面对强大的竞争对手―B啤酒，金星啤酒运用“农村包围城市”的战略思想，通过不到二年的不懈努力，终于在湖北市场站稳脚跟，吨酒利润率接近了势力博大的B啤酒。 湖北地处长江中游流域，京广线穿省而过，水陆交通方便，历来是商家必争之地。湖北啤酒市场总容量大,群雄窥视；消费档次较高,易守难攻。 B啤酒在湖北市场具有绝对优势：资本大，精通深度分销，内部管理规范，品牌力极为强大，市场占有率很高，竞争经验丰富，几乎形成了一统天下的格局。其旗下的三大品牌B1、B2、B3牢牢占据市场，金星所有产品的销量还赶不上B1一款高档酒―B1纯生的销量。 B啤酒对金星啤酒敢到它的地盘上来抢食，一方面是轻视，另一方面又不惜一切代价进行封杀。2005年，在占尽天时、地利、人和的B啤酒的围追堵截之下，金星从旺季高峰7月开始全面下滑，全年的销量不足4万吨。 统一思想，提出五大策略 俗话说，先“自胜”者后能“胜人”。金星在湖北市场遇到的窘境已经是“箭在弦上，不得不发”。经过专家们的市场调查和分析研究，寻找到了一个金星啤酒在湖北省市场突围的突破口―农村市场！金星决定重新定位，精细打造完整营销体系，打造完整营销价值链。在专家的指导下，他们加强了内部建设，提高了运营能力，使公司决策力和执行力大幅提高。金星从经销商导向转为消费者导向，全面疏通价值链的每一个环节，特别是二批、终端、消费者，打造了一个完整的合理的营销价值链。他们重视研究消费者，重视产品质量，极力抓好品牌美誉度的建设。 为了贯彻“精细化营销”思想，金星先在湖北14个郊县等湖北市场低端酒市场试行深度分销模式，然后逐步全面推广。为此，他们实施了“五大制胜策略”。一是“避实击虚”制胜：以农村包围城市，积小胜为大胜。二是“品牌美誉度”制胜：全面加强三大基础的建设：终端、产品、队伍素质。三是“精细布局”制胜：从侧面进攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。四是“产品组合”制胜：以质量为本，针对湖北地区消费特点推出了新品，重新建立品牌形象，打响主品，多级产品呼应。五是“合理价格链”制胜：金星实行了一套别出心裁的计划：倒着设计价值链，顺序是消费者，终端，二批，一批，业务员，最后到公司。 练好内功， 实现从茧到蝶的蜕变 强化产品质量 他们在指导思想上从生产导向转向市场导向。在这样的导向之下，狠抓生产管理，稳定产品质量，大大降低了质量事故。他们不仅重视消费者的物质需求，而且重视消费者的心理需求。例如：产品包装使用了一种看起来较大（而不是实际容量较大）的特型瓶，增加了产品的竞销力。销售与生产的计划协调也加强了，货铺得薄，快销快铺。为了扭转产品“不断生，不断死”的局面，集中力量将一个普啤主品做大做强，推出一个金星清爽作为主打产品。这是一款大众化酒，质量好，包装好，口味清爽，符合湖北市场消费者的需求。在宏观上，他们采用 “普酒要做大，中档要做强，高档要做精”的产品组合战略，形象产品是金星纯生，盈利产品是金星清爽，销量产品是金星淡爽，竞争产品是金星精品，差异化的产品组合形成了有力的竞争优势。在市区，只推出三种价格的酒，高中低档各一款，其瓶型和瓶标都作差异化设计。利用湖北人喜欢尝试新事物的特点，用新产品树立新形象，每推出一个新产品都设计一套系统的营销方案。 另外，为了摆脱B啤酒的纠缠，他们尝试开发了一些健康型和功能型啤酒，例如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤，吸引了一部分求新的消费者。 重塑品牌形象 他们对自身在湖北市场的品牌形象和传播方式进行了梳理。一是改善了包装。新包装给人焕然一新的感觉，与金星公司的CI形象统一起来了。二是加强终端生动化。对POP、促销员形象、促销用语等进行了重新设计与梳理。三是改变了广告投入策略。借总部央视广告的高空影响力，在湖北省只打5秒的品牌形象广告，采用淡季打、旺季反而不打的广告策略，这样反其道而行之的效果较好。 打造完整的营销链 他们重构营销链，加大了各级网点数量，加大市场覆盖，提高了各级网点质量，保证各级渠道的畅通无阻。 为强化消费者的购买欲望，他们采取了以下措施：一是“冷冻工程”上马,二是POP高档化,三是开展社区活动,四是开展终端抽奖活动让利于顾客，五是开展“开瓶有奖”活动，六是进行促销员推介，七是促进终端店招和门头生动化。 为了强化终端、二批和经销商的销售愿望，他们分别采取了不同的措施。终端：他们设计了三类终端：形象终端、销量终端、盈利终端。他们让利给终端，首先给终端的价要能打动终端，另外再通过开展抽奖卡活动让利。对终端反复维护，进行周期性拜访。另外实现促销到位，明促和暗促相结合。二批：一是销售新品给予比竞争对手更多的利，二是协销员协助跑单，三是返利政策设计优惠，四是先做直销，建好以后交给二批商。经销商：新开渠道，发展新的经销商。做好服务，解决经销商以往不满的问题。协销支持，把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会,对新品给予更大利润空间。重诺守信，杜绝对经销承诺不兑现的情况。经销商转型：把城市里的一批经销商改造为特流配送商。重点帮扶二批（终端直供商）的铺货和维护。返利：针对自己的经销商和竞争对手的经销商以往不满的问题来做，对业绩突出的经销商可以做月返。重点防止和打击窜货砸价。 为了维护整个营销链条的各环节，共同的也是最根本的措施是保证产品的质量和改进产品包装。此外为了维护各级经销商，一个共同的措施是铺货要快、要薄，避免把货压到他们手里。 他们设计以上多元化渠道结构的目的是，各级联动，对比着竞争对手的价格发动进攻。 提高管理水平 “让管理成为金星啤酒的核心竞争力，向管理要效益，通过管理占领市场。”在这样的口号之下，金星啤酒湖北分公司的管理从粗放化走向精细化，其内部的有效管理逐步外化为市场业绩。 他们首先完善了组织体系。公司成立了市场部，强化数据收集和营销分析职能，发挥决策参谋职能；强化了督导部，把原销售督导部提升为分公司督导部，直属总经理领导。督导部的主要职责是对员工进行培训辅导，了解信息，以便快速跟踪决策，对各项重点工作进行监督。公司分解了生产部，把原生产部进行拆分，设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端，乡镇协销到二批商。每一两个经销商必配一个跑单员，由经销商和分公司双重管理，以抗衡B啤酒在县级市场的人海战术。促销员由协销部管理。 其次是理顺内部关系。在总部与分公司的关系方面，强化总部和总经理的权威，总部可以越级检查，但避免越级管理。总部只管分公司班子和关键工作等重大问题。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调，以保证酒质。公司进一步明确各部门的职责与职能、流程，对窗口部门进行整改，建立健全了服务单位、窗口单位和配套单位的联动机制。 加强业务培训 公司设计了一套对经销商和业务员的傻瓜式市场营销方案，印制了傻瓜式操作手册，对经销商和业务员进行傻瓜式培训。 星星之火，从农村燃起 为了做到知己知彼，金星加强了信息流通管理，提高了收集市场情报的速度，对B啤酒的一举一动明察秋毫，然后，避实击虚，主攻农村。他们从对手不易上手、不太重视的地方下手，先在湖北郊区和150公里以内的县级市场建立优势。然后，佯动诱敌，侧攻城市，在湖北普啤市场中的D类市场动作；同时，他们隐蔽作战，低调运作，化整为零，远离城市，以降低B啤酒的警觉。此间他们随时注意摆脱对手的关注，以防打草惊蛇。在外围，他们实行远交近攻，与Z啤酒、S啤酒等联手结成同盟军，共同打击B。为了尽量避免B啤酒的反击，他们还制订了几套预应方案，在大中城市虚实结合动作，配合农村市场的进攻，这正是“狡兔三窟”。 他们找到了B啤酒的最大弱点―渠道无利，这就为金星啤酒成功招商打下了基础。他们同时在四级市场展开了进攻：侧攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。宏观上，着眼于做强周边，巩固农村。农村市场要做强，城市市场要做好。农村包围城市，决不能中心开花。他们认定，这是弱者变成强者的必由之路。在具体操作上，金星提出三大重点：湖北市场中的普啤市场、郊区市场和150公里以内的县级市场。其中，城郊市场和150公里以内的县级市场为保底目标，湖北普啤市场为争取目标。 诱敌深入，逼B啤酒出招 金星的销售秩序是：在农村与城市的关系上，先城郊再市区；在城市市场，先做普啤再做中、高档，分步实现战略目标。这样的招商策略，让B啤酒防不胜防，金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。趁B啤酒对金星啤酒的策略没有摸清而其全年的销售费用已经用完之时，金星开始了“巷战”，逐店与其争夺。金星把主要工作重点转移到终端，大量地在城乡的B、C类店上促销。6月以后，B啤酒的经销商出现卖不动货的现象，而金星啤酒出现了几款中高档新品应对B啤酒。 金星的销量迅速攀升，刺激B啤酒出招，便于金星啤酒研究应对的策略和方法。 攻其软肋，从社区下手 金星啤酒通过市场转移来应对B啤酒，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。根据对各种产品、各个档次的利润贡献初步分析表明，金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献，确定为主攻方向。 打产品组合战： 三类市场，区别投放 在湖北及郊区，他们投放高中低档产品各一款，以高中档产品打形象，以低档产品获取利润。在郊区市场，他们投放中、低档产品各一款。中档统一瓶贴，低档仍然采用多瓶标，以保护价值链。在远方市场，他们给出公司产品由经销商自选，然后重新设计一个新标，保证其瓶标是其他市场所没有的。只要有利可图，他们甚至可以根据经销商的要求做瓶标。 侧攻堡垒湖北 当B啤酒开始反扑的时候，金星又即时地确定了新的目标：一是牵制B啤酒，掩护农村市场。二是上销量，盈亏平衡。三是市里要有两个突破：形象产品要树起来，D类终端要做起来。他们采取的策略与措施是：主攻普啤、D类店。老百姓的销量是主体，要突然在社区发力。然后在B、C类终端突围。另辟渠道，以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。加强管理，加强协销，划区划片划线,守区守价守政策。战术组合，在市区市场，经销商、二批商、终端让利、小区活动四者联动，重在终端让利。深度协销。巩固已有阵地，加强与经销商、合作较满意且积极性高的客户的联系，提高协销力量。继续调动终端的积极性，给终端让利和暗促。 强占门口市场 金星在孝感建了基地市场，以直销或深度协销方式运作，使在公司50公里以内的地域市场占有率达到70%以上。 主攻湖北周边 策略是深度分销、协销。特别重视开发城乡结合部的数千家“农家乐”。同时向几个重点市场进军（重点市场的标准有四个：第一是B啤酒经销商薄弱，第二是地理位置方便，第三是当地无同类的酒企业，第四是市场容量较大，消费水平较高。）。 在县城，高档酒要找到一两个强力经销商，主攻中高档酒店。做Z啤酒S啤酒类店的一两个，品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商，终端跑单员帮经销商做日常终端拜访。在乡镇，主要也是找到网络好的经销商一两名，要协助其做好二批商订货，开好订货会，品种不交叉。 通过努力，金星在湖北郊区14个区和部分县级市形成了根据地市场，实现了市场占有率30%以上。 游击远方市场 对远方市场的目的是求纯利，不求市场。对这块市场他们只给了底价，没有其他扶持。他们派得力的业务员，找能控制中高档酒店的强势经销商，或在自己下线二批中有威信的实力经销商，并且设计了独有的瓶标：所销产品瓶标与200公里以内的瓶标有明显的区别。 实战效果 通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率由12%上升到36%以上，在湖北全省的市场占有率由10%上升到32%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移。品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到52%，美誉度由原来的23%上升到46%，成为名副其实的湖北啤酒第二品牌。金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型，吨酒利润率接近了B啤酒。
面对强大的竞争对手―B啤酒，金星啤酒运用“农村包围城市”的战略思想，通过不到二年的不懈努力，终于在湖北市场站稳脚跟，吨酒利润率接近了势力博大的B啤酒。 湖北地处长江中游流域，京广线穿省而过，水陆交通方便，历来是商家必争之地。湖北啤酒市场总容量大,群雄窥视；消费档次较高,易守难攻。 B啤酒在湖北市场具有绝对优势：资本大，精通深度分销，内部管理规范，品牌力极为强大，市场占有率很高，竞争经验丰富，几乎形成了一统天下的格局。其旗下的三大品牌B1、B2、B3牢牢占据市场，金星所有产品的销量还赶不上B1一款高档酒―B1纯生的销量。 B啤酒对金星啤酒敢到它的地盘上来抢食，一方面是轻视，另一方面又不惜一切代价进行封杀。2005年，在占尽天时、地利、人和的B啤酒的围追堵截之下，金星从旺季高峰7月开始全面下滑，全年的销量不足4万吨。 统一思想，提出五大策略 俗话说，先“自胜”者后能“胜人”。金星在湖北市场遇到的窘境已经是“箭在弦上，不得不发”。经过专家们的市场调查和分析研究，寻找到了一个金星啤酒在湖北省市场突围的突破口―农村市场！金星决定重新定位，精细打造完整营销体系，打造完整营销价值链。在专家的指导下，他们加强了内部建设，提高了运营能力，使公司决策力和执行力大幅提高。金星从经销商导向转为消费者导向，全面疏通价值链的每一个环节，特别是二批、终端、消费者，打造了一个完整的合理的营销价值链。他们重视研究消费者，重视产品质量，极力抓好品牌美誉度的建设。 为了贯彻“精细化营销”思想，金星先在湖北14个郊县等湖北市场低端酒市场试行深度分销模式，然后逐步全面推广。为此，他们实施了“五大制胜策略”。一是“避实击虚”制胜：以农村包围城市，积小胜为大胜。二是“品牌美誉度”制胜：全面加强三大基础的建设：终端、产品、队伍素质。三是“精细布局”制胜：从侧面进攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。四是“产品组合”制胜：以质量为本，针对湖北地区消费特点推出了新品，重新建立品牌形象，打响主品，多级产品呼应。五是“合理价格链”制胜：金星实行了一套别出心裁的计划：倒着设计价值链，顺序是消费者，终端，二批，一批，业务员，最后到公司。 练好内功， 实现从茧到蝶的蜕变 强化产品质量 他们在指导思想上从生产导向转向市场导向。在这样的导向之下，狠抓生产管理，稳定产品质量，大大降低了质量事故。他们不仅重视消费者的物质需求，而且重视消费者的心理需求。例如：产品包装使用了一种看起来较大（而不是实际容量较大）的特型瓶，增加了产品的竞销力。销售与生产的计划协调也加强了，货铺得薄，快销快铺。为了扭转产品“不断生，不断死”的局面，集中力量将一个普啤主品做大做强，推出一个金星清爽作为主打产品。这是一款大众化酒，质量好，包装好，口味清爽，符合湖北市场消费者的需求。在宏观上，他们采用 “普酒要做大，中档要做强，高档要做精”的产品组合战略，形象产品是金星纯生，盈利产品是金星清爽，销量产品是金星淡爽，竞争产品是金星精品，差异化的产品组合形成了有力的竞争优势。在市区，只推出三种价格的酒，高中低档各一款，其瓶型和瓶标都作差异化设计。利用湖北人喜欢尝试新事物的特点，用新产品树立新形象，每推出一个新产品都设计一套系统的营销方案。 另外，为了摆脱B啤酒的纠缠，他们尝试开发了一些健康型和功能型啤酒，例如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤，吸引了一部分求新的消费者。 重塑品牌形象 他们对自身在湖北市场的品牌形象和传播方式进行了梳理。一是改善了包装。新包装给人焕然一新的感觉，与金星公司的CI形象统一起来了。二是加强终端生动化。对POP、促销员形象、促销用语等进行了重新设计与梳理。三是改变了广告投入策略。借总部央视广告的高空影响力，在湖北省只打5秒的品牌形象广告，采用淡季打、旺季反而不打的广告策略，这样反其道而行之的效果较好。 打造完整的营销链 他们重构营销链，加大了各级网点数量，加大市场覆盖，提高了各级网点质量，保证各级渠道的畅通无阻。 为强化消费者的购买欲望，他们采取了以下措施：一是“冷冻工程”上马,二是POP高档化,三是开展社区活动,四是开展终端抽奖活动让利于顾客，五是开展“开瓶有奖”活动，六是进行促销员推介，七是促进终端店招和门头生动化。 为了强化终端、二批和经销商的销售愿望，他们分别采取了不同的措施。终端：他们设计了三类终端：形象终端、销量终端、盈利终端。他们让利给终端，首先给终端的价要能打动终端，另外再通过开展抽奖卡活动让利。对终端反复维护，进行周期性拜访。另外实现促销到位，明促和暗促相结合。二批：一是销售新品给予比竞争对手更多的利，二是协销员协助跑单，三是返利政策设计优惠，四是先做直销，建好以后交给二批商。经销商：新开渠道，发展新的经销商。做好服务，解决经销商以往不满的问题。协销支持，把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会,对新品给予更大利润空间。重诺守信，杜绝对经销承诺不兑现的情况。经销商转型：把城市里的一批经销商改造为特流配送商。重点帮扶二批（终端直供商）的铺货和维护。返利：针对自己的经销商和竞争对手的经销商以往不满的问题来做，对业绩突出的经销商可以做月返。重点防止和打击窜货砸价。 为了维护整个营销链条的各环节，共同的也是最根本的措施是保证产品的质量和改进产品包装。此外为了维护各级经销商，一个共同的措施是铺货要快、要薄，避免把货压到他们手里。 他们设计以上多元化渠道结构的目的是，各级联动，对比着竞争对手的价格发动进攻。 提高管理水平 “让管理成为金星啤酒的核心竞争力，向管理要效益，通过管理占领市场。”在这样的口号之下，金星啤酒湖北分公司的管理从粗放化走向精细化，其内部的有效管理逐步外化为市场业绩。 他们首先完善了组织体系。公司成立了市场部，强化数据收集和营销分析职能，发挥决策参谋职能；强化了督导部，把原销售督导部提升为分公司督导部，直属总经理领导。督导部的主要职责是对员工进行培训辅导，了解信息，以便快速跟踪决策，对各项重点工作进行监督。公司分解了生产部，把原生产部进行拆分，设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端，乡镇协销到二批商。每一两个经销商必配一个跑单员，由经销商和分公司双重管理，以抗衡B啤酒在县级市场的人海战术。促销员由协销部管理。 其次是理顺内部关系。在总部与分公司的关系方面，强化总部和总经理的权威，总部可以越级检查，但避免越级管理。总部只管分公司班子和关键工作等重大问题。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调，以保证酒质。公司进一步明确各部门的职责与职能、流程，对窗口部门进行整改，建立健全了服务单位、窗口单位和配套单位的联动机制。 加强业务培训 公司设计了一套对经销商和业务员的傻瓜式市场营销方案，印制了傻瓜式操作手册，对经销商和业务员进行傻瓜式培训。 星星之火，从农村燃起 为了做到知己知彼，金星加强了信息流通管理，提高了收集市场情报的速度，对B啤酒的一举一动明察秋毫，然后，避实击虚，主攻农村。他们从对手不易上手、不太重视的地方下手，先在湖北郊区和150公里以内的县级市场建立优势。然后，佯动诱敌，侧攻城市，在湖北普啤市场中的D类市场动作；同时，他们隐蔽作战，低调运作，化整为零，远离城市，以降低B啤酒的警觉。此间他们随时注意摆脱对手的关注，以防打草惊蛇。在外围，他们实行远交近攻，与Z啤酒、S啤酒等联手结成同盟军，共同打击B。为了尽量避免B啤酒的反击，他们还制订了几套预应方案，在大中城市虚实结合动作，配合农村市场的进攻，这正是“狡兔三窟”。 他们找到了B啤酒的最大弱点―渠道无利，这就为金星啤酒成功招商打下了基础。他们同时在四级市场展开了进攻：侧攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。宏观上，着眼于做强周边，巩固农村。农村市场要做强，城市市场要做好。农村包围城市，决不能中心开花。他们认定，这是弱者变成强者的必由之路。在具体操作上，金星提出三大重点：湖北市场中的普啤市场、郊区市场和150公里以内的县级市场。其中，城郊市场和150公里以内的县级市场为保底目标，湖北普啤市场为争取目标。 诱敌深入，逼B啤酒出招 金星的销售秩序是：在农村与城市的关系上，先城郊再市区；在城市市场，先做普啤再做中、高档，分步实现战略目标。这样的招商策略，让B啤酒防不胜防，金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。趁B啤酒对金星啤酒的策略没有摸清而其全年的销售费用已经用完之时，金星开始了“巷战”，逐店与其争夺。金星把主要工作重点转移到终端，大量地在城乡的B、C类店上促销。6月以后，B啤酒的经销商出现卖不动货的现象，而金星啤酒出现了几款中高档新品应对B啤酒。 金星的销量迅速攀升，刺激B啤酒出招，便于金星啤酒研究应对的策略和方法。 攻其软肋，从社区下手 金星啤酒通过市场转移来应对B啤酒，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。根据对各种产品、各个档次的利润贡献初步分析表明，金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献，确定为主攻方向。 打产品组合战： 三类市场，区别投放 在湖北及郊区，他们投放高中低档产品各一款，以高中档产品打形象，以低档产品获取利润。在郊区市场，他们投放中、低档产品各一款。中档统一瓶贴，低档仍然采用多瓶标，以保护价值链。在远方市场，他们给出公司产品由经销商自选，然后重新设计一个新标，保证其瓶标是其他市场所没有的。只要有利可图，他们甚至可以根据经销商的要求做瓶标。 侧攻堡垒湖北 当B啤酒开始反扑的时候，金星又即时地确定了新的目标：一是牵制B啤酒，掩护农村市场。二是上销量，盈亏平衡。三是市里要有两个突破：形象产品要树起来，D类终端要做起来。他们采取的策略与措施是：主攻普啤、D类店。老百姓的销量是主体，要突然在社区发力。然后在B、C类终端突围。另辟渠道，以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。加强管理，加强协销，划区划片划线,守区守价守政策。战术组合，在市区市场，经销商、二批商、终端让利、小区活动四者联动，重在终端让利。深度协销。巩固已有阵地，加强与经销商、合作较满意且积极性高的客户的联系，提高协销力量。继续调动终端的积极性，给终端让利和暗促。 强占门口市场 金星在孝感建了基地市场，以直销或深度协销方式运作，使在公司50公里以内的地域市场占有率达到70%以上。 主攻湖北周边 策略是深度分销、协销。特别重视开发城乡结合部的数千家“农家乐”。同时向几个重点市场进军（重点市场的标准有四个：第一是B啤酒经销商薄弱，第二是地理位置方便，第三是当地无同类的酒企业，第四是市场容量较大，消费水平较高。）。 在县城，高档酒要找到一两个强力经销商，主攻中高档酒店。做Z啤酒S啤酒类店的一两个，品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商，终端跑单员帮经销商做日常终端拜访。在乡镇，主要也是找到网络好的经销商一两名，要协助其做好二批商订货，开好订货会，品种不交叉。 通过努力，金星在湖北郊区14个区和部分县级市形成了根据地市场，实现了市场占有率30%以上。 游击远方市场 对远方市场的目的是求纯利，不求市场。对这块市场他们只给了底价，没有其他扶持。他们派得力的业务员，找能控制中高档酒店的强势经销商，或在自己下线二批中有威信的实力经销商，并且设计了独有的瓶标：所销产品瓶标与200公里以内的瓶标有明显的区别。 实战效果 通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率由12%上升到36%以上，在湖北全省的市场占有率由10%上升到32%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移。品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到52%，美誉度由原来的23%上升到46%，成为名副其实的湖北啤酒第二品牌。金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型，吨酒利润率接近了B啤酒。