随着勘察设计企业竞争的日益激烈，人才——这一作为行业竞争基础的资源越来越受到企业的重视，这对企业的人力资源管理提出了更高的要求，这就要求企业的人力资源部门及时进行转型，以适应不断变化的企业需求。
在一些大型企业中，正在逐步推行HRBP（HR Business Partner）这一模式，说来HRBP并不是一个新的概念，早在上世纪九十年代初期，就被惠普公司应用在其管理中，顾名思义，HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，是公司负责人力资源的部门派驻到各业务部门的人力资源管理人员，协助业务部门的负责人对所在业务部门的人力资源进行相关的管理工作。作为HRBP，需要兼顾人力资源管理的专业性和业务发展的实际需求，所以，就要求担任HRBP的人员，不仅要具有人力资源管理的基本专业知识，还需要对公司业务的运营具有深入的了解，也就是说，需要从仅仅处理人力资源的各种事务的角色，转变为公司战略实现的参与者，在工作内容转变的同时，也意味着对人员能力要求的升级。
同样地，不管是否使用HRBP模式，随着勘察设计行业竞争的加剧，人力资源的转型升级是必然的趋势，由传统事务型的人力资源管理，逐步转型过渡至战略型的人力资源管理。当然这其中的转变不是一朝一夕的事情，需要一个渐进的过程，大致可以分为三个阶段：事务型管理阶段、咨询型管理阶段和战略型管理阶段。
事务型管理阶段
这一阶段即目前很多勘察设计企业所处的阶段，在这一阶段，人力资源管理仅仅停留在处理人力资源管理范畴内的一些日常职责，如招聘、培训、薪酬激励、绩效考核等等，这样的人力资源管理工作往往只能解决企业日常的一些工作，维持企业的正常运转。
咨询型管理阶段
而随着勘察设计企业竞争日益激烈，在企业转型迫在眉睫的时候，企业所面临的各项人力问题逐渐暴露出来，包括如新业务人才的招聘、领军人才的引进、核心人才的留用、人员内部挖潜等问题，这时候的人力资源管理，是需要解决业务发展所带来的问题，不仅需要对人力资源的各模块熟悉，还需要对公司业务发展的需求明晰，这样才能在解决问题的时候切中要害，帮助企业顺利在残酷的市场竞争中存活下来。
战略型管理阶段
更进一步地，在企业战略制定的同时，人力资源管理作为其中的参与者，参与整个战略方向和目标的制定，规划整个企业的长远发展，推动企业的转型升级，这一阶段的人力资源管理需要站在更高、更全面的角度，洞察整个行业的发展和风险，提前对企业人力资源进行运作，为企业的发展提前“铺路”，帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
在人力资源管理转型的同时，对人力资源管理者的要求也相应提高。
首先，需要人力资源管理者心态的转变，从原本被动解决问题的角色，转变为主动寻找问题并解决的角色，这就需要一个心态上的转变，需要人力资源管理者更积极、更主动地参与到企业的运作中。
其次，在人力资源的基本专业知识领域，不仅仅要针对负责的某一个或几个模块熟悉，更要对整个人力资源体系有一定的认识，因为人力资源各个模块不是单一存在的，各模块之间互相关联，相互影响。
另外，对于业务的理解需要进一步加深，传统的人力资源管理者对公司业务的理解并不深刻，大多只停留在表面，在新形势下，人力资源管理者一方面需要对公司现有业务的运作流程有更深入的了解，以便对现有的人力资源进行更合理的调配，另一方面，需要对企业战略发展的新业务领域进行探寻，先一步为企业的发展储备相关的人才，以便企业战略的顺利实施。
伴随着勘察设计企业发展转型的需要，人力资源管理的转型将会成为企业转型是否成功、有多成功的一大关键因素，对于人力资源管理者来说，既面临着巨大的挑战，同时也给自身带来了成长和发展的机遇。
作者丨曹佳毅，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司
随着勘察设计企业竞争的日益激烈，人才——这一作为行业竞争基础的资源越来越受到企业的重视，这对企业的人力资源管理提出了更高的要求，这就要求企业的人力资源部门及时进行转型，以适应不断变化的企业需求。
在一些大型企业中，正在逐步推行HRBP（HR Business Partner）这一模式，说来HRBP并不是一个新的概念，早在上世纪九十年代初期，就被惠普公司应用在其管理中，顾名思义，HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，是公司负责人力资源的部门派驻到各业务部门的人力资源管理人员，协助业务部门的负责人对所在业务部门的人力资源进行相关的管理工作。作为HRBP，需要兼顾人力资源管理的专业性和业务发展的实际需求，所以，就要求担任HRBP的人员，不仅要具有人力资源管理的基本专业知识，还需要对公司业务的运营具有深入的了解，也就是说，需要从仅仅处理人力资源的各种事务的角色，转变为公司战略实现的参与者，在工作内容转变的同时，也意味着对人员能力要求的升级。
同样地，不管是否使用HRBP模式，随着勘察设计行业竞争的加剧，人力资源的转型升级是必然的趋势，由传统事务型的人力资源管理，逐步转型过渡至战略型的人力资源管理。当然这其中的转变不是一朝一夕的事情，需要一个渐进的过程，大致可以分为三个阶段：事务型管理阶段、咨询型管理阶段和战略型管理阶段。
事务型管理阶段
这一阶段即目前很多勘察设计企业所处的阶段，在这一阶段，人力资源管理仅仅停留在处理人力资源管理范畴内的一些日常职责，如招聘、培训、薪酬激励、绩效考核等等，这样的人力资源管理工作往往只能解决企业日常的一些工作，维持企业的正常运转。
咨询型管理阶段
而随着勘察设计企业竞争日益激烈，在企业转型迫在眉睫的时候，企业所面临的各项人力问题逐渐暴露出来，包括如新业务人才的招聘、领军人才的引进、核心人才的留用、人员内部挖潜等问题，这时候的人力资源管理，是需要解决业务发展所带来的问题，不仅需要对人力资源的各模块熟悉，还需要对公司业务发展的需求明晰，这样才能在解决问题的时候切中要害，帮助企业顺利在残酷的市场竞争中存活下来。
战略型管理阶段
更进一步地，在企业战略制定的同时，人力资源管理作为其中的参与者，参与整个战略方向和目标的制定，规划整个企业的长远发展，推动企业的转型升级，这一阶段的人力资源管理需要站在更高、更全面的角度，洞察整个行业的发展和风险，提前对企业人力资源进行运作，为企业的发展提前“铺路”，帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
在人力资源管理转型的同时，对人力资源管理者的要求也相应提高。
首先，需要人力资源管理者心态的转变，从原本被动解决问题的角色，转变为主动寻找问题并解决的角色，这就需要一个心态上的转变，需要人力资源管理者更积极、更主动地参与到企业的运作中。
其次，在人力资源的基本专业知识领域，不仅仅要针对负责的某一个或几个模块熟悉，更要对整个人力资源体系有一定的认识，因为人力资源各个模块不是单一存在的，各模块之间互相关联，相互影响。
另外，对于业务的理解需要进一步加深，传统的人力资源管理者对公司业务的理解并不深刻，大多只停留在表面，在新形势下，人力资源管理者一方面需要对公司现有业务的运作流程有更深入的了解，以便对现有的人力资源进行更合理的调配，另一方面，需要对企业战略发展的新业务领域进行探寻，先一步为企业的发展储备相关的人才，以便企业战略的顺利实施。
伴随着勘察设计企业发展转型的需要，人力资源管理的转型将会成为企业转型是否成功、有多成功的一大关键因素，对于人力资源管理者来说，既面临着巨大的挑战，同时也给自身带来了成长和发展的机遇。
作者丨曹佳毅，来自上海攀成德企业管理顾问有限公司