与下级沟通的技巧
在管理过程中，我们的管理活动主要是针对下级，是从上级那里接受指令后，将指令传达到下级，进而完成我们的组织目标。因此，与下级沟通是非常重要的领导责任。因为只有畅通，管理才不会有问题。管理沟通的实质，是让组织内部管理信息更加流畅起来，进而使组织的管理流程更加顺畅。
一、发布命令前注意的事项
1、事情应达到什么样的成果。我们从上级那里接到命令后，我们期望达到什么样的结果，结果就是目标。只有心里有数，才能清晰地把目标传递给下级。
2、什么人适合做这项工作。管理过程中的工作，不是谁都可以承担的，也不是任何人都能做的。因为每个人的特征不一样，必须搞清谁适合做这项工作，然后把工作布置下去。
3、达到目标的步骤。这是管理者要关注的一个非常重要的问题。
4、简化指示，使员工理解。也就是说，发布的命令应该是简洁的、清晰和明了的。
5、协调新命令与原组织运行的关系。如果这个命令是一个新命令，就必须思考执行这个命令需要培训吗？如果需
要培训，那么就必须培训。因为这是一个陌生的工作，它的开展对原先的组织运行会产生影响，应当协调好相互关系。
常规地讲，发布命令应当思考这些事情，其中有两个是必须要想的。一是，谁适合执行这个命令；二是，我怎样向他发布命令。这里，有很重要的工作要做：第一，要解释一下，为什么执行这个命令。第二，要简洁，要把命令分解成为若干个合乎逻辑的步骤。这个逻辑可能是一个时间变化的过程，也可能是一个空间位置变化的过程，要向他讲得明明白白，他才能够更好地去执行。第三，询问员工是否理解这个命令。第四，在“怎样做”的问题上，可以听取来自员工的意见。第五，确定命令和检查工作以及执行的好坏有一个工作技巧，也就是说当发布命令之后，首先要把握下级是否理解；检查工作应当重点检查下级不理解的那些事项。
二、如何确认命令的执行
1、把握下级是否理解的方法是让下级复述。向下级下达命令之后，一定要让他复述达到100％的准确率。
2、用最好的方式让下级理解。大家知道，部队是非常讲究发布命令的艺术性和接受命令的准确性的。我曾经在国防大学听过一位少将的培训课程，发现发布好命令有三个特征：清晰的、简洁的、准确的，是一个合乎逻辑程序的命令。向下级发布命令，就是要发布清晰的、简洁的、准确的，合乎逻辑程序的命令。
3、下级能否在沟通的第一时间理解。这源于我们发布命令的好坏，也源于受众的理解能力，他的理解能力如果不能理解得很清楚，那么，就需要复述命令，一定要让下级对命令明明白白，清清楚楚。
4、所下达命令是否需要示范。我们发布命令，有时候需要做个示范，这个命令就包含着“教”和“练”的一个过程。当然不是所有的命令都需要示范的。
5、检查遗漏，检查接口。检查我们的工作有没有遗漏，接口是否接得好，这就保证我们的令能够行，禁能够止，使管理工作处在一个最佳状态。
三、向下级发布命令的技巧
向下级发布命令，还有一个非常重要的工作，我们把它称为“推销建议的技巧”。往往有时您在高层领导这个职位上，经历过低层和中层领导职务，有很丰富的经验，而下级刚刚担任一些职务，因为经验不够，就会按自己的想法去做。在这个时候，要向他推销建议。有时推销建议，不是命令就可以了，应该会推销，因为下级在接受您推销的过程中，会产生四种态度。
1、认同领导的命令。这种态度应该激励他的积极性，应该明确授权，他在做的时候就有更大的干劲。
2、不关心领导的命令。下级对您的一些建设性意见不关心，持无所谓态度，这是非常不好的。
3、怀疑领导的命令。怀疑您的命令可行性、有用性及有效性。
4、反对领导的命令。下级对您的命令不认同，他有自己的见解，明确表示反对。
四、如何推销你的建议
第一种，处理认同。如果他认同您的命令，您就放手让他做？不对！而是要激励他的积极性，他就会在做的同时有更大的干劲！这里可以鼓励。因为您在做之前已经认可了他，他就不会辜负您的期待。还有一点，如果他同意您的命令，您就应该授权。明确告知他放心大胆地做，出了问题我承担，这就可以了。再有一点，当下级的积极性调动起来，他在思考解决问题过程中，会出现很多疑问或者很多建议，您要耐心听他讲完，然后予以支持就可以了。让他完善我们的方案，这是非常好的。
第二种，处理不关心。下级对您的一些建设性意见，不关心，持无所谓态度的时候，可采取这样的方法：第一点，正面确定下级目前的一些做法，肯定他现在的做法。因为在两人沟通的时候，当您不接受我的意见的时候，跟我进行辩论，结局我能接受您的意见吗？很难。但您是上级，可以利用权威，我可能嘴上接受，心里不接受。心里不接受执行的结果不会是很好的。所以，您可以先认可他，因为沟通有一个原则，叫七YES 原则，您说什么？是的，是的。好，好，
非常好。您说完七个YES ，再推行你自己的意见的时候，对方也就不能不YES 了。如果您挑起争论，就会两败俱伤。因为每个人在维护自己尊严的同时，要维护自己的信念、价值观和对工作的看法。第二点，不要责备，不要威胁他。您如果责备他，他就会对抗；您如果威胁他，他就会紧张。不要迫使下级接受您的建议，这不是非常好的。第三点，提出问题，发现下级的真实想法，您和他进行探寻，您觉得这个建议有没有问题，您觉得有没有更好的建议，您觉得有没有更好的方法完善这个建议。他是实践者，他会给您提出更好的建议和方法，让他补充完善。
作为领导者要有一定的肚量。容下级不如自己，容下级强于自己，容下级反对自己反对对了，容下级反对自己反对错了。下级有更好的建议，您鼓励他，他能为您承担责任、减轻负担，您就可以做更多、更大的一些事情。
另外，管理的很大艺术在于折中，可能是您退半步，我也退半步，达成一个协议，然后制定一个标准，按照承诺去做，我们的目标就实现了。领导不要太关注太多的面子。面子小于您追寻的利益，面子要小于您的战略目标。我觉得，实质强于面子，利润和战略目标高于我们自身的面子。
第三种，处理怀疑。人们的怀疑有两种情况，这里我们要分别处理。
一种是真怀疑。我们推销建议的时候，下级真怀疑我们怎么办？那就让下级把怀疑说出来。看看下级对建议本身怀疑的是不是有道理？是不是关注公司的利益？如果关注，那就可以怀疑，这是体现责任感的，应该鼓励。第二，要说明建议的特性和对他的利益关系，给他带来益处是引发下级接受命令的关键。如果这个命令伤害了他的利益，他不会执行。如果这个命令能够给他带来利益，他将会很好地执行。也就是说，你应该把利益跟他讲清楚。第三，要理解下级关注的利益重心在什么地方？大家知道，您推荐您的建议，实质上是让他采取一种新的方法，和他过去不一样，这可以称为小小的变革，组织充满了变革。譬如，改善薪酬制度，改善销售方法，战略转变，这都是变革。变革实质上，也就是您推销一些新的方式和方法，由此引发一些冲突是难免的。
另一种是假怀疑。首先您要确定下级是否假怀疑？也可能是下级模棱两可？您要弄清楚。如果是假怀疑，您向他陈述利益的利害关系，他同样能够接受我们的建议，把工作做得更好。
第四种处理反对。我们在推销建议的时候，有时候下级会反对。反对有两种情况，也要区别对待。
第一是误解。如果是误解，那么请解开误解，而且沟通中的误解应该通过更好的沟通来解决。譬如，美国一家大航空公司准备在欧洲开设一个分公司，所有员工都感到压力非
常大，为什么呢？因为到英国去，家庭会出现问题，子女教育会出现问题，所以员工产生误解，纷纷反对。当时的总经理有个习惯，在下午三点到四点钟的时候喝点咖啡，吃一些糕点，有这样一种休息的方式。本来每天都有服务生为总经理用一个小车送到他的屋里。后来管理专家就向他建议，叫他到员工餐厅去，员工就有牢骚，他就解释，这个方案正在酝酿中，有些优惠政策，如果您去欧洲工作给津贴，允许带夫人还有津贴，子女教育还有津贴。这个问题就这么解决了。所以说，误解完全可以通过上级和下级沟通的形式来解决，让下级知道您的建议和意图就行了。
第二是真反对。真反对有多种情况，一种是出自对公司负责的反对，那就听他的建议就可以了，如果他理解清楚就很好。还有一种，你的建议伤害了他的利益，那么您就要想办法去考虑这个问题，他有个必要的服从问题。这里需要告诉大家的是，您的副手就是您的下级，他和您不是平级的啊！如果他反对，他反对又是反对错了，第一把道理说明，叫晓之以理；第二他不懂理，好办，动之以情；以往关系不错，动之以情还不管用，第三招就是把他的工作分配给别的人，把他“晾”起来，什么工作也不给他。这叫逼迫的方式，迫不得已才做。他只有两种做法，要么向您投降，要么辞职，没有别的路可走。请记住，沟通并不完全是顺从。有时候，
要动一动方式来解决问题。对于无事生非的反对者，应该有些措施，让他难受，别让您难受就可以了。这是关键。
五、主管应获得的六大信息
1、工作任务可以达到什么结果，目前现状是什么？
2、目标是否可以实现？
3、事情的薄弱环节在哪里？
4、如何改进，改进中会遇到什么问题？
5、采用何种措施提高业绩？
6、如何防止潜在问题的出现？
六、建立部门沟通的机制
1、建立部门沟通的机制。建立一个部门定期沟通的一个制度，习惯称之为例会。例会的过程就是信息传递和交流的过程。常规的例会周一或周五，一个工作的开始，或者一个工作阶段的结尾，有时每天还需要沟通。中医里有一个说法，通则不痛，痛则不通。所以，管理一定要通过它、组织它，就不会阵痛了。这个机制能够解决我们获得信息的问题。
2、对下级布置任务要清晰。要告诉他工作结果，要告诉他工作进度的要求，以便下级能够在完成工作的过程中随时向你汇报。这也是沟通制度构建过程中一个非常重要的方面。
3、我们可以制作看板，来解决沟通不足的问题。譬如，做一个直方图的工作进度完成看板，就是柱状统计数据图，
甲完成90％，乙完成98％，丙完成89％，老王只完成2％，直方图往那一放，老王坐不住了，别沟通，他就自然会产生压力了。有时沟通反而容易引起一些误解，这实际上是一种通过施压的方式来达到有效沟通的方法。
4、不要斥责带来坏消息的员工。带来坏消息是非常重要的。基辛格有一句名言，肯定发生的事情，它必然要发生，隐瞒也是没有用的。所以说，带来坏消息的员工，你不要跟他发脾气。当然我们是下级，如果我们把坏消息给上级，上级着急，请不要迁怒上级，因为你是下级，领导也是人，你报告的坏消息对他的业绩有影响，上级不是对你着急，是对事着急。所以说，你要控制好自己的情绪。
5、视问题为资源。管理一定有这样的意识，问题不是包袱，问题不是破产之前的征兆。你如果把问题当成资源，每解决一个问题，你就能前进一大步。这里告诉大家发现问题的一个方法，就是提高工作指标和提高工作质量标准、数量标准，马上管理的链条就拉紧了，哪“环”薄弱准出现问题！我们做管理顾问，经常遇到这样的问题，就向企业提供这样的建议。我们希望企业发展，因为企业发展，中国发展，每个人的收入才会提高。懒惰、不干活，想发展想拿到高薪是永远不可能的。再就是要少批评，多鼓励。为什么？你少批评他，他就给你提供信息；你鼓励他，他就更愿意不间断地向你提供信息。另外，要告诉员工，你需要从他那里获得
信息，他就会把信息告诉你。你用了他的信息，要让他感觉到我在用他的信息，他下次就愿意提供啊！这也是最重要的一个方面。最后一点，不断地强化他，让他感觉到我们的沟通是有效的，我在不间断地用他的信息，强化了结果，他就会产生积极性的行为。
与下级沟通的技巧
在管理过程中，我们的管理活动主要是针对下级，是从上级那里接受指令后，将指令传达到下级，进而完成我们的组织目标。因此，与下级沟通是非常重要的领导责任。因为只有畅通，管理才不会有问题。管理沟通的实质，是让组织内部管理信息更加流畅起来，进而使组织的管理流程更加顺畅。
一、发布命令前注意的事项
1、事情应达到什么样的成果。我们从上级那里接到命令后，我们期望达到什么样的结果，结果就是目标。只有心里有数，才能清晰地把目标传递给下级。
2、什么人适合做这项工作。管理过程中的工作，不是谁都可以承担的，也不是任何人都能做的。因为每个人的特征不一样，必须搞清谁适合做这项工作，然后把工作布置下去。
3、达到目标的步骤。这是管理者要关注的一个非常重要的问题。
4、简化指示，使员工理解。也就是说，发布的命令应该是简洁的、清晰和明了的。
5、协调新命令与原组织运行的关系。如果这个命令是一个新命令，就必须思考执行这个命令需要培训吗？如果需
要培训，那么就必须培训。因为这是一个陌生的工作，它的开展对原先的组织运行会产生影响，应当协调好相互关系。
常规地讲，发布命令应当思考这些事情，其中有两个是必须要想的。一是，谁适合执行这个命令；二是，我怎样向他发布命令。这里，有很重要的工作要做：第一，要解释一下，为什么执行这个命令。第二，要简洁，要把命令分解成为若干个合乎逻辑的步骤。这个逻辑可能是一个时间变化的过程，也可能是一个空间位置变化的过程，要向他讲得明明白白，他才能够更好地去执行。第三，询问员工是否理解这个命令。第四，在“怎样做”的问题上，可以听取来自员工的意见。第五，确定命令和检查工作以及执行的好坏有一个工作技巧，也就是说当发布命令之后，首先要把握下级是否理解；检查工作应当重点检查下级不理解的那些事项。
二、如何确认命令的执行
1、把握下级是否理解的方法是让下级复述。向下级下达命令之后，一定要让他复述达到100％的准确率。
2、用最好的方式让下级理解。大家知道，部队是非常讲究发布命令的艺术性和接受命令的准确性的。我曾经在国防大学听过一位少将的培训课程，发现发布好命令有三个特征：清晰的、简洁的、准确的，是一个合乎逻辑程序的命令。向下级发布命令，就是要发布清晰的、简洁的、准确的，合乎逻辑程序的命令。
3、下级能否在沟通的第一时间理解。这源于我们发布命令的好坏，也源于受众的理解能力，他的理解能力如果不能理解得很清楚，那么，就需要复述命令，一定要让下级对命令明明白白，清清楚楚。
4、所下达命令是否需要示范。我们发布命令，有时候需要做个示范，这个命令就包含着“教”和“练”的一个过程。当然不是所有的命令都需要示范的。
5、检查遗漏，检查接口。检查我们的工作有没有遗漏，接口是否接得好，这就保证我们的令能够行，禁能够止，使管理工作处在一个最佳状态。
三、向下级发布命令的技巧
向下级发布命令，还有一个非常重要的工作，我们把它称为“推销建议的技巧”。往往有时您在高层领导这个职位上，经历过低层和中层领导职务，有很丰富的经验，而下级刚刚担任一些职务，因为经验不够，就会按自己的想法去做。在这个时候，要向他推销建议。有时推销建议，不是命令就可以了，应该会推销，因为下级在接受您推销的过程中，会产生四种态度。
1、认同领导的命令。这种态度应该激励他的积极性，应该明确授权，他在做的时候就有更大的干劲。
2、不关心领导的命令。下级对您的一些建设性意见不关心，持无所谓态度，这是非常不好的。
3、怀疑领导的命令。怀疑您的命令可行性、有用性及有效性。
4、反对领导的命令。下级对您的命令不认同，他有自己的见解，明确表示反对。
四、如何推销你的建议
第一种，处理认同。如果他认同您的命令，您就放手让他做？不对！而是要激励他的积极性，他就会在做的同时有更大的干劲！这里可以鼓励。因为您在做之前已经认可了他，他就不会辜负您的期待。还有一点，如果他同意您的命令，您就应该授权。明确告知他放心大胆地做，出了问题我承担，这就可以了。再有一点，当下级的积极性调动起来，他在思考解决问题过程中，会出现很多疑问或者很多建议，您要耐心听他讲完，然后予以支持就可以了。让他完善我们的方案，这是非常好的。
第二种，处理不关心。下级对您的一些建设性意见，不关心，持无所谓态度的时候，可采取这样的方法：第一点，正面确定下级目前的一些做法，肯定他现在的做法。因为在两人沟通的时候，当您不接受我的意见的时候，跟我进行辩论，结局我能接受您的意见吗？很难。但您是上级，可以利用权威，我可能嘴上接受，心里不接受。心里不接受执行的结果不会是很好的。所以，您可以先认可他，因为沟通有一个原则，叫七YES 原则，您说什么？是的，是的。好，好，
非常好。您说完七个YES ，再推行你自己的意见的时候，对方也就不能不YES 了。如果您挑起争论，就会两败俱伤。因为每个人在维护自己尊严的同时，要维护自己的信念、价值观和对工作的看法。第二点，不要责备，不要威胁他。您如果责备他，他就会对抗；您如果威胁他，他就会紧张。不要迫使下级接受您的建议，这不是非常好的。第三点，提出问题，发现下级的真实想法，您和他进行探寻，您觉得这个建议有没有问题，您觉得有没有更好的建议，您觉得有没有更好的方法完善这个建议。他是实践者，他会给您提出更好的建议和方法，让他补充完善。
作为领导者要有一定的肚量。容下级不如自己，容下级强于自己，容下级反对自己反对对了，容下级反对自己反对错了。下级有更好的建议，您鼓励他，他能为您承担责任、减轻负担，您就可以做更多、更大的一些事情。
另外，管理的很大艺术在于折中，可能是您退半步，我也退半步，达成一个协议，然后制定一个标准，按照承诺去做，我们的目标就实现了。领导不要太关注太多的面子。面子小于您追寻的利益，面子要小于您的战略目标。我觉得，实质强于面子，利润和战略目标高于我们自身的面子。
第三种，处理怀疑。人们的怀疑有两种情况，这里我们要分别处理。
一种是真怀疑。我们推销建议的时候，下级真怀疑我们怎么办？那就让下级把怀疑说出来。看看下级对建议本身怀疑的是不是有道理？是不是关注公司的利益？如果关注，那就可以怀疑，这是体现责任感的，应该鼓励。第二，要说明建议的特性和对他的利益关系，给他带来益处是引发下级接受命令的关键。如果这个命令伤害了他的利益，他不会执行。如果这个命令能够给他带来利益，他将会很好地执行。也就是说，你应该把利益跟他讲清楚。第三，要理解下级关注的利益重心在什么地方？大家知道，您推荐您的建议，实质上是让他采取一种新的方法，和他过去不一样，这可以称为小小的变革，组织充满了变革。譬如，改善薪酬制度，改善销售方法，战略转变，这都是变革。变革实质上，也就是您推销一些新的方式和方法，由此引发一些冲突是难免的。
另一种是假怀疑。首先您要确定下级是否假怀疑？也可能是下级模棱两可？您要弄清楚。如果是假怀疑，您向他陈述利益的利害关系，他同样能够接受我们的建议，把工作做得更好。
第四种处理反对。我们在推销建议的时候，有时候下级会反对。反对有两种情况，也要区别对待。
第一是误解。如果是误解，那么请解开误解，而且沟通中的误解应该通过更好的沟通来解决。譬如，美国一家大航空公司准备在欧洲开设一个分公司，所有员工都感到压力非
常大，为什么呢？因为到英国去，家庭会出现问题，子女教育会出现问题，所以员工产生误解，纷纷反对。当时的总经理有个习惯，在下午三点到四点钟的时候喝点咖啡，吃一些糕点，有这样一种休息的方式。本来每天都有服务生为总经理用一个小车送到他的屋里。后来管理专家就向他建议，叫他到员工餐厅去，员工就有牢骚，他就解释，这个方案正在酝酿中，有些优惠政策，如果您去欧洲工作给津贴，允许带夫人还有津贴，子女教育还有津贴。这个问题就这么解决了。所以说，误解完全可以通过上级和下级沟通的形式来解决，让下级知道您的建议和意图就行了。
第二是真反对。真反对有多种情况，一种是出自对公司负责的反对，那就听他的建议就可以了，如果他理解清楚就很好。还有一种，你的建议伤害了他的利益，那么您就要想办法去考虑这个问题，他有个必要的服从问题。这里需要告诉大家的是，您的副手就是您的下级，他和您不是平级的啊！如果他反对，他反对又是反对错了，第一把道理说明，叫晓之以理；第二他不懂理，好办，动之以情；以往关系不错，动之以情还不管用，第三招就是把他的工作分配给别的人，把他“晾”起来，什么工作也不给他。这叫逼迫的方式，迫不得已才做。他只有两种做法，要么向您投降，要么辞职，没有别的路可走。请记住，沟通并不完全是顺从。有时候，
要动一动方式来解决问题。对于无事生非的反对者，应该有些措施，让他难受，别让您难受就可以了。这是关键。
五、主管应获得的六大信息
1、工作任务可以达到什么结果，目前现状是什么？
2、目标是否可以实现？
3、事情的薄弱环节在哪里？
4、如何改进，改进中会遇到什么问题？
5、采用何种措施提高业绩？
6、如何防止潜在问题的出现？
六、建立部门沟通的机制
1、建立部门沟通的机制。建立一个部门定期沟通的一个制度，习惯称之为例会。例会的过程就是信息传递和交流的过程。常规的例会周一或周五，一个工作的开始，或者一个工作阶段的结尾，有时每天还需要沟通。中医里有一个说法，通则不痛，痛则不通。所以，管理一定要通过它、组织它，就不会阵痛了。这个机制能够解决我们获得信息的问题。
2、对下级布置任务要清晰。要告诉他工作结果，要告诉他工作进度的要求，以便下级能够在完成工作的过程中随时向你汇报。这也是沟通制度构建过程中一个非常重要的方面。
3、我们可以制作看板，来解决沟通不足的问题。譬如，做一个直方图的工作进度完成看板，就是柱状统计数据图，
甲完成90％，乙完成98％，丙完成89％，老王只完成2％，直方图往那一放，老王坐不住了，别沟通，他就自然会产生压力了。有时沟通反而容易引起一些误解，这实际上是一种通过施压的方式来达到有效沟通的方法。
4、不要斥责带来坏消息的员工。带来坏消息是非常重要的。基辛格有一句名言，肯定发生的事情，它必然要发生，隐瞒也是没有用的。所以说，带来坏消息的员工，你不要跟他发脾气。当然我们是下级，如果我们把坏消息给上级，上级着急，请不要迁怒上级，因为你是下级，领导也是人，你报告的坏消息对他的业绩有影响，上级不是对你着急，是对事着急。所以说，你要控制好自己的情绪。
5、视问题为资源。管理一定有这样的意识，问题不是包袱，问题不是破产之前的征兆。你如果把问题当成资源，每解决一个问题，你就能前进一大步。这里告诉大家发现问题的一个方法，就是提高工作指标和提高工作质量标准、数量标准，马上管理的链条就拉紧了，哪“环”薄弱准出现问题！我们做管理顾问，经常遇到这样的问题，就向企业提供这样的建议。我们希望企业发展，因为企业发展，中国发展，每个人的收入才会提高。懒惰、不干活，想发展想拿到高薪是永远不可能的。再就是要少批评，多鼓励。为什么？你少批评他，他就给你提供信息；你鼓励他，他就更愿意不间断地向你提供信息。另外，要告诉员工，你需要从他那里获得
信息，他就会把信息告诉你。你用了他的信息，要让他感觉到我在用他的信息，他下次就愿意提供啊！这也是最重要的一个方面。最后一点，不断地强化他，让他感觉到我们的沟通是有效的，我在不间断地用他的信息，强化了结果，他就会产生积极性的行为。