目录
第一章 引言…………………………………………………………….1
1.1 问题的提出 ……………………………………………………..1
1.2 研究的目的……………………………………………………….2
1.3 研究的方法……………………………………………………...3
第二章公司战略管理有关理论的概述………………………………..4
2.1 有关理论的概述…………………………………………………..4
2.1.1公司战略管理的内容……………………………………………5
2.2 有关理论的新发展…………………………………………………7
第三章 绥化鹏达乳业有限公司简介…………………………………8.
3.1 鹏达公司的发展历史……………………………………………..9
3.2 鹏达公司的现状………………………………………………….11
第四章 鹏达公司存在的问题及原因分析…………………………..12
4.1 企业发展中存在的问题………………………………………….13
4.2 发展中存在问题原因的分析…………………………………….14
第五章 企业发展的对策建议………………………………………..15
5.1 企业发展所处的时代环境……………………………………….16
5.2 问题环境的分析………………………………………………….17
5.3 企业改革措施建议……………………………………………….18
第六章 结束语………………………………………………………..19 致谢…………………………………………………………………….19 参考文献……………………………………………………………….20 附录…………………………………………………………………….20
关于绥化鹏达乳业公司的战略管理研究
第一章 引言
1.1问题的提出
近年来，随着改革开放的不断深入，我国各个领域与层面都发生了很大的变化。信息科技以其独特巨大的潜力，正潜移默化影响着人们的生活，改变着人们的思维方式。企业作为社会的基本构成单元，成为了推动社会进步的最大动力源。一个企业的运营好坏不仅影响到企业本身，而且更直接的关系到整个社会的发展状况与运行趋势，而这种变化的根本就在于它的战略管理是否符合大众的发展潮流，是否具有独特的资源优势，是否能抓住时代的脉搏，一个企业要是做到这几点，那么它就是一个成功的企业，我们称之为优秀的企业战略策划。战略管理的
目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
1.2 研究的目的
任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值。对内外环境的适应性，创造内外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点，战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
1.3 研究的方法
战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用⋯。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％ ；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企
业所吸纳 中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。而大中型企业正弥补和补充了中小企业发展的弊端和短处，其一，大中型企业拥有先进的技术支持，拥有雄厚的资金动力，其二，其领域的开拓所需要的人才资源丰富，好的待遇必定吸引到高级人才的到来，其三，拥有良好的社会的声誉口碑，便于市场的开拓与基础部分的巩固提高。战略管理研究主要是指基于经验方法和诉诸客观性的系统化知识体系。称一个研究领域为一个学科,就是强调该领域知识具有严格的传承性,同时其理论的组织和生产具有普遍接受的规范方法。战略管理的学科特质和所研究基本问题的特征,决定了战略研究方法论的演化和完善。研究方法论从实证主义、实在主义,到建构主义日益丰富的演变历程,体现了人们对战略研究学科特质及基本问题认识的逐步深化。建构主义方法论与其它方法论的相互补充,对于深入研究战略管理的情境驱动本质以及战略实践的主体性具有重要意义。战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
第二章 公司战略管理有关理论的概述
2.1 有关理论的概述
2.1.1公司战略的内容构成
战略的起点是公司的现状，终点是它的未来。如何从现有的基础走向未来的目标，构成了公司战略的主线。清晰地勾画出公司战略的内容范围是战略管理的重要任务，对于企业战略的基本内容，人们的看法不尽一致。
（1）安索夫的战略构成理论。安索夫认为，企业的战略和目标应该清晰地确定未来经营活动的范围，指明成长方向，把经营领域、成长向量、竞争优势和协同作业作用列为公司战略的四个基本构成要素，认为他们共同规定了公司现在和未来的联系，是公司经营活动的主线。
（2）伊丹敬之的经营战略构成。日本一桥大学的伊丹敬之教授把经营战略概
括为三个基本的构成要素，即产品—市场群、企业的业务组成和战略资源群，这三个要素决定了企业的形态，因此战略就是对这三个要素变化方向的选择。 （3）波特的竞争战略。波特把企业战略展开为总目标和每个职能部门的目标。总目标说明了企业在所涉及的经营领域中如何竞争，以及要实现的利润、市场份额、社会效益等经济和非经济的目标，每个职能部门则是总目标的进一步分解。对于一个战略制定者来说，以一个一般结构框架为起点，可以加快战略策划的过程，但是，制定战略不是在这样的一般结构下填写一个包罗万象而平淡无奇的工作设计，出色的战略要有特色，要有与众不同的核心内容，需要大胆设想和创造思维。可以说，战略的完整性和创造性是取得成功的两个必要条件。
2.1.2公司战略管理的核心能力理论。
战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。一、核心能力理论兴起的背景
1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象
2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来
的市场因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。核心能力具有以下特性：
有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
2.1.3价值链战略整合降低成本。
“价值链”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
2.1.4战略成本管理.
(1)战略成本管理内涵。 企业的竞争性环境决定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亚将战略成本管理定义为在管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，是企业获得竞争优势的新工具。罗宾•库珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。笔者认为，战略成本管理是指企业要以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。
（2）战略成本管理基本特征。战略成本管理将成本动因与企业竞争战略有机联系，有效适应经营环境的变化，成为企业获得持久竞争优势的重要手段，革新了企业成本管理的思想观念，与传统成本管理相比，战略成本管理具有以下基本特征：—是面向未来的竞争性。组织绩效的差异是由于其战略上及竞争能力方面的差异造成的，成本管理与企业战略的结合，目的是通过对企业及其竞争对手成本信息的收集、分析和运用，提高企业的长期绩效管理水平，以建立和保持企业未来持久的竞争优势。二是立足预警的前瞻性。战略成本管理重在成本避免，立足预警是企业在进行战略策划时，对一系列具有源流特质的成本动因进行分析，从宏观上控制成本源头，充分发挥其前瞻性。三是成本动因的市场导向性。企业竞争的日益激烈，生产技术、信息技术和电子商务的发展，顾客需求导向的变化，以及社会、政治和文化环境的变化，改变了竞争的性质和管理者的管理方法，产生了对成本管理新的战略方法需求，从而突出了成本动因的市场导向分析，以适应企业经营环境的变化。四是信息收集的综合性。仅强调财务信息会导致管理强调削减成本而忽略甚至降低质量标准，综合信息是实施战略管理的迫切需要。
（3）战略成本管理思想的代表。美国管理思想。美国学者杰克•桑克(Jack Shank)和维杰•戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)通过对成本信息在战略管理各阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行和战略的控制)发挥作用的研究，指出成本管理战略是成本信息直接针对战略管理循环的管理化应用，战略成本管理主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等方面。罗宾•库珀(Robin Cooper)和罗伯特•卡普兰(Robert S.Kaplan)通过对作业成本的研究，在
传统成本管理体系中引入作业成本法，将作业成本贯穿于企业价值链，关注企业竞争力的改进，提出了以作业成本管理为核心的战略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)从目标成本与价值工程人手，对战略成本管理进行了研究，认为战略成本管理是运用一系列管理方法同时达到降低成本与加强战略地位的目的。布朗维斯(Bromwich)和威尔逊(Wilson)分别从产品市场、竞争者成本及成本结构和外部指向与前瞻性等方面进行了研究。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
2.2 有关理论的新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合，着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，这些阶段共同构成了战略管理理论的丰富多彩的研究领域。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续，在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促进了战略管理理论的新发展。
1.顾客价值中心理论。菲利普 科特勒把贵客价值称为顾客让渡价值。他认为，公司的首要任务就是“创造顾客”，以顾客为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，战略逻辑起点决定了胜负，企业必须围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架。
2.商业生态系统理论。以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适
的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观学。这种经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
3. 组织的复杂性。应用组织研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络，企业的内部结构也可以认为是一种网络关系，企业的密集与疏散地带正是反映这种关系错综复杂的写照。
4.价值链管理的发展趋势。
(1).价值链管理的分解与整合。在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
（2）.价值链管理的虚拟化。价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营
的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
（3）．价值链管理的供给链管理化趋势。供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合。
（4）随着战略成本管理的发展方向。随着近年来环境会计学的发展。以及社会可持续发展的客观要求，企业必须考虑其生产行为对社会环境带来的影响。环境成本是指本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本，企业成本管理的范围纳入了消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，从而使环境成本成为未来战略成本管理的研究方向。同时，基于战略风险管理的需要，针对战略过程的各种不确定性风险因素的防范，进行企业风险成本的研究，也将成为战略成本管理的新课题。
第三章 中国鹏达公司简介 3.1鹏达公司的发展历史。
绥化鹏达乳业（集团）股份有限公司（简称鹏达乳业集团）成立于1999年8月，总部设在中国绥化经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。鹏达集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。乳制品拥有总资产3亿多元，职工近1万人，乳制品年生产能力达650万吨。包括和林基地在内，鹏达乳业集团已经在东北10个市区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、蒙古、俄罗斯、东南亚及港澳等多个国家和地区。投资鹏达:1999年1月，刘立强创立了“鹏达乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“绥化鹏达乳业股份有限公司”（以下简称“鹏达乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，鹏达乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，鹏达乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，鹏达乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%
的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。鹏达乳业也变更为合资企业。 并且曾为中国大学生运动会提供牛奶供应商。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，鹏达乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“鹏达速度”和“鹏达奇迹”。从创业初“零”的开始，鹏达集团2010年实现营业收入2.7亿元，实现净利润1.8亿元。这一成绩让鹏达成为国内几家销售额突破1.5亿元的乳品企业之一。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量东北地区第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居东北地区第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第6。据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，鹏达乳业集团位居第29位，在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，鹏达乳业集团位居亚洲乳制品企业第15位（前两名为日本企业）。另据权威机构公布数据显示，鹏达乳业集团跻身2009年全国大企业集团500强第362位，2009年全球乳业20强第48位，居东北地区行业之首。为了适应鹏达现代化生产技术的需求和满足高端乳制品生产的需要，鹏达乳业集团加强奶源建设，积极与现代牧业公司合作，在全国先后建成了11个万头以上现代牧场。目前，来自现代牧场的奶源已经占到了鹏达总奶源的60%以上。
按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，鹏达乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路。在国内外申请商标注册132件，申请国家专利166件（其中发明专利80件，实用新型专利20件，外观设计专利66件），先后建成我国第一个乳业生物技术平台，推出极品纯牛奶“奶爵6特乳乳力源”纯牛奶”，突破中国乳业3项技术难题完成了乳品新秀——鹏达真果粒的研发与上市；合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉；创建了国际领先的乳制品研发中心；掌握了具有完全自主、世界一流的奶牛性别控制技术性控准确率达93%以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。建设中国乳都，打造国际品牌”是鹏达乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007年以来，鹏达乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院，119项技术创新被成功运用其中；在乳都绥化市隆重举办了绥化首届国际乳业节，吸
引了国内外各界人士对绥化乳业发展的高度关注；与绥化电视台联合举办的“赢在中国”节目，为全国的创业者提供了一个展示自我的平台；与绥化电视台联合举办的“城区之间”活动，揭起了趣味运动全民健身的热潮„„
鹏达乳业集团正按照确保在2011年跻身“中国乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为绥化经济的腾飞做着自己不懈的努力。
3.1.1企业理念
发展着的马克思主义是鹏达乳业集团企业文化建设的主导；
社会主义的价值观是鹏达乳业集团企业文化建设的核心；
邓小平理论、"三个代表"重要思想和科学发展观是鹏达乳业集团企业
文化建设的灵魂；
社会主义道德是鹏达乳业集团企业文化建设的原则；
社会主义和谐是鹏达乳业集团企业文化建设的根本；
优越的环境是鹏达乳业集团企业文化建设的保证；
良好的形象是鹏达乳业集团企业文化建设追求的外在表现；
创新是鹏达乳业集团健康、持续、快速成长的法宝
3.1.2鹏达人的价值观
只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
（1）人的价值大于物的价值
（2）企业价值大于个人价值
（3）社会价值大于企业价值
3.2鹏达公司的现状
3.2.1借力“超女”营销――创新发展
鹏达为“超级女声”直接投入仅有100多万元，收获的回报是“鹏达酸酸乳”近300万元的销售收入，在短时间内将“鹏达酸酸乳”打造成领
先其他品牌的产品。更重要的是，在这次营销行动中，鹏达与绥化卫视所结成的整合营销战略联盟，使鹏达营销在2005年大放异彩，并无愧于“2005中国东北区营销标杆企业”年度创新大奖的荣誉。
赞助中国“申奥”成功――掷地有声
“好风凭借力，送我上青云”，借势升天贵在抢占时机。2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的鹏达瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助100万，打响在全国东北市场的第一炮。
与国家共同抗击“非典”――要做最好
2003年的春天是灰色的，“非典”肆虐，人们笼罩在“非典”的阴霾之下，引起了大家的极度恐慌。人们开始意识到身体健康的重要性，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。鹏达抓住了机会，但超出了人们常规思维。鹏达不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。
鹏达的此招正是“欲擒故纵”，鹏达为了长远利益发展，利用“非典”事件让消费者对鹏达品牌产生认同感。事后证明，鹏达的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。
搭乘“神五”一起腾飞――垄断资源
2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，鹏达又做到了。
2003年10月16日早上7点“神州五号”一落地，绥化门户网站第一时间出现了鹏达的广告，9点左右鹏达在绥化电视台的广告成功启动。中午
12点所有电视广告、路牌广告也都相继在绥化、哈尔滨、齐齐哈尔等城市实现了“成功对接”，东北地区10多个城市的候车厅被鹏达的广告占据。鹏达的所有户外广告作了四个版本：女性版面、男性版面、儿童版、老人版，同时，印有“中国航天局合作伙伴”标志的鹏达牛奶相继出现在东北的各大卖场。“鹏达牛奶，服务国人”和“鹏达牛奶，航天局合作伙伴”的口号，仿佛一夜间充斥着整个城市的大街小巷;可以说鹏达这一次赚足了社会公众的眼球。从2004年1月起，鹏达液体奶销量已经连续30个月居东北奶类销量之冠。
鹏达为奥运健儿“加奶”――竞争升华
经过2003年的一系列举措，鹏达当年销售收入2.7亿人民币，同行业排名第12位，鹏达成为了行业的佼佼者;品尝到公益活动带来的甜头后，鹏达在2004年春天又牵手奥运冠军。在鹏达的努力下，国家体育总局黑龙江训练局选定鹏达乳品为“国家体育总局黑龙江训练局运动员”的特供食品，鹏达利用奥运冠军又进一步提升了鹏达品牌的形象。
响应总理号召全国捐奶――持续升级
2006年4月份，温家宝总理在重庆考察时说：“我有一个梦想，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。” 这实际体现了温总理对全国人民身体健康状况的关心，希望中国人的饮奶习惯普及化，让人们更多的摄取牛奶、增加营养，强壮人们的身体素质。
鹏达首先响应国家领导号召，提出“提供优质奶 强壮国人”的口号，在全国范围内进行了有史以来最大的一次捐奶助学工程，鹏达给绥化168所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶，折合人民币上亿元。鹏达连同政府部门、科研机构、行业协会将一起创造一个中国健康史的里程碑，在人们意识到牛奶的价值之后，想必会有更多的人去响应“提供优质奶 强壮国人”的号召，势必会引起全国公众的饮奶“大行动”。再次选对时机的鹏达不成为最大的赢家，又有谁人敢当？
第四章 鹏达公司存在的问题及原因分析
4.1 企业在发展中存在的问题
4.1.1鹏达公司存在问题。
鹏达1999年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是鹏达企业文化最早的元素，这对当时的鹏达企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，刘立强也认识到不成体系的企业文化，指导作用较弱。随着鹏达的逐渐壮大，市场需求的改变，鹏达迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。4.1.2鹏达乳业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金100万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为绥化电台广告新一代标王，鹏达可谓把超常规快速发展发挥到了极致，鹏达在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给鹏达提供了一个有力的证据:鹏达的发展就应该是快速、超常规的。因此，鹏达开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力; 但是这种定位仅适合于品牌成长初期，不能带给消费者独特的、长期的价值体验。4.1.3随着信息技术的飞速发展，互联网已经成为人们生活中不可缺少的一种资源，而电子商务的飞速发展，网络营销，这一使用互联网的企业营销模式成为企业营销战略中的一个重要组成部分，在浏览器器中，键入鹏达网站的网址，在进入鹏达网站后，我会发现什么东西都没有，使我顿时很茫然，经过多次之后我发现了问题的所在，在现在主流的网页浏览器ｆｉｒｅｆｏｘ中，没有支持ｆａｌｓｈ的插件。我不禁为鹏达倒吸了一口凉气，如果现在不是一个研究人员，是一个商务人士，不知道他有没有充足的时间去网上下载ｆａｌｓｈ插件。装完插件之后，在等待若干秒之后鹏达企业网站首页的动画终于播放完了，在画面中点击进入了中文网站，在浏览了几个页面之后，发现了一个很重要的问题，就是该网站的商务信息量太少。
4.2发展中存在问题原因的分析
4.2.1 问题原因分析。
（1）企业的文化是企业得以长期生存发展的重要支柱力量，是企业的核心竞争力所在，鹏达在早期的发展中，借助美国公司文化为自己的背景，对它自身而言，这是一个逼不得已的措施，因为在当时，鹏达并没有能力去形成自己独特的民族文化。
（2）企业的发展速度是见证企业成功与否的一项基本品定标准，在开始的阶段，鹏达成功的运用自身的特色，不断的发展壮大自己的队伍，以超乎人们想象的发展速度，塑造了一个业界的神话，鹏达在开始的阶段，把伊利作为自己的竞争目标，并在实施中不断地标榜自己的速度，无可厚非，有竞争对手的存在会激发企业整体的求胜欲望，它作为一个新兴的企业这种求胜的态度更加的强烈但这一种定位只适合企业的成长期，不利与企业的长期战略发展。
（3）企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。，鹏达的企业做的很大，硬件很硬，但作为新兴的信息传播手段，它并没有很好的运用到企业的长期发展战略当中，它既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。
第五章 企业发展的对策建议
5.1企业发展所处的时代环境。
当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到
最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化，企业文化的形成需要一个长期、系统的学习形成过程，并不是单纯的模仿与照搬。
（1）推行企业管理文化，实施OEC管理模式。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”严格控制腐败现象的发生，形成从上到下、从下到上的双层高效管理模式，塑造人本文化，深入企业发展的每一步。
（2）搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值，做到让每名员工都参加到企业的运行管理中，调动积极性，在竞争中相互激励，共同发展，携手并进，以品质取得信任，以品牌提升价值，塑造竞争文化；
（3）以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命，塑造企业产品文化。
5.2 问题环境的分析
近来，被业界喻为奶业市场5年来最为激烈的价格大战愈演愈烈，在部分地区已经开始出现“奶比水贱”的奇特现象，企业和企业之间的竞争愈演愈烈，鹏达集团依靠其自身的先天自然优势，在竞争中处于领先的地位，但就其现状和长远的战略目标来看，奶业的市场秩序有待规范，产品质量和安全问题存在隐患，降价并不是竞争的最终目的，盲目的竞争，只能带来暂时的优势，到最后还是企业收
当它的两种优势--奶源优势和市场优势 (中国乳业消费的需求拉到的伤害最大。
动给予它成长空间)不能再持续地成为优势时，那么它就犹如建立在沙砾上，没有稳固的品牌基础，没有掌握消费者，没有与消费者建立长期的关系。如果失去了这些长期发展的核心基础，那么鹏达还能走多远就是一个令人担忧的问题了因此应链的严格把关，增加环节的流动性和有效性，建立和完善质量监督体系，严格掌握生产供应环节的每一道工序，稳扎稳打，建立和完善乳品检验检测体系，强化标准执行，建立质量监控和防疫治病监控制度。制定乳品质量标准为乳品安全构筑了平台，而更多的工作是通过乳品质量检测制度，使食品符合规定标准，让标准落到实处。形成同行业之间的良性竞争，共同铸造行业的高效运行体制
5.3 企业改革措施建议。
进入21世纪以来，企业信息化正在融入越来越多的企业。企业信息化已经从一个词汇、一个术语变为一种新的管理理念，一种新的管理机制。现在是一个信息高速发展的时代，信息不及时就意味着被社会淘汰，而网络作为信息的载体，越来越收到人们的高度关注，而企业的发展必须依靠信息的传播，因此企业信息化建设是所有企业面临的一个重要课题，企业信息化建设是一项系统工程，企业对信息化建设的目的应当十分明确，应当根据企业的实际情况，如资金、实际需要及企业信息化建设的自身规律，分阶段、分层次，科学规划、稳步实施，引导企业自身要强化信息化意识，加大力度实施企业体制、技术、管理创新，多渠道融资，加大企业信息化投资力度，企业实现信息化并真正从中受益，增强竞争力，一个重要基础和前提就是首先实现企业内部的信息化。而企业内部的信息化同时就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，要求企业必须加快推进改革、改组、改造步伐，加强内部管理，否则，体制、机制、组织结构、管理模式等一成不变，陈旧僵化，即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败，不会成功。科技投入是信息指挥中心工作的物质基础，是实施“科技强警”战略的基本保证。要不断提高信息指挥中心建设的总体水平，制定具有前瞻性、预见性、实用性的科学发展规划，必要时应聘请专家、专业科技人员进行统筹安排，科学的进行规划，有效的运用人才的力量，鼓励、支持企业通过国内外资本市场上市融资、发展产业投资基金和吸引风险投资等多种方式引进资金，支持企业信息化建设。企业管理信息化必须慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。企业的所有者和经营者必须认识到，信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块，有计划、有步骤地进行；信息化建设的资金投入也不是一次性的，应当根据企业的发展情况，分多阶段投入。企业信息化的成功与否，取决于多方面因素，有企业自身管理因素，有市场因素，也有技术因素。如果某些因素出现意外变化，或某些环节实施有问题，都有可能导致信息化工程局部或整体的失败。另外，企业一次投资过大，而迟迟不能带来效益的提升，有可能使企业陷入财务困境，甚至带来破产风险。管理信息化对于企业是一项长期的复杂的工程，是网络发展到一定阶段的产物，通过这种模式，企业对互联网络的运用就不仅仅局限于广告信息的发布和简单的电子商务和网络营销，而是将网络“突破地域限
制”的优势充分地发挥出来，帮助企业解决以往在管理信息化方面遇到的成本高、维护难等客观存在的问题。
第六章 结束语
经过了两个多月的研习和任务，关于公司战略管理的问题及策略论文终于完成 ，在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，三年寒窗，所收获的不光仅是愈加丰厚的常识，更紧要的是在阅读、推行中所培育的思想方式、表达能力和开朗视野，在不断的学习过程中我体会到： 写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业管理的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到实践与时间的相结合，从着手接到论文标题问题到编制的竣工，再到论文文章的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑拨，这也是我在大学时间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多常识也有很多感受，我着手了独立的研习和试验，查察相关的原料和书籍，让自己头脑中隐隐的概念慢慢清晰，使自己尽头稚嫩作品一步步完满起来，每一次改正都是我研习的收获，我也从中收获了学习的乐趣，这次做论文的经验也会使我终身受益。
目录
第一章 引言…………………………………………………………….1
1.1 问题的提出 ……………………………………………………..1
1.2 研究的目的……………………………………………………….2
1.3 研究的方法……………………………………………………...3
第二章公司战略管理有关理论的概述………………………………..4
2.1 有关理论的概述…………………………………………………..4
2.1.1公司战略管理的内容……………………………………………5
2.2 有关理论的新发展…………………………………………………7
第三章 绥化鹏达乳业有限公司简介…………………………………8.
3.1 鹏达公司的发展历史……………………………………………..9
3.2 鹏达公司的现状………………………………………………….11
第四章 鹏达公司存在的问题及原因分析…………………………..12
4.1 企业发展中存在的问题………………………………………….13
4.2 发展中存在问题原因的分析…………………………………….14
第五章 企业发展的对策建议………………………………………..15
5.1 企业发展所处的时代环境……………………………………….16
5.2 问题环境的分析………………………………………………….17
5.3 企业改革措施建议……………………………………………….18
第六章 结束语………………………………………………………..19 致谢…………………………………………………………………….19 参考文献……………………………………………………………….20 附录…………………………………………………………………….20
关于绥化鹏达乳业公司的战略管理研究
第一章 引言
1.1问题的提出
近年来，随着改革开放的不断深入，我国各个领域与层面都发生了很大的变化。信息科技以其独特巨大的潜力，正潜移默化影响着人们的生活，改变着人们的思维方式。企业作为社会的基本构成单元，成为了推动社会进步的最大动力源。一个企业的运营好坏不仅影响到企业本身，而且更直接的关系到整个社会的发展状况与运行趋势，而这种变化的根本就在于它的战略管理是否符合大众的发展潮流，是否具有独特的资源优势，是否能抓住时代的脉搏，一个企业要是做到这几点，那么它就是一个成功的企业，我们称之为优秀的企业战略策划。战略管理的
目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。
1.2 研究的目的
任何组织都是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起着作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值。对内外环境的适应性，创造内外环境的一致性是战略管理的规划与营运重点，战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。
1.3 研究的方法
战略管理在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解外部影响因素、方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用⋯。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％ ；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企
业所吸纳 中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。而大中型企业正弥补和补充了中小企业发展的弊端和短处，其一，大中型企业拥有先进的技术支持，拥有雄厚的资金动力，其二，其领域的开拓所需要的人才资源丰富，好的待遇必定吸引到高级人才的到来，其三，拥有良好的社会的声誉口碑，便于市场的开拓与基础部分的巩固提高。战略管理研究主要是指基于经验方法和诉诸客观性的系统化知识体系。称一个研究领域为一个学科,就是强调该领域知识具有严格的传承性,同时其理论的组织和生产具有普遍接受的规范方法。战略管理的学科特质和所研究基本问题的特征,决定了战略研究方法论的演化和完善。研究方法论从实证主义、实在主义,到建构主义日益丰富的演变历程,体现了人们对战略研究学科特质及基本问题认识的逐步深化。建构主义方法论与其它方法论的相互补充,对于深入研究战略管理的情境驱动本质以及战略实践的主体性具有重要意义。战略成本管理有三大要素：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。它们同时也是在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的三个基本分析工具。
第二章 公司战略管理有关理论的概述
2.1 有关理论的概述
2.1.1公司战略的内容构成
战略的起点是公司的现状，终点是它的未来。如何从现有的基础走向未来的目标，构成了公司战略的主线。清晰地勾画出公司战略的内容范围是战略管理的重要任务，对于企业战略的基本内容，人们的看法不尽一致。
（1）安索夫的战略构成理论。安索夫认为，企业的战略和目标应该清晰地确定未来经营活动的范围，指明成长方向，把经营领域、成长向量、竞争优势和协同作业作用列为公司战略的四个基本构成要素，认为他们共同规定了公司现在和未来的联系，是公司经营活动的主线。
（2）伊丹敬之的经营战略构成。日本一桥大学的伊丹敬之教授把经营战略概
括为三个基本的构成要素，即产品—市场群、企业的业务组成和战略资源群，这三个要素决定了企业的形态，因此战略就是对这三个要素变化方向的选择。 （3）波特的竞争战略。波特把企业战略展开为总目标和每个职能部门的目标。总目标说明了企业在所涉及的经营领域中如何竞争，以及要实现的利润、市场份额、社会效益等经济和非经济的目标，每个职能部门则是总目标的进一步分解。对于一个战略制定者来说，以一个一般结构框架为起点，可以加快战略策划的过程，但是，制定战略不是在这样的一般结构下填写一个包罗万象而平淡无奇的工作设计，出色的战略要有特色，要有与众不同的核心内容，需要大胆设想和创造思维。可以说，战略的完整性和创造性是取得成功的两个必要条件。
2.1.2公司战略管理的核心能力理论。
战略管理理论的发展经历了三个阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段（波特阶段）和核心能力理论阶段。核心能力理论代表了战略管理理论在九十年代的最新进展，它是由美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他们在《哈佛商业评论》所发表的“公司的核心能力”（“The Core Competence of the Corporation”）一文已成为最经典的文章之一。此后，核心能力理论成为管理理论界的前沿问题之一被广为关注。该理论的理论假设是：假定企业具有不同的资源(包括知识、技术等)，形成了独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对于某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。一、核心能力理论兴起的背景
1、对波特产业结构分析理论的不满：波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象
2、企业重组和再造的挫折：在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来
的市场因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。核心能力具有以下特性：
有价值性：核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用，是用户价值的来源。
独特性：这种能力是企业所特有的，是“独一无二”的。
难以模仿性：由于核心能力是企业特定发展过程的产物，具有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 , 使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建和发展。
综合性：核心能力不是一种单一的能力，而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看，它不是单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。
2.1.3价值链战略整合降低成本。
“价值链”概念是Michael E·Porter于1985年在其著作《竞争优势》中提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的战略调整，不仅仅降低了运营成本，同时也提高了对消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。
2.1.4战略成本管理.
(1)战略成本管理内涵。 企业的竞争性环境决定了成本管理的地位，桑克和戈文德瑞亚将战略成本管理定义为在管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，是企业获得竞争优势的新工具。罗宾•库珀(Robin Cooper)和斯拉莫得(Regine Slagmulder)认为，战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位的目的。笔者认为，战略成本管理是指企业要以市场为导向，充分利用成本信息进行战略定位与优化调整，并贯穿于战略循环的全过程，在不同的战略下组织实施不同的成本管理模式，从战略高度对成本结构和成本动因进行控制和改善，寻找成本持续降低的最佳路径，使企业获得持续的经济利益和持久的竞争优势。
（2）战略成本管理基本特征。战略成本管理将成本动因与企业竞争战略有机联系，有效适应经营环境的变化，成为企业获得持久竞争优势的重要手段，革新了企业成本管理的思想观念，与传统成本管理相比，战略成本管理具有以下基本特征：—是面向未来的竞争性。组织绩效的差异是由于其战略上及竞争能力方面的差异造成的，成本管理与企业战略的结合，目的是通过对企业及其竞争对手成本信息的收集、分析和运用，提高企业的长期绩效管理水平，以建立和保持企业未来持久的竞争优势。二是立足预警的前瞻性。战略成本管理重在成本避免，立足预警是企业在进行战略策划时，对一系列具有源流特质的成本动因进行分析，从宏观上控制成本源头，充分发挥其前瞻性。三是成本动因的市场导向性。企业竞争的日益激烈，生产技术、信息技术和电子商务的发展，顾客需求导向的变化，以及社会、政治和文化环境的变化，改变了竞争的性质和管理者的管理方法，产生了对成本管理新的战略方法需求，从而突出了成本动因的市场导向分析，以适应企业经营环境的变化。四是信息收集的综合性。仅强调财务信息会导致管理强调削减成本而忽略甚至降低质量标准，综合信息是实施战略管理的迫切需要。
（3）战略成本管理思想的代表。美国管理思想。美国学者杰克•桑克(Jack Shank)和维杰•戈文德瑞亚(vijay Govindarajan)通过对成本信息在战略管理各阶段(战略的简单表述、战略的交流、战略的推行和战略的控制)发挥作用的研究，指出成本管理战略是成本信息直接针对战略管理循环的管理化应用，战略成本管理主要包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析等方面。罗宾•库珀(Robin Cooper)和罗伯特•卡普兰(Robert S.Kaplan)通过对作业成本的研究，在
传统成本管理体系中引入作业成本法，将作业成本贯穿于企业价值链，关注企业竞争力的改进，提出了以作业成本管理为核心的战略成本管理模式。斯拉莫得(RegineSlagmulder)从目标成本与价值工程人手，对战略成本管理进行了研究，认为战略成本管理是运用一系列管理方法同时达到降低成本与加强战略地位的目的。布朗维斯(Bromwich)和威尔逊(Wilson)分别从产品市场、竞争者成本及成本结构和外部指向与前瞻性等方面进行了研究。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长期竞争优势。
2.2 有关理论的新发展
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。时至90年代，战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合，着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，这些阶段共同构成了战略管理理论的丰富多彩的研究领域。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续，在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促进了战略管理理论的新发展。
1.顾客价值中心理论。菲利普 科特勒把贵客价值称为顾客让渡价值。他认为，公司的首要任务就是“创造顾客”，以顾客为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，战略逻辑起点决定了胜负，企业必须围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架。
2.商业生态系统理论。以生物学中的生态系统这一独特的视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念。后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适
的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。而穆尔提出了“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的，他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，作者认为制定战略应着眼于创造新的微观学。这种经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。
3. 组织的复杂性。应用组织研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络，企业的内部结构也可以认为是一种网络关系，企业的密集与疏散地带正是反映这种关系错综复杂的写照。
4.价值链管理的发展趋势。
(1).价值链管理的分解与整合。在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。一种产品的服务所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，于是价值链就开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势。这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。他们的进入使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使它们不得不放弃某些价值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，重新确立自己的优势地位。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
（2）.价值链管理的虚拟化。价值链的虚拟管理就是对没有一个实体企业为依托，而是由不同的价值链的战略活动环节构成的虚拟企业的价值活动的协同管理，以达竞争优势最大化。显然，它在一定程度上突破了波特的价值链管理范畴。随着科技的进步，电子网络技术的发展及在此基础上虚拟企业的出现、虚拟经营
的兴起和发展，价值链的管理必将涌现出虚拟化发展趋势。
（3）．价值链管理的供给链管理化趋势。供给链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，随着工业经济向知识经济转变，信息化出现，供给链这种适宜形式的本身随同信息化过程呈现业务同步化，供给链从动态上逐渐流程整合。
（4）随着战略成本管理的发展方向。随着近年来环境会计学的发展。以及社会可持续发展的客观要求，企业必须考虑其生产行为对社会环境带来的影响。环境成本是指本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响而被要求采取的措施成本，以及因企业执行环境目标和要求所付出的其他成本，企业成本管理的范围纳入了消费者购入产品后发生的使用成本、废弃处置成本，从而使环境成本成为未来战略成本管理的研究方向。同时，基于战略风险管理的需要，针对战略过程的各种不确定性风险因素的防范，进行企业风险成本的研究，也将成为战略成本管理的新课题。
第三章 中国鹏达公司简介 3.1鹏达公司的发展历史。
绥化鹏达乳业（集团）股份有限公司（简称鹏达乳业集团）成立于1999年8月，总部设在中国绥化经济开发区，2009年跻身亚洲五百强之列。鹏达集团致力于乳品事业，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品面向国内外市场。乳制品拥有总资产3亿多元，职工近1万人，乳制品年生产能力达650万吨。包括和林基地在内，鹏达乳业集团已经在东北10个市区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、蒙古、俄罗斯、东南亚及港澳等多个国家和地区。投资鹏达:1999年1月，刘立强创立了“鹏达乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“绥化鹏达乳业股份有限公司”（以下简称“鹏达乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，鹏达乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，鹏达乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，鹏达乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%
的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。鹏达乳业也变更为合资企业。 并且曾为中国大学生运动会提供牛奶供应商。本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，鹏达乳业集团在短短十年中，创造出了举世瞩目的“鹏达速度”和“鹏达奇迹”。从创业初“零”的开始，鹏达集团2010年实现营业收入2.7亿元，实现净利润1.8亿元。这一成绩让鹏达成为国内几家销售额突破1.5亿元的乳品企业之一。主要产品的市场占有率超过35%；UHT牛奶销量东北地区第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居东北地区第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第6。据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，鹏达乳业集团位居第29位，在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，鹏达乳业集团位居亚洲乳制品企业第15位（前两名为日本企业）。另据权威机构公布数据显示，鹏达乳业集团跻身2009年全国大企业集团500强第362位，2009年全球乳业20强第48位，居东北地区行业之首。为了适应鹏达现代化生产技术的需求和满足高端乳制品生产的需要，鹏达乳业集团加强奶源建设，积极与现代牧业公司合作，在全国先后建成了11个万头以上现代牧场。目前，来自现代牧场的奶源已经占到了鹏达总奶源的60%以上。
按照“立足自主开发，强化联合作业，培育核心产品，抢占技术高端”的工作思路，鹏达乳业集团累计投入科研资金上亿元，走出了一条独特的自主创新之路。在国内外申请商标注册132件，申请国家专利166件（其中发明专利80件，实用新型专利20件，外观设计专利66件），先后建成我国第一个乳业生物技术平台，推出极品纯牛奶“奶爵6特乳乳力源”纯牛奶”，突破中国乳业3项技术难题完成了乳品新秀——鹏达真果粒的研发与上市；合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉；创建了国际领先的乳制品研发中心；掌握了具有完全自主、世界一流的奶牛性别控制技术性控准确率达93%以上，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。建设中国乳都，打造国际品牌”是鹏达乳业集团始终不渝的奋斗目标。2007年以来，鹏达乳业集团先后在和林基地建成了国内乃至世界上最先进的智能化工厂和高科技乳品研究院，119项技术创新被成功运用其中；在乳都绥化市隆重举办了绥化首届国际乳业节，吸
引了国内外各界人士对绥化乳业发展的高度关注；与绥化电视台联合举办的“赢在中国”节目，为全国的创业者提供了一个展示自我的平台；与绥化电视台联合举办的“城区之间”活动，揭起了趣味运动全民健身的热潮„„
鹏达乳业集团正按照确保在2011年跻身“中国乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为绥化经济的腾飞做着自己不懈的努力。
3.1.1企业理念
发展着的马克思主义是鹏达乳业集团企业文化建设的主导；
社会主义的价值观是鹏达乳业集团企业文化建设的核心；
邓小平理论、"三个代表"重要思想和科学发展观是鹏达乳业集团企业
文化建设的灵魂；
社会主义道德是鹏达乳业集团企业文化建设的原则；
社会主义和谐是鹏达乳业集团企业文化建设的根本；
优越的环境是鹏达乳业集团企业文化建设的保证；
良好的形象是鹏达乳业集团企业文化建设追求的外在表现；
创新是鹏达乳业集团健康、持续、快速成长的法宝
3.1.2鹏达人的价值观
只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。
（1）人的价值大于物的价值
（2）企业价值大于个人价值
（3）社会价值大于企业价值
3.2鹏达公司的现状
3.2.1借力“超女”营销――创新发展
鹏达为“超级女声”直接投入仅有100多万元，收获的回报是“鹏达酸酸乳”近300万元的销售收入，在短时间内将“鹏达酸酸乳”打造成领
先其他品牌的产品。更重要的是，在这次营销行动中，鹏达与绥化卫视所结成的整合营销战略联盟，使鹏达营销在2005年大放异彩，并无愧于“2005中国东北区营销标杆企业”年度创新大奖的荣誉。
赞助中国“申奥”成功――掷地有声
“好风凭借力，送我上青云”，借势升天贵在抢占时机。2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的鹏达瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助100万，打响在全国东北市场的第一炮。
与国家共同抗击“非典”――要做最好
2003年的春天是灰色的，“非典”肆虐，人们笼罩在“非典”的阴霾之下，引起了大家的极度恐慌。人们开始意识到身体健康的重要性，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。鹏达抓住了机会，但超出了人们常规思维。鹏达不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。
鹏达的此招正是“欲擒故纵”，鹏达为了长远利益发展，利用“非典”事件让消费者对鹏达品牌产生认同感。事后证明，鹏达的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。
搭乘“神五”一起腾飞――垄断资源
2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，鹏达又做到了。
2003年10月16日早上7点“神州五号”一落地，绥化门户网站第一时间出现了鹏达的广告，9点左右鹏达在绥化电视台的广告成功启动。中午
12点所有电视广告、路牌广告也都相继在绥化、哈尔滨、齐齐哈尔等城市实现了“成功对接”，东北地区10多个城市的候车厅被鹏达的广告占据。鹏达的所有户外广告作了四个版本：女性版面、男性版面、儿童版、老人版，同时，印有“中国航天局合作伙伴”标志的鹏达牛奶相继出现在东北的各大卖场。“鹏达牛奶，服务国人”和“鹏达牛奶，航天局合作伙伴”的口号，仿佛一夜间充斥着整个城市的大街小巷;可以说鹏达这一次赚足了社会公众的眼球。从2004年1月起，鹏达液体奶销量已经连续30个月居东北奶类销量之冠。
鹏达为奥运健儿“加奶”――竞争升华
经过2003年的一系列举措，鹏达当年销售收入2.7亿人民币，同行业排名第12位，鹏达成为了行业的佼佼者;品尝到公益活动带来的甜头后，鹏达在2004年春天又牵手奥运冠军。在鹏达的努力下，国家体育总局黑龙江训练局选定鹏达乳品为“国家体育总局黑龙江训练局运动员”的特供食品，鹏达利用奥运冠军又进一步提升了鹏达品牌的形象。
响应总理号召全国捐奶――持续升级
2006年4月份，温家宝总理在重庆考察时说：“我有一个梦想，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。” 这实际体现了温总理对全国人民身体健康状况的关心，希望中国人的饮奶习惯普及化，让人们更多的摄取牛奶、增加营养，强壮人们的身体素质。
鹏达首先响应国家领导号召，提出“提供优质奶 强壮国人”的口号，在全国范围内进行了有史以来最大的一次捐奶助学工程，鹏达给绥化168所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶，折合人民币上亿元。鹏达连同政府部门、科研机构、行业协会将一起创造一个中国健康史的里程碑，在人们意识到牛奶的价值之后，想必会有更多的人去响应“提供优质奶 强壮国人”的号召，势必会引起全国公众的饮奶“大行动”。再次选对时机的鹏达不成为最大的赢家，又有谁人敢当？
第四章 鹏达公司存在的问题及原因分析
4.1 企业在发展中存在的问题
4.1.1鹏达公司存在问题。
鹏达1999年创业初期，它最早的企业文化是以美国著名的企业家、教育家卡耐基的“人生12条忠告”，当时每个员工胸牌背面都有这12条忠告，这是鹏达企业文化最早的元素，这对当时的鹏达企业发展来说，有着巨大的推动作用，但是这12条忠告过于单薄，刘立强也认识到不成体系的企业文化，指导作用较弱。随着鹏达的逐渐壮大，市场需求的改变，鹏达迫切需要新的，适合自己的独特的企业文化。4.1.2鹏达乳业津津乐道的是它的超常规快速发展策略，公司成立之初就敢于把启动资金100万元的1/3用于广告宣传，至2003年成为绥化电台广告新一代标王，鹏达可谓把超常规快速发展发挥到了极致，鹏达在一定程度上受制于自己以前的经验，或许以前的光环给鹏达提供了一个有力的证据:鹏达的发展就应该是快速、超常规的。因此，鹏达开始不顾一切地寻求速度，而不是强化自身的核心竞争力; 但是这种定位仅适合于品牌成长初期，不能带给消费者独特的、长期的价值体验。4.1.3随着信息技术的飞速发展，互联网已经成为人们生活中不可缺少的一种资源，而电子商务的飞速发展，网络营销，这一使用互联网的企业营销模式成为企业营销战略中的一个重要组成部分，在浏览器器中，键入鹏达网站的网址，在进入鹏达网站后，我会发现什么东西都没有，使我顿时很茫然，经过多次之后我发现了问题的所在，在现在主流的网页浏览器ｆｉｒｅｆｏｘ中，没有支持ｆａｌｓｈ的插件。我不禁为鹏达倒吸了一口凉气，如果现在不是一个研究人员，是一个商务人士，不知道他有没有充足的时间去网上下载ｆａｌｓｈ插件。装完插件之后，在等待若干秒之后鹏达企业网站首页的动画终于播放完了，在画面中点击进入了中文网站，在浏览了几个页面之后，发现了一个很重要的问题，就是该网站的商务信息量太少。
4.2发展中存在问题原因的分析
4.2.1 问题原因分析。
（1）企业的文化是企业得以长期生存发展的重要支柱力量，是企业的核心竞争力所在，鹏达在早期的发展中，借助美国公司文化为自己的背景，对它自身而言，这是一个逼不得已的措施，因为在当时，鹏达并没有能力去形成自己独特的民族文化。
（2）企业的发展速度是见证企业成功与否的一项基本品定标准，在开始的阶段，鹏达成功的运用自身的特色，不断的发展壮大自己的队伍，以超乎人们想象的发展速度，塑造了一个业界的神话，鹏达在开始的阶段，把伊利作为自己的竞争目标，并在实施中不断地标榜自己的速度，无可厚非，有竞争对手的存在会激发企业整体的求胜欲望，它作为一个新兴的企业这种求胜的态度更加的强烈但这一种定位只适合企业的成长期，不利与企业的长期战略发展。
（3）企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。企业管理信息化是国民经济信息化的基础，是当前推进国民经济信息化的重中之重。伴随全球信息化浪潮，我国信息化正不断向深度和广度双向推进，在宏观和微观两个层面深化，但我国关于企业管理信息化的研究仍属于起步阶段。，鹏达的企业做的很大，硬件很硬，但作为新兴的信息传播手段，它并没有很好的运用到企业的长期发展战略当中，它既没有充分利用网络资源，更没有借助网络开展商务活动。
第五章 企业发展的对策建议
5.1企业发展所处的时代环境。
当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到
最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化，企业文化的形成需要一个长期、系统的学习形成过程，并不是单纯的模仿与照搬。
（1）推行企业管理文化，实施OEC管理模式。无论是领导还是员工都要进行考核,“事前计划,事中控制,事后检查,事完评价”严格控制腐败现象的发生，形成从上到下、从下到上的双层高效管理模式，塑造人本文化，深入企业发展的每一步。
（2）搭建成长平台，强化学习培训；实施大师计划，成就员工价值，做到让每名员工都参加到企业的运行管理中，调动积极性，在竞争中相互激励，共同发展，携手并进，以品质取得信任，以品牌提升价值，塑造竞争文化；
（3）以创新制造差异，以成本赢得竞争，产品质量是企业的生命，塑造企业产品文化。
5.2 问题环境的分析
近来，被业界喻为奶业市场5年来最为激烈的价格大战愈演愈烈，在部分地区已经开始出现“奶比水贱”的奇特现象，企业和企业之间的竞争愈演愈烈，鹏达集团依靠其自身的先天自然优势，在竞争中处于领先的地位，但就其现状和长远的战略目标来看，奶业的市场秩序有待规范，产品质量和安全问题存在隐患，降价并不是竞争的最终目的，盲目的竞争，只能带来暂时的优势，到最后还是企业收
当它的两种优势--奶源优势和市场优势 (中国乳业消费的需求拉到的伤害最大。
动给予它成长空间)不能再持续地成为优势时，那么它就犹如建立在沙砾上，没有稳固的品牌基础，没有掌握消费者，没有与消费者建立长期的关系。如果失去了这些长期发展的核心基础，那么鹏达还能走多远就是一个令人担忧的问题了因此应链的严格把关，增加环节的流动性和有效性，建立和完善质量监督体系，严格掌握生产供应环节的每一道工序，稳扎稳打，建立和完善乳品检验检测体系，强化标准执行，建立质量监控和防疫治病监控制度。制定乳品质量标准为乳品安全构筑了平台，而更多的工作是通过乳品质量检测制度，使食品符合规定标准，让标准落到实处。形成同行业之间的良性竞争，共同铸造行业的高效运行体制
5.3 企业改革措施建议。
进入21世纪以来，企业信息化正在融入越来越多的企业。企业信息化已经从一个词汇、一个术语变为一种新的管理理念，一种新的管理机制。现在是一个信息高速发展的时代，信息不及时就意味着被社会淘汰，而网络作为信息的载体，越来越收到人们的高度关注，而企业的发展必须依靠信息的传播，因此企业信息化建设是所有企业面临的一个重要课题，企业信息化建设是一项系统工程，企业对信息化建设的目的应当十分明确，应当根据企业的实际情况，如资金、实际需要及企业信息化建设的自身规律，分阶段、分层次，科学规划、稳步实施，引导企业自身要强化信息化意识，加大力度实施企业体制、技术、管理创新，多渠道融资，加大企业信息化投资力度，企业实现信息化并真正从中受益，增强竞争力，一个重要基础和前提就是首先实现企业内部的信息化。而企业内部的信息化同时就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，要求企业必须加快推进改革、改组、改造步伐，加强内部管理，否则，体制、机制、组织结构、管理模式等一成不变，陈旧僵化，即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败，不会成功。科技投入是信息指挥中心工作的物质基础，是实施“科技强警”战略的基本保证。要不断提高信息指挥中心建设的总体水平，制定具有前瞻性、预见性、实用性的科学发展规划，必要时应聘请专家、专业科技人员进行统筹安排，科学的进行规划，有效的运用人才的力量，鼓励、支持企业通过国内外资本市场上市融资、发展产业投资基金和吸引风险投资等多种方式引进资金，支持企业信息化建设。企业管理信息化必须慎重选择投资策略，注重投资效益，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。企业的所有者和经营者必须认识到，信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块，有计划、有步骤地进行；信息化建设的资金投入也不是一次性的，应当根据企业的发展情况，分多阶段投入。企业信息化的成功与否，取决于多方面因素，有企业自身管理因素，有市场因素，也有技术因素。如果某些因素出现意外变化，或某些环节实施有问题，都有可能导致信息化工程局部或整体的失败。另外，企业一次投资过大，而迟迟不能带来效益的提升，有可能使企业陷入财务困境，甚至带来破产风险。管理信息化对于企业是一项长期的复杂的工程，是网络发展到一定阶段的产物，通过这种模式，企业对互联网络的运用就不仅仅局限于广告信息的发布和简单的电子商务和网络营销，而是将网络“突破地域限
制”的优势充分地发挥出来，帮助企业解决以往在管理信息化方面遇到的成本高、维护难等客观存在的问题。
第六章 结束语
经过了两个多月的研习和任务，关于公司战略管理的问题及策略论文终于完成 ，在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，三年寒窗，所收获的不光仅是愈加丰厚的常识，更紧要的是在阅读、推行中所培育的思想方式、表达能力和开朗视野，在不断的学习过程中我体会到： 写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业管理的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到实践与时间的相结合，从着手接到论文标题问题到编制的竣工，再到论文文章的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑拨，这也是我在大学时间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多常识也有很多感受，我着手了独立的研习和试验，查察相关的原料和书籍，让自己头脑中隐隐的概念慢慢清晰，使自己尽头稚嫩作品一步步完满起来，每一次改正都是我研习的收获，我也从中收获了学习的乐趣，这次做论文的经验也会使我终身受益。