联想集团商业模式极其成功要素
XXXX
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一、 联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天己经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2010/11财年营业额达200亿美元，从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅。
在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续14年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场
面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功
二、 联想双模式商业模式
联想“双模式”包括交易型模式（Transaction Model）和关系型模式（Relationship Model） 作为一家全球领先的PC 厂商，联想在全球超过150 个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC 附件和选件。同时，联想在中国还拥有针对中国市场更为丰富的产品线，包括服务器、外设和数码产品等。
依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两大类，第一类是交易型客户（简称T 模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500 人的中小型政府和教育机构。
另外一类是关系型客户( 简称R 模式)，主要是指1500 人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户。这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。
三、 联想双模式发展阶段 “双模式”战略实施中的三个阶段及主要特征 联想集团的“双模式”战略实施始于其在2001 年前后在大客户管理方面的探索和尝试。迄今，联想实施“双模式”战略经历了三个阶段（见表1）， 即“双模式”战略的孕育阶段(2001 ～ 2004 年)， 实施推进阶段（2004 ～ 2006 年）和 调整发展阶段（2006 年至今）。 在实施“双模式”战略时，联想集团是如何处理大客户管理与具有传统优势的渠道管理之间关系的？在表1 中，我们结合联想的实际情况，着重对联想集团导入和推行大客户管理的实践进行分析，并从
组织结构、市场营销、产品研发、生产制造、客户服务这五个重要的价值链活动环节总结联想集团在各个阶段“双模式”战略的实施要点：
四、 联想集团的成功因素
1.
(《管理创新》 13 第2期 王铁民 李鹏 邹洁 武亚军 《联想“双模式”战略实施中的双元能力培育》)
双元能力或双元性使之企业从事不同（且往往存在相互冲突）的战略行动时的组织能力。促进组织层面双元能力的因素主要来自组织结构、组织管理情景以及领导力等方面。基于中国上市公司的一项调研发现，中国卓越绩效企业的一项共同特征是在已有成熟业务和新兴业务之间、在专注与灵活之间保持平衡的能力。这种平衡能力就是双元性的一种体现。
在前述分析中，我们可以看到：联想“双模式”战略的实施是一个“自上而下，逐步深入”的过程。为了进军商用大客户市场，联想的管理团队首先成立了专门的事业部来运营业务，然后以事业部为驱动力，从满足客户需求的角度，推动公司各个业务部门实施调整，并不断优化端到端的流程，形成销售、研发、制造、供应、服务紧密衔接的体系。
在对联想集团实施“双模式”战略的发展历程以及取得的效果进行回顾和梳理的基础上，我们进一步探究联想集团“双模式”战略得以成功实施的深层次原因，即联想在战略实施中组织能力层面得到的培育和提升。有如下模型
下面对该模型中双元能力的构成要素进行简要的阐述并讨论其对其他企业的启示
（1）双元能力的培育发端于对市场的细分
企业成长到一定规模后，管理需要精细化，其中的一个办法是对客户需求进行细致的区分，并针对不同需求群体提供更有针对性的产品与服务。“双模式”战略是差异化战略思想的产物，它对大客户群体与数目众多的一般客户加以区分，并为大客户提供“差异化”的产品或服务，从而赢得更为广阔的市场。联想“双模式”战略的实施和调整过程，实际上是将企业的资源与能力不断与客户需求相匹配的过程。因此，市场分析以及对不同客户群的差异化响应往往促发企业双元能力的培育。
（2）.双元能力的载体和执行主体在于人
双元能力虽然是一种组织能力，但其载体和执行主体是组织中的人。人的作用是双元能力中的核心要素。在联想“双模式”战略的实施中，公司管理层和客户经理发挥的作用尤为重要。在联想“双模式”战略实施中的历次调整中，一个重点方向就是精心选择客户经理，明确客户经理的考核与激励。这对保障“双模式”战略的成功实施具有非常重要的作用。
（3）.双元能力培育中的难点是改造端到端的价值链活动管理
联想的“双模式”战略实施过程，实际是一个企业价值链的改造过程。联想的“双模式”战略，使得公司在原先相对较弱的关系型客户业务中取得突破，在此过程中，联想以大客户的需求为驱动力，不断地对其原有的各个价值链环节进行“改造”，最终使企业内部的各个部门形成一条最能令客户满意的“黄金价值链”。事实上，这是一个充满艰辛的过程。比如，客户希望直接跟保障“双模式”战略实施的双元能力
客户经理进行沟通，而联想的原有模式是采用渠道销售，要改变这一状况，就必须牺牲曾经与联想患难与共的渠道利益，这需要企业做出艰难的取舍。也正因为其困难，很多别的企业在推行类似“双模式”的战略过程中，更多地采用了优化策略，而不是改造，但却因造成管理中的混乱而被市场无情淘汰
2.精准的客户需求把握（主要集中于双模式）
T-Model，即交易型模式，这一类客户购买PC产品的主要目的是为了娱乐、基本的文字处理，更看重的是外观、创新的设计、以及有竞争力的价格和快速交付。由于消费者的习惯不同，他们习惯到大卖场、IT连锁商店、品牌体验店、网上商店等地购买，同时他们的使用能力有限，因此在购买的时候他们希望得到店员的辅导和介绍，同时可以现场体验。联想在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需要。 R-Model，即关系型模式，这一类客户购买PC产品主要是为了工作需要，他们比消费市场用户更加关注产品的稳定性、安全性、大宗产品快速交付能力，他们需要与生产厂家共同商议个性化的需求。联想同样也需要在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需要。
3.相应的商业模式创新能力
（参见 相关论文
北京交通大学专硕学位论文 《企业商业模式创新研究-以联想为例》 李朝伟 2011.06 山东大学硕士学位论文 《联想集团竞争战略研究》 杜光涛 2012.05.30 ） 要素之一：合作网络、企业内部价值链、产品和服务、目标客户和渠道
4..优秀的企业家和领导团队
（参见《柳传志如是说》、《柳传志财富启示》、打工皇帝杨元庆）
联想集团商业模式极其成功要素
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一、 联想集团简介
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天己经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2010/11财年营业额达200亿美元，从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场(日本除外)名列前茅。
在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续14年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。联想集团发布2010/11财年第二季度业绩。联想在全球的市场份额达10.4%，再创历史新高。联想连续四个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，连续六个季度增长速度快于整体市场
面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功
二、 联想双模式商业模式
联想“双模式”包括交易型模式（Transaction Model）和关系型模式（Relationship Model） 作为一家全球领先的PC 厂商，联想在全球超过150 个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC 附件和选件。同时，联想在中国还拥有针对中国市场更为丰富的产品线，包括服务器、外设和数码产品等。
依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两大类，第一类是交易型客户（简称T 模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500 人的中小型政府和教育机构。
另外一类是关系型客户( 简称R 模式)，主要是指1500 人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户。这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。
三、 联想双模式发展阶段 “双模式”战略实施中的三个阶段及主要特征 联想集团的“双模式”战略实施始于其在2001 年前后在大客户管理方面的探索和尝试。迄今，联想实施“双模式”战略经历了三个阶段（见表1）， 即“双模式”战略的孕育阶段(2001 ～ 2004 年)， 实施推进阶段（2004 ～ 2006 年）和 调整发展阶段（2006 年至今）。 在实施“双模式”战略时，联想集团是如何处理大客户管理与具有传统优势的渠道管理之间关系的？在表1 中，我们结合联想的实际情况，着重对联想集团导入和推行大客户管理的实践进行分析，并从
组织结构、市场营销、产品研发、生产制造、客户服务这五个重要的价值链活动环节总结联想集团在各个阶段“双模式”战略的实施要点：
四、 联想集团的成功因素
1.
(《管理创新》 13 第2期 王铁民 李鹏 邹洁 武亚军 《联想“双模式”战略实施中的双元能力培育》)
双元能力或双元性使之企业从事不同（且往往存在相互冲突）的战略行动时的组织能力。促进组织层面双元能力的因素主要来自组织结构、组织管理情景以及领导力等方面。基于中国上市公司的一项调研发现，中国卓越绩效企业的一项共同特征是在已有成熟业务和新兴业务之间、在专注与灵活之间保持平衡的能力。这种平衡能力就是双元性的一种体现。
在前述分析中，我们可以看到：联想“双模式”战略的实施是一个“自上而下，逐步深入”的过程。为了进军商用大客户市场，联想的管理团队首先成立了专门的事业部来运营业务，然后以事业部为驱动力，从满足客户需求的角度，推动公司各个业务部门实施调整，并不断优化端到端的流程，形成销售、研发、制造、供应、服务紧密衔接的体系。
在对联想集团实施“双模式”战略的发展历程以及取得的效果进行回顾和梳理的基础上，我们进一步探究联想集团“双模式”战略得以成功实施的深层次原因，即联想在战略实施中组织能力层面得到的培育和提升。有如下模型
下面对该模型中双元能力的构成要素进行简要的阐述并讨论其对其他企业的启示
（1）双元能力的培育发端于对市场的细分
企业成长到一定规模后，管理需要精细化，其中的一个办法是对客户需求进行细致的区分，并针对不同需求群体提供更有针对性的产品与服务。“双模式”战略是差异化战略思想的产物，它对大客户群体与数目众多的一般客户加以区分，并为大客户提供“差异化”的产品或服务，从而赢得更为广阔的市场。联想“双模式”战略的实施和调整过程，实际上是将企业的资源与能力不断与客户需求相匹配的过程。因此，市场分析以及对不同客户群的差异化响应往往促发企业双元能力的培育。
（2）.双元能力的载体和执行主体在于人
双元能力虽然是一种组织能力，但其载体和执行主体是组织中的人。人的作用是双元能力中的核心要素。在联想“双模式”战略的实施中，公司管理层和客户经理发挥的作用尤为重要。在联想“双模式”战略实施中的历次调整中，一个重点方向就是精心选择客户经理，明确客户经理的考核与激励。这对保障“双模式”战略的成功实施具有非常重要的作用。
（3）.双元能力培育中的难点是改造端到端的价值链活动管理
联想的“双模式”战略实施过程，实际是一个企业价值链的改造过程。联想的“双模式”战略，使得公司在原先相对较弱的关系型客户业务中取得突破，在此过程中，联想以大客户的需求为驱动力，不断地对其原有的各个价值链环节进行“改造”，最终使企业内部的各个部门形成一条最能令客户满意的“黄金价值链”。事实上，这是一个充满艰辛的过程。比如，客户希望直接跟保障“双模式”战略实施的双元能力
客户经理进行沟通，而联想的原有模式是采用渠道销售，要改变这一状况，就必须牺牲曾经与联想患难与共的渠道利益，这需要企业做出艰难的取舍。也正因为其困难，很多别的企业在推行类似“双模式”的战略过程中，更多地采用了优化策略，而不是改造，但却因造成管理中的混乱而被市场无情淘汰
2.精准的客户需求把握（主要集中于双模式）
T-Model，即交易型模式，这一类客户购买PC产品的主要目的是为了娱乐、基本的文字处理，更看重的是外观、创新的设计、以及有竞争力的价格和快速交付。由于消费者的习惯不同，他们习惯到大卖场、IT连锁商店、品牌体验店、网上商店等地购买，同时他们的使用能力有限，因此在购买的时候他们希望得到店员的辅导和介绍，同时可以现场体验。联想在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需要。 R-Model，即关系型模式，这一类客户购买PC产品主要是为了工作需要，他们比消费市场用户更加关注产品的稳定性、安全性、大宗产品快速交付能力，他们需要与生产厂家共同商议个性化的需求。联想同样也需要在研发、营销、销售、生产运作、服务、合作伙伴网络等环节整合资源，满足这一类客户的需要。
3.相应的商业模式创新能力
（参见 相关论文
北京交通大学专硕学位论文 《企业商业模式创新研究-以联想为例》 李朝伟 2011.06 山东大学硕士学位论文 《联想集团竞争战略研究》 杜光涛 2012.05.30 ） 要素之一：合作网络、企业内部价值链、产品和服务、目标客户和渠道
4..优秀的企业家和领导团队
（参见《柳传志如是说》、《柳传志财富启示》、打工皇帝杨元庆）