作者：孙武
中国人力资源开发 2007年10期
C4 390 705
8:2 175
C5 325 640
8:2 160
C6 285 600
8:2 150
注：以第二等为起薪点，工龄工资以w公司平均司龄20年计算100点，学历（职称）工资以中专计算15点，基本工资200点
4.个别调整
员工的工作绩效将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。当年考核在A等的下一年度升一等，连续两年绩效考核的结果均排在B等的员工薪等向前晋升一等。这样，在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。
企业内部任职资格的变化也影响员工薪点数，如学历和职称、技能等。随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价，根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。
三、薪酬体系变革的思考
宽带薪酬体系是一种盛行于欧美国家的薪酬管理模式，具有很多独到的优势，有利于提高员工发挥个人技能和专长的积极性，避免传统薪酬制度下工资向上的刚性，有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，有利于组织结构的扁平化。但是，由于国内企业与国外企业在文化上存在很大的差异，这些优势需要结合我国企业的特点，并进行适当的调整才能发挥出来。
1.构建公平、透明的绩效管理体系
在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动，这就使对工作绩效的考评体系备受员工关注，一个公平、透明、可操作的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。A集团的考核分为三个层次，一是集团和各分公司层面，按照平衡计分卡的四个维度设计了定量的考核指标；二是部门层面，根据部门职责，按照KPI指标、部门合作、临时任务等设计了定量为主、定性为辅的考核指标；三是个人层面，按照职系和层级分别按照主要任务（定量）、态度、行为、能力等设计考核指标。而且考核程序强调上对下考核，每年考核一次，强调操作的简单和实用，并在集团内部进行了广泛的宣传。
2.适度的宽带设计
欧美式的宽带薪酬体系一般是建立在组织结构扁平化的基础之上，使得员工晋升更难。由于受官本位思想的影响，在传统国有企业进行组织结构扁平化改革必然面临着很多阻力。因此，A集团对宽带薪酬体系进行了改造，使之适应中国企业文化。它有两个突出的特点：一是集团总部和各分公司有较多的薪级，这些薪级并没有从实质上触动原有的职位晋级途径。二是各薪级之间的重叠度较大。重叠度存在的一个前提假设是：熟练的、优秀的下一职级人员有可能比上一职级的新进者或不甚称职者对企业的贡献还大。考虑到企业中平均主义的影响，各薪级之间的重叠度应该适度 （大至介于40%-50%之间），这样员工之间薪酬分配既可以拉开一定距离，又不会导致差距太大引起员工较大的反弹，有利于薪酬改革的顺利推行。
3.充分考虑历史因素
既要促进薪酬改革的顺利推进，又要保证大部分员工的稳定，这是A集团必须要考虑的两大关键因素。因此，在设计岗位薪点表时课题组主要考虑各个岗位现有的工资收入状况，以保证绝大部分员工经过薪酬变革后的收入有所提高，但同时也增加了更多的浮动工资，将员工之间的收入适当拉开了差距，做到既考虑了历史因素，又引入了竞争和激励因素。在确定薪酬总额时，考虑到工资的刚性，为了顺利地推动此次薪酬体系改革，课题组建议A集团在2006年薪酬总额支出的基础上提高5个百分点。
作者：孙武
中国人力资源开发 2007年10期
C4 390 705
8:2 175
C5 325 640
8:2 160
C6 285 600
8:2 150
注：以第二等为起薪点，工龄工资以w公司平均司龄20年计算100点，学历（职称）工资以中专计算15点，基本工资200点
4.个别调整
员工的工作绩效将影响其薪点数。根据绩效考核结果，对员工薪等进行相应的升降。当年考核在A等的下一年度升一等，连续两年绩效考核的结果均排在B等的员工薪等向前晋升一等。这样，在岗位不变的情况下就给了员工工资上升的空间，又把绩效考核的结果与工资挂钩，激发员工的积极性。
企业内部任职资格的变化也影响员工薪点数，如学历和职称、技能等。随着企业发展，某些岗位对企业的贡献增加了而某些岗位对企业的贡献降低，此时就应该进行岗位评价，根据变动后的岗位价值对岗位薪点作出调整。从而保证工资体系能够科学反映现有岗位对企业的贡献，体现岗位的真正价值，保证企业员工收入的内部公平性。
三、薪酬体系变革的思考
宽带薪酬体系是一种盛行于欧美国家的薪酬管理模式，具有很多独到的优势，有利于提高员工发挥个人技能和专长的积极性，避免传统薪酬制度下工资向上的刚性，有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发，有利于组织结构的扁平化。但是，由于国内企业与国外企业在文化上存在很大的差异，这些优势需要结合我国企业的特点，并进行适当的调整才能发挥出来。
1.构建公平、透明的绩效管理体系
在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动，这就使对工作绩效的考评体系备受员工关注，一个公平、透明、可操作的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的。A集团的考核分为三个层次，一是集团和各分公司层面，按照平衡计分卡的四个维度设计了定量的考核指标；二是部门层面，根据部门职责，按照KPI指标、部门合作、临时任务等设计了定量为主、定性为辅的考核指标；三是个人层面，按照职系和层级分别按照主要任务（定量）、态度、行为、能力等设计考核指标。而且考核程序强调上对下考核，每年考核一次，强调操作的简单和实用，并在集团内部进行了广泛的宣传。
2.适度的宽带设计
欧美式的宽带薪酬体系一般是建立在组织结构扁平化的基础之上，使得员工晋升更难。由于受官本位思想的影响，在传统国有企业进行组织结构扁平化改革必然面临着很多阻力。因此，A集团对宽带薪酬体系进行了改造，使之适应中国企业文化。它有两个突出的特点：一是集团总部和各分公司有较多的薪级，这些薪级并没有从实质上触动原有的职位晋级途径。二是各薪级之间的重叠度较大。重叠度存在的一个前提假设是：熟练的、优秀的下一职级人员有可能比上一职级的新进者或不甚称职者对企业的贡献还大。考虑到企业中平均主义的影响，各薪级之间的重叠度应该适度 （大至介于40%-50%之间），这样员工之间薪酬分配既可以拉开一定距离，又不会导致差距太大引起员工较大的反弹，有利于薪酬改革的顺利推行。
3.充分考虑历史因素
既要促进薪酬改革的顺利推进，又要保证大部分员工的稳定，这是A集团必须要考虑的两大关键因素。因此，在设计岗位薪点表时课题组主要考虑各个岗位现有的工资收入状况，以保证绝大部分员工经过薪酬变革后的收入有所提高，但同时也增加了更多的浮动工资，将员工之间的收入适当拉开了差距，做到既考虑了历史因素，又引入了竞争和激励因素。在确定薪酬总额时，考虑到工资的刚性，为了顺利地推动此次薪酬体系改革，课题组建议A集团在2006年薪酬总额支出的基础上提高5个百分点。