如何做好一名CIO——访辉瑞制药（中国）有限公司CIO潘俊杰（Sirsij Peshin）
2006-8-29 翁美飞
潘俊杰（Sirsij Peshin），辉瑞制药（中国）有限公司（Pfizer，下称辉瑞制药）业务技术总监（Director-Business Technology)，超过16年的从业经验。2005年初，被辉瑞制药任命为中国区业务技术总监，从印度举家来到中国，开始了他在中国的首席信息官（CIO）生涯。其下属对他的评价是：思路清晰，有主见；对人和气，有人缘。
信息周刊：您于2005年初来到中国，到中国以后，你有没有感觉到文化的差异？
潘俊杰：其实我并不觉得有特别大的文化差异。不过，我觉得在中国，领导者往往有很大的决策权，我觉得这样挺好的，可以快速做出决策。否则就可能一直争论而没有结果。
信息周刊：哪些工作经历对您目前从事的CIO工作产生影响？
潘俊杰：我的第一份工作是从事了两年半的市场和销售。这份经历对我的CIO工作很有帮助。我认为，CIO首先要做一个很好的技术销售员，每一个项目就是我需要“推销”的产品，我需要正确地向业务部门“销售”它们。这其中的道理和市场销售非常相似。业务部门对技术存在各种各样的需求，CIO必须了解这些需求，然后提供合适的产品。接下来我还涉足纸业、电信服务、化工等行业，最后我去了后来被辉瑞制药收购的安发玛西亚生物技术公司（Pharmacia），然后就一直在辉瑞制药，加起来总共8年多时间。这些工作都是和IT有关的，但不同行业的工作经验是我的财富，它使我能够清楚地把握行业的特点。
信息周刊：您从事了多种行业，每一个行业都有自己的特点。您怎么迅速了解行业，把握行业的特点？
潘俊杰：首先，在不同的部门工作是很重要的。你不可能仅仅通过书本就了解某一个行业的。我必须到销售、研究、市场等各个部门去交流，了解他们正在做什么，需要什么。制药行业是个比较特殊的行业，我们的产品并不直接面对用户销售。销售人员需要到医生那里去，告诉他们我们的产品好在哪里。只有医生认可了我们的产品，开药方的时候选择了我们的产品，我们才完成了产品的销售。所以我们实际上只是影响医生的选择，而不是销售。这种影响需要通过科学来说服，而不是其他。
信息周刊：在辉瑞，IT如何具体帮助业务部门解决面临的特殊的必须面对医生销售的问题呢？
潘俊杰：首先，我们帮助销售人员更好地了解客户的需求。他们拜访医生后，我们帮助他们记录每一次拜访的结果。包括每一位医生的研究领域、获取信息渠道、在看病过程中遇到的问题等等。下一次他再去拜访医生的时候，他就对每位医生的情况非常熟悉。
同时，我们建立了单一的信息源，并在市场、销售、研究各部门实现共享。这样，每一个人都对产品、客户非常了解，不同的人去拜访同一位医生的时候，不需要做重复的工作。医生所得到的信息也是统一的，不可能出现互相矛盾的情况。这对于提高工作效率，保持和医生连续的关系很有帮助。
信息周刊：您觉得做好一个CIO还需要具备哪些能力和条件？
潘俊杰：我想主要有这么几点。首先，我必须看得长远，了解未来业务的变化和需求，并将这些因素都考虑在解决方案中。同时我还要关注细节，了解每一个项目完成的进度和质量，以及是否满足业务部门的需求，包括他们是否受到很好的培训等。
其次，IT部门是基于客户需求的部门，客户平时并不会注意到IT部门的价值，只有在他们遇到麻烦的时候才会感觉到。这个时候，IT部门需要及时响应来自业务部门的各种新的需求。IT部门的压力是非常大的。我经常对我的员工说，钻石刚开始的时候，只是一块矿石。只有经历了高压和高温之后，它才成为一块钻石。
第三，IT并不改变业务的方向，但是IT需要和业务一起改变。如果明天业务向左转，那么IT就必须跟着向左转，而且要快，才能跟上业务发展的节奏。
第四，爱因斯坦有句话，任何事情需要变得简单，但是不能更简单。如果你有新的解决方案，这个解决方案要简单易用，但是它必须比过去的解决方案好，而不是以前的翻版。
最后一点也很重要，就是作为CIO，我自己要有主见，有自我。如果我自己都不相信自己，那我如何领导我的员工，怎么说服业务部门？
信息周刊：您是怎么分配您的工作时间的？哪些事情占据了您最多的时间？
潘俊杰：有两件事情很重要，首先是了解并跟踪业务的变化，我需要经常和业务部门沟通，确保IT能够满足他们的需求，包括长期的和短期的需求。而且IT也会对业务产生影响，所以业务策略发生改变的时候，我也需要提供我的意见，告诉大家IT在这个过程中能够帮助他们做什么。这些工作占据了我大概1/3的时间。
其次是从用户那边得到反馈。我经常和业务部门的同事一起吃午饭或者喝咖啡，利用这个时间从他们那里得到应用反馈，根据他们的反馈对系统进行改进。这大概占据了我10%-15%的时间。
其他的时间主要是用于日常的运营管理，我需要监控项目的进度和质量，确保系统运行正常以及和员工召开会议，进行培训等。
信息周刊：您如何与不同文化背景的员工相处？
潘俊杰：当然我主张民主决策，让下属充分地表达意见，说出他们的想法，然后我最后作决策。很多时候，我不是直接决定什么，而是让下属说出他们的想法，把决策权给他们。所以我要求下属带着想法来找我，而不是带着问题来找我。“我该怎么办？” 这句话在我这里很少听到，我要他们告诉我这个问题有哪些可能的解决方案。当然我会最后提出自己的建议，比如我认为方案一更好，否则的话，他们可能会不知道该怎么做。
信息周刊：您的下属认为您很容易亲近，没有什么架子。您觉得这是否对你开展工作有帮助呢？
潘俊杰：我认为如果你对你的员工不友好，你不可能让这个团队很有效率。所以，我会经常和员工们在一起，和他们一起吃饭，一起出去活动，这样我就有更多的机会和他们交流。如果你想要形成一种开放、创新的氛围，你必须友好地对待下属，不仅要对直接向你汇报的人友好，而且要友好地对待每一个员工。我知道在中国，领导和员工的界限还是比较分明的，但我个人的工作风格不适合这种方式。如果你想让大家充分表达想法，产生很多创意，你就必须更多地参与到他们中间，和他们一起进行头脑风暴，否则我只能听到某一方面的意见，这种意见的质量是会打折扣的。很多领导喜欢在队伍前面领导，这样的话员工只会跟随着你；而我喜欢在队伍中间领导，这样你四周会产生很多能量和想法。
信息周刊：谢谢！我想问一个和您个人有关的问题。您在工作之余，有什么爱好吗？
潘俊杰：在我孩子入睡之前，我不会做任何工作。我会用这段时间陪我两个可爱的小男孩一起玩。我平时要做的事情太多了，很少有时间陪他们。所以，我回家的第一件事就是和他们一起玩。另外，我是一个报纸爱好者，我每天早上的第一件事就是阅读报纸，看《中国日报》，这是我在中国唯一能阅读的报纸。我不喜欢在互联网上看新闻。不过，晚上等孩子睡着以后，我会花一个小时左右的时间上网收发邮件，浏览网页。每周还会有2-3次时间阅读来自《纽约时报》等订阅的新闻。
如何做好一名CIO——访辉瑞制药（中国）有限公司CIO潘俊杰（Sirsij Peshin）
2006-8-29 翁美飞
潘俊杰（Sirsij Peshin），辉瑞制药（中国）有限公司（Pfizer，下称辉瑞制药）业务技术总监（Director-Business Technology)，超过16年的从业经验。2005年初，被辉瑞制药任命为中国区业务技术总监，从印度举家来到中国，开始了他在中国的首席信息官（CIO）生涯。其下属对他的评价是：思路清晰，有主见；对人和气，有人缘。
信息周刊：您于2005年初来到中国，到中国以后，你有没有感觉到文化的差异？
潘俊杰：其实我并不觉得有特别大的文化差异。不过，我觉得在中国，领导者往往有很大的决策权，我觉得这样挺好的，可以快速做出决策。否则就可能一直争论而没有结果。
信息周刊：哪些工作经历对您目前从事的CIO工作产生影响？
潘俊杰：我的第一份工作是从事了两年半的市场和销售。这份经历对我的CIO工作很有帮助。我认为，CIO首先要做一个很好的技术销售员，每一个项目就是我需要“推销”的产品，我需要正确地向业务部门“销售”它们。这其中的道理和市场销售非常相似。业务部门对技术存在各种各样的需求，CIO必须了解这些需求，然后提供合适的产品。接下来我还涉足纸业、电信服务、化工等行业，最后我去了后来被辉瑞制药收购的安发玛西亚生物技术公司（Pharmacia），然后就一直在辉瑞制药，加起来总共8年多时间。这些工作都是和IT有关的，但不同行业的工作经验是我的财富，它使我能够清楚地把握行业的特点。
信息周刊：您从事了多种行业，每一个行业都有自己的特点。您怎么迅速了解行业，把握行业的特点？
潘俊杰：首先，在不同的部门工作是很重要的。你不可能仅仅通过书本就了解某一个行业的。我必须到销售、研究、市场等各个部门去交流，了解他们正在做什么，需要什么。制药行业是个比较特殊的行业，我们的产品并不直接面对用户销售。销售人员需要到医生那里去，告诉他们我们的产品好在哪里。只有医生认可了我们的产品，开药方的时候选择了我们的产品，我们才完成了产品的销售。所以我们实际上只是影响医生的选择，而不是销售。这种影响需要通过科学来说服，而不是其他。
信息周刊：在辉瑞，IT如何具体帮助业务部门解决面临的特殊的必须面对医生销售的问题呢？
潘俊杰：首先，我们帮助销售人员更好地了解客户的需求。他们拜访医生后，我们帮助他们记录每一次拜访的结果。包括每一位医生的研究领域、获取信息渠道、在看病过程中遇到的问题等等。下一次他再去拜访医生的时候，他就对每位医生的情况非常熟悉。
同时，我们建立了单一的信息源，并在市场、销售、研究各部门实现共享。这样，每一个人都对产品、客户非常了解，不同的人去拜访同一位医生的时候，不需要做重复的工作。医生所得到的信息也是统一的，不可能出现互相矛盾的情况。这对于提高工作效率，保持和医生连续的关系很有帮助。
信息周刊：您觉得做好一个CIO还需要具备哪些能力和条件？
潘俊杰：我想主要有这么几点。首先，我必须看得长远，了解未来业务的变化和需求，并将这些因素都考虑在解决方案中。同时我还要关注细节，了解每一个项目完成的进度和质量，以及是否满足业务部门的需求，包括他们是否受到很好的培训等。
其次，IT部门是基于客户需求的部门，客户平时并不会注意到IT部门的价值，只有在他们遇到麻烦的时候才会感觉到。这个时候，IT部门需要及时响应来自业务部门的各种新的需求。IT部门的压力是非常大的。我经常对我的员工说，钻石刚开始的时候，只是一块矿石。只有经历了高压和高温之后，它才成为一块钻石。
第三，IT并不改变业务的方向，但是IT需要和业务一起改变。如果明天业务向左转，那么IT就必须跟着向左转，而且要快，才能跟上业务发展的节奏。
第四，爱因斯坦有句话，任何事情需要变得简单，但是不能更简单。如果你有新的解决方案，这个解决方案要简单易用，但是它必须比过去的解决方案好，而不是以前的翻版。
最后一点也很重要，就是作为CIO，我自己要有主见，有自我。如果我自己都不相信自己，那我如何领导我的员工，怎么说服业务部门？
信息周刊：您是怎么分配您的工作时间的？哪些事情占据了您最多的时间？
潘俊杰：有两件事情很重要，首先是了解并跟踪业务的变化，我需要经常和业务部门沟通，确保IT能够满足他们的需求，包括长期的和短期的需求。而且IT也会对业务产生影响，所以业务策略发生改变的时候，我也需要提供我的意见，告诉大家IT在这个过程中能够帮助他们做什么。这些工作占据了我大概1/3的时间。
其次是从用户那边得到反馈。我经常和业务部门的同事一起吃午饭或者喝咖啡，利用这个时间从他们那里得到应用反馈，根据他们的反馈对系统进行改进。这大概占据了我10%-15%的时间。
其他的时间主要是用于日常的运营管理，我需要监控项目的进度和质量，确保系统运行正常以及和员工召开会议，进行培训等。
信息周刊：您如何与不同文化背景的员工相处？
潘俊杰：当然我主张民主决策，让下属充分地表达意见，说出他们的想法，然后我最后作决策。很多时候，我不是直接决定什么，而是让下属说出他们的想法，把决策权给他们。所以我要求下属带着想法来找我，而不是带着问题来找我。“我该怎么办？” 这句话在我这里很少听到，我要他们告诉我这个问题有哪些可能的解决方案。当然我会最后提出自己的建议，比如我认为方案一更好，否则的话，他们可能会不知道该怎么做。
信息周刊：您的下属认为您很容易亲近，没有什么架子。您觉得这是否对你开展工作有帮助呢？
潘俊杰：我认为如果你对你的员工不友好，你不可能让这个团队很有效率。所以，我会经常和员工们在一起，和他们一起吃饭，一起出去活动，这样我就有更多的机会和他们交流。如果你想要形成一种开放、创新的氛围，你必须友好地对待下属，不仅要对直接向你汇报的人友好，而且要友好地对待每一个员工。我知道在中国，领导和员工的界限还是比较分明的，但我个人的工作风格不适合这种方式。如果你想让大家充分表达想法，产生很多创意，你就必须更多地参与到他们中间，和他们一起进行头脑风暴，否则我只能听到某一方面的意见，这种意见的质量是会打折扣的。很多领导喜欢在队伍前面领导，这样的话员工只会跟随着你；而我喜欢在队伍中间领导，这样你四周会产生很多能量和想法。
信息周刊：谢谢！我想问一个和您个人有关的问题。您在工作之余，有什么爱好吗？
潘俊杰：在我孩子入睡之前，我不会做任何工作。我会用这段时间陪我两个可爱的小男孩一起玩。我平时要做的事情太多了，很少有时间陪他们。所以，我回家的第一件事就是和他们一起玩。另外，我是一个报纸爱好者，我每天早上的第一件事就是阅读报纸，看《中国日报》，这是我在中国唯一能阅读的报纸。我不喜欢在互联网上看新闻。不过，晚上等孩子睡着以后，我会花一个小时左右的时间上网收发邮件，浏览网页。每周还会有2-3次时间阅读来自《纽约时报》等订阅的新闻。