资回报（投资回报的计算只以合资公司的２０％注册资本作为计算基数，而其余８０％的银行贷款是不作为计算基数的）的价格，将合资公司的产品再销售回母公司的方式来保证母公司的投资回报的合同条款。表面上摩托罗拉作出了巨大的让步，使乐山无线电厂的投资获得了基本的保证，但是乐山无线电厂的投资回报不是最大化的，而摩托罗拉的投资却最

大化了——将原本属于乐山无线电厂的投资回

报也转为己有。在这方面摩托罗拉充分利用了市场，当时乐山无线电厂完全没有该产品的市场，合资企业几乎１００％的产品是以接近成本

价回售给摩托罗拉。按照乐山一菲尼克斯公司的合资合同，乐山一菲尼克斯公司除了保证按

照合资合同规定的１５％的注册资本投资回报外，是不盈利的生产企业，那么产品的利润就完全体现在销售环节。从上面的合资形式可以看出，摩托罗拉将合资公司创造的绝大部分利润通过市场的方式拿走了，所以说摩托罗拉将其

在乐山一菲尼克斯公司的投资最大化了。

最后，在管理控制权也争取优势地位。在人事安排及董事会运作方面，合资公司总经理、财务总监、生产部经理、工程部经理、品管部经理、人事部经理、采购部经理完全由摩托罗拉委派，乐山无线电厂所委派的副总经理只是作为一个部门经理负责后勤，包括海关、商检、供水、供电等需要与地方政府协调的工作，副总经理不向乐山无线电厂直接汇报工作，他只是作为合资公司的部门经理向合资公司的总经理汇报工作。合资公司总经理每周向摩托罗拉亚太区的生产总监汇报工作，同时也于每星期一下午的固定时间与乐山无线电厂的副董事长开会，交流汇报工作。合资公司的其他部门经理除向总经理汇报工作外，仍旧要按摩托罗拉的规定向亚太区公司总部的相关职能部门经理汇报工作，合资公司的这些部门经理接受双重管理，管理模式完全与马来西亚的摩托罗拉独资厂一样，既要向当地工厂的总经理汇报工作，还要向总公司的相关部门经理汇报工作。

公司董事会每年定期召开两次，双方董事们都会参加。除了董事会外，另有两次定期的合资公司的内部管理会议。该会议通常只有摩托罗拉负责乐山一菲尼克斯公司的有关职能部门可以参加，比如摩托罗拉亚太区的生产部主管、品管部主管以及销售部主管等参加，乐山无线电厂都不参加该合资公司的内部经营管理会议，即乐山无线电厂不参加合资公司内部的经营管理。乐山无线电厂董事只出席一年两次的董事会，就合资公司的投资决策等重大问题作出讨论与决定。

虽然最初摩托罗拉是迫于政府压力而建立合资企业，但是在合资模型的选择上，摩托罗拉

第１期

李懋等：中外合资企业合资模型选择的案例研究

却是完全处于主动地位，并且最终完全实现了其经济目的。虽然乐山无线电厂在该合资模式中是处于被动地位，但还是达到了一些合资目的。首先投资的基本利益得到了保证（１５％的投资回报），其次真正引进了摩托罗拉的生产管理技术，再次通过这个项目也开拓了国际市场，这对乐山无线电厂本身的长远发展也是有一定的帮助的。

从上面的分析可以看出，摩托罗拉于１９９４年选择乐山无线电厂作为其合资合作的伙伴是有其理论依据的，那就是优势方管理的合资模型理论，这个正确的合资模型的选择也为乐

山一菲尼克斯公司未来成功的发展奠定了坚实的基础。乐山一菲尼克斯公司的运行管理也是完全按照摩托罗拉早已设计好的优势方管理模

型在运作。

跨文化理论认为，导致一个合资企业失败的关键问题就是合资双方或者多方所构成的管理层的文化冲突以及冲突协调机制的缺乏。摩托罗拉所选取的优势方管理合资模式对于解决合资企业中的高层管理团队治理及合资公司中

的跨文化管理问题有极大的帮助。因为在这种合资模型下，乐山一菲尼克斯公司被摩托罗拉

公司完全作为自己的全资子公司，就等同于摩托罗拉在四川乐山设立一个新的生产工厂。作为全球通信领域的领导者之一，生产工厂和分支机构遍布全世界，摩托罗拉有着丰富的治理公司内部高层管理团队的经验，同时也有在不同国家成功创建新工厂的丰富经验，无论是独资工厂还是合资公司方面。在战略选择正确后，以人力资源所构建的合资公司的两个高层管理团队通过他们以身作则的管理作风，将优秀企业文化以及先进的生产管理体系在合资公司中成功地建立起来，并使其有效地运行起来，使乐山一菲尼克斯公司最终走向了成功。

４研究结论与讨论

相对于第一种优势方管理合资模型而言，第二种共同管理的合资模型最终的失败率是较高的。失败的原因是多方面的，就其根本原因来说是合资企业的高层管理团队治理问题及合资企业中的跨文化管理问题。在这种情况下，合资失败后，合资企业本身的大部分结果是，合资企业要么被一方完全收购，要么解体。收购

后的企业会被收购方改组后重新纳入其内部管理，使其得到发展；但就合资项目而言，是失败的。菲尼克斯与飞利浦在马来西亚芙蓉厂的一个合资企业就是一个典型的案例。合资公司在高层管理团队治理、跨文化管理以及在市场方面存在严重的问题，最后不得不于１９９８年解除合资合同。菲尼克斯将该合资企业的所有股份卖给了飞利浦，退出了该合资公司，从而宣告该合资项目的失败。在共同管理的合资模型中，困难点在于当初投资双方建立这种合资企业的初始条件可能发生变化。

为了克服在控制权方面的劣势，发展中国家在引进外方合资伙伴时，有时会明确规定本国政府或企业必须享有直接的控制权。例如，墨西哥政府在与汽车产业跨国公司进行谈判时，明确要求对方必须在墨西哥建厂生产汽车部件，而且产品必须向海外而不是国内销售；尼日利亚政府在与国外企业谈判时，规定一些重要行业（如银行金融业）必须是本国控股。即便如此，这些国家在实施以上策略时也会遇到很多困难。

在分析我国合资企业的控制权时，必须区分企业和国家两个层面。在企业层面，我国企业在与海外企业争夺合资控制权时并不占优势，但并不能只考虑企业层面，我们要分析国家层面，因为政府往往是影响中外合资谈判时控制权分配的重要力量。这种影响力体现在与外方谈判时所依据的法律或者政策（例如，我国也规定在一些重要行业，如汽车、通讯器材等，外方必须通过与中国企业合资才可以进入中国市场），体现在对合资企业谈判具有最终决策权的往往是当地政府而不是企业。为了占领中国的潜力市场和避免国际市场的激烈竞争，海外企业将中国作为其出口基地，短期利润并不是他们的直接目标，希望通过放弃短期股份控制权来换取在中国立足的机会。

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中外合资企业合资模型选择的案例研究

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李懋， 张远， 井润田， LI Mao， ZHANG Yuan， JING Run-tian电子科技大学,管理学院,四川,成都,610054管理案例研究与评论

JOURNAL OF MANAGEMENT CASE STUDIES2008，1(1)0次

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