第六章 连锁经营的组织结构设计
第一节 连锁经营组织设立的原则与程序
一般来说，连锁企业均包括总部—分店两个层次，或总部—地区分部—分店三个层次。
一、连锁经营企业组织结构的概念
1、组织
2、组织结构
（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；
（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
人由骨头决定形体，组织由结构决定。
组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。
3、 连锁经营企业组织结构
二、连锁经营组织设立的原则
（一）目标统一原理
（二）分工协作原理
（三）管理宽度原理
思考题 ：
假设某公司一线工人有4096人，管理跨度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理跨度与管理层次之间的关系如何？
1
管理跨度为4 管理跨度为8
1 1
4
16
64
256
1024
4096
管理跨度为8，组织层次数为5，
管理层数为4，管理人员数为585人
管理跨度为4，组织层次数为7，
管理层数为6，管理人员数为1365人。
相比较，跨度为8的组织管理人员少800人。
结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的
角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理跨度与管理层次之间成反比关系
（四）责权一致原理
（五）集权与分权相结合原理
（六）稳定性与适应性相结合原理
案例：
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。
诊断分析：
1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。
2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大， 3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。
2 8 64 512 4096
根据诊断出的问题，提出解决方案
解决方案：
针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。
效果：
在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。
三、连锁经营组织结构设计的程序
（一）确定组织目标
（二）确定业务内容
（三）确定组织结构
（四）配备职务人员
（五）规定职责权限
（六）联成一体
四、连锁经营组织结构设计注意事项
（一）管理层级的问题
影响管理层级的因素：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。
（二）管理幅度的问题
适宜的管理幅度是5-15人
（三）组织调整与稳定的问题
大型连锁企业组织结构容易出现两个问题：
1、“大企业病”的问题。
2、为了适应环境，反应灵活而下放权力。
第二节 连锁总部的组织结构设计
一、连锁总部的组织结构
二、连锁总部的基本职能
（一）经验积累功能
3
（二）教育培训功能
（三）指导功能
（四）营销功能
（五）展店功能
（六）物流服务功能
（七）研发功能
（八）财务功能
（九）信息功能
三、连锁总部各职能部门的职责
（一）企划部的职责
（二）发展部的职责
（三）店面经营部的职责
（四）物流部的职责
（五）财务部的职责
（六）行政部的职责
（七）信息服务部的职责
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第六章 连锁经营的组织结构设计
第一节 连锁经营组织设立的原则与程序
一般来说，连锁企业均包括总部—分店两个层次，或总部—地区分部—分店三个层次。
一、连锁经营企业组织结构的概念
1、组织
2、组织结构
（1）组织结构的本质是职工的分工协作关系；
（2）组织结构的核心内容是权责关系的划分；
（3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标。
人由骨头决定形体，组织由结构决定。
组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂 【注意】与组织机构含义不同。组织机构是指企业设置哪些具体机构部门。
3、 连锁经营企业组织结构
二、连锁经营组织设立的原则
（一）目标统一原理
（二）分工协作原理
（三）管理宽度原理
思考题 ：
假设某公司一线工人有4096人，管理跨度分别为4和8（指相对平均数），则公司的组织层次分别为多少？在两种情况下，管理人员各为多少？管理跨度与管理层次之间的关系如何？
1
管理跨度为4 管理跨度为8
1 1
4
16
64
256
1024
4096
管理跨度为8，组织层次数为5，
管理层数为4，管理人员数为585人
管理跨度为4，组织层次数为7，
管理层数为6，管理人员数为1365人。
相比较，跨度为8的组织管理人员少800人。
结论，从成本的角度来看，层次越少，组织更有效益。实际上，从其它的
角度看，层次少的组织还具有许多其他优点。管理跨度与管理层次之间成反比关系
（四）责权一致原理
（五）集权与分权相结合原理
（六）稳定性与适应性相结合原理
案例：
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情，员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员工素质不高。
诊断分析：
1：公司组织结构不合理，一个部门管理几个不相关公司的事情，员工不知自己的具体职责。
2：公司组织结构不合理，导致公司不能建立有效的绩效考评体系，对员工的奖惩不是按公司的制度有效执行，而是凭老总对员工的印象，职工考评随意性较大， 3：组织结构不健全，不合理导致公司没有一套绩效考评指标，对职工的考评不能得到有效实施。
2 8 64 512 4096
根据诊断出的问题，提出解决方案
解决方案：
针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源绩效考评体系。
效果：
在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强，更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放心的出去旅游，休假。
三、连锁经营组织结构设计的程序
（一）确定组织目标
（二）确定业务内容
（三）确定组织结构
（四）配备职务人员
（五）规定职责权限
（六）联成一体
四、连锁经营组织结构设计注意事项
（一）管理层级的问题
影响管理层级的因素：管理幅度、过细分工的差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。
（二）管理幅度的问题
适宜的管理幅度是5-15人
（三）组织调整与稳定的问题
大型连锁企业组织结构容易出现两个问题：
1、“大企业病”的问题。
2、为了适应环境，反应灵活而下放权力。
第二节 连锁总部的组织结构设计
一、连锁总部的组织结构
二、连锁总部的基本职能
（一）经验积累功能
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（二）教育培训功能
（三）指导功能
（四）营销功能
（五）展店功能
（六）物流服务功能
（七）研发功能
（八）财务功能
（九）信息功能
三、连锁总部各职能部门的职责
（一）企划部的职责
（二）发展部的职责
（三）店面经营部的职责
（四）物流部的职责
（五）财务部的职责
（六）行政部的职责
（七）信息服务部的职责
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