CFLP高级物流师培训
胡建波 教授
四川省现代物流协会教育培训处
供应链的网链结构
•企业与企业的竞争已演变为供应链与供应链间的竞争 •供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙 伴等）
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户 间接客户
供 应 源
企 业
需 求 源
SRM
ERP
CRM
Flows in a Supply Chain
Information Product Funds
Customer
WHAT IS SUPPLY CHAIN 什么是供应链
Stage Stage 环 环 Flow Flow Integrate Integrate 集 集
基于因特网的全球网络供应链
客户 客户 客户
Internet
客户 客户 客户
拉式/推式供应链系统比较
Push
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
推式供应链系统 Pull
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
拉式供应链系统
供应链物流系统模型
用 户 供 应 商 RDC 供 应 商 DC2 DC1 制 造 商 RDC 用 户 DC2 用 户
图 第三方物流 （TPL） 供应链物流系统优化与越库配送模型
DC1
用 户
1、环节分析
消费
顾客订购环
零售
补充库存环
分销
生产环
制造
获取环
供应
2、推动流程和拉动流程分析
采购环 生产环 库存补充环 顾客订货环
推动流程
Speculative Process
推拉界
拉动流程
Reactive Process
预测性流程
订
反应性流程
2、推动流程和拉动流程分析
拉动流
顾
顾客订货和生产环 订
DELL
原料采购环
推动流
供应
延迟策略
染色剂，着色，包
延迟之
零
消费
染色
着色，包装，零 延迟之
消费
供应链管理的三种模式 以制造企业为主导的供应链
供应物流 供应商 供应商 销售物流 生产物流 制造企业 制造企业 分销商 分销商
配送中心 配送中心
消费者 消费者
零售商 零售商
以零售企业为主导的供应链 以零售企业为主导的供应链
分销商 分销商
制造企业 制造企业
销售物流 配送中心 配送中心 供应物流
连锁超市 连锁超市
消费者 消费者
订单处理
以3PL为主导的物流服务供应链
分销商 分销商 制造企业 制造企业 客户
信息系统
分销商 分销商
客户 的 客户
3P
RDC RDC
配送中心 配送中心
连锁超市 连锁超市
整合社会资源的运作网络体系
订单处理 货代 货代 公司 公司 装卸 装卸 队 队
仓储 仓储 业主 业主
包装 包装 加工 加工
运输 运输 车队 车队
3PL能为客户带来： ¾ 降低成本，取得竞争优势。 ¾ 提高效率，快速反应，加快资金周转。
汽车行业的供应链
行业销售
材 料
制 造
销 售 公 司
消 费 者
加工 加工
材料供应
加工
法 人
食品水产行业的供应链
加工 零 售 行业 增值链 批 发 专用业 务网 消 费 者
产 地
生 产 材料 供应
加工
加工
加工 国际调配 因特网
日用杂货行业的供应链
批发 行 材 料 生 产 销售 地
增 链 业 零 消 费 者
产品零件 加工
家电行业的供应链
销售 司 材 料 系列零 售店
生 产
材料供应
消 费 者 批发销 售公司
加工
一般 售
加工
加工
建筑行业供应链
用户蓝图
建筑专家（调查 计划、设计、监 ）
工程承包（设计 、施工、监理）
行业管理协会
第一承包 建材批发 建材厂家 器材厂家
第一承包
医药行业供应链
医 院 原 料 制 药 行业增值链 批 发
运输
消 费 者 药 店
包装 管理
委托 生产
供应链的分类
z z z z z z z z z
根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链、动态的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系划分：平衡供应链、倾斜供应链 根据产品类型划分 ：功能型供应链、创新型供应链 根据供应链的功能模式划分 ：效率型供应链、响应型供应链 根据供应链的运作模式划分 ：推式供应链、拉式供应链 根据供应链的管理对象划分：企业供应链、产品供应链、基于供应链 合作伙伴关系的供应链。 根据供应链的网状结构划分： “V”型供应链、“A”型供应链、“T”型供 应链 按照分布范围划分：公司内部供应链、集团供应链、扩展供应链、全 球网络供应链 按照核心企业的类型划分：制造商主导型、批发商主导型、零售商主 导型、TPLs主导型供应链
不同类型产品的特征
功能性产品
产品寿命周期/ 边际贡献率% 产品多样 平均缺货率% 季末降价率% 按订单生产的提前
创新性产品
1~3 20~60
>2 5~20 低（10~20） 1~2 0 6月～１
高（100以上）
10~40 10~25
１天～２
Comparison of Efficient and Responsive Supply Chains
效率型供应链和响应型供应链对比
效率型
基本目的 生产过程的重点 库存管理目标 提前期管理的重 点 选择供应商的准 则 高效、低成本满足可预 测的需求 提高资源平均利用率 最小化库存 在不增加成本的前提 下，尽量缩短提前期 成本，质量
响应型
对不可预测需求的快速 反应 拥有弹性的生产能力 确保足够的缓冲库存 缩短提前期 速度，灵活性和质量
产品类型与供应链类型的匹配
Functional 功能性产品 Efficient 效率性 供应链 Innovative 创新性产品
匹配
Responsive 反应性 供应链
不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与供应链类型匹配矩阵
产品类型与需求响应策略的匹配
Functional 功能性产品 MTS 备货生产 Innovative 创新性产品
匹配
订单生产/ MTO/ATO/ETO 订单装配/ 定制生产
不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与需求响应策略匹配矩阵
产品类型与供应链管理策略的匹配
Functional 功能性产品 ECR 有效客 户反应 QR 快速反应 Innovative 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与供应链管理策略匹
配矩阵
产品类型与企业竞争战略的匹配
Functional 功能性产品 Overall Cost Leadership 低成本 战略 Innovative 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配
Differentiation 差异化 Strategy 战略
匹配
Decision matrix
产品类型与企业竞争战略匹配矩阵
供应链管理的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化的生产计划
供应
生产作业
物流
需求
基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 各种技术支持
SCOR第一层流程定义
计划 P
采购 S
生产 M
发运 D
退货 R
Supply-Chain Operations Reference-Model 供应链运作参考模型
SCOR第二层流程元素
Supply-Chain Operations Reference-Model
P1计划供应链 P2计划采购 P3计划生产 P4计划配送 P5计划退货
供 应 商
采购S
S1备货生产采购 S2订单生产采购 S3定制生产采购
生产M
M1备货生产 M2订单生产 M3定制生产
配送D
D1备货生产配送 D2订单生产配送 D3定制生产配送
客 应 户
商
原料退货 产品退货 1-MTS 2-MTO
支持平台
3-ETO
DP点的类型及特点
供应商
原材料
原材料 制造 组装
FG
成品
FG 交货
客户
备货生产 备货生产 DP3 DP4 DP5 DP2
DP1
订单组装 订单生产 定制生产
z
从企业需求响应策略或生产方式类型的角度，可将上述五种形式的DP点归纳为三类：备 货生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4），定制生产（DP5）。
IBM欧洲业务的供应链管理
生产工厂 用户 直接运输 地区分 销商 营销 渠道
订单 库存水 平与在 制品 计划 订单 返回件订 单状态 市场 调查 分析
订 单 分计划
供应商业务
订单 计划
预测
外购
MRP 分解
生产 计划
经营 计划
多元化公司组织结构（金字 塔）
公司管理者
双向影
业务经理
双向影
职能经理
双向影
运作主
单业务公司组织结构（金字塔）
执行层管理者
双向影
职能经理
双向影
运作主
传统功能组织
集中在输入环节, 预算 – 驱动
市场导向组织
关 注 输 出 ， 市 场 驱 动
供应链管理环境下的企业组织结构模型
企业战略决策层
人 力 资 源
流程1 职能1
流程2
流程n
职能2
信息技术（IT）
供应链管理组织模型
供应链流程
供应链优秀中心
供应链团队
教练
信息与通信技术网络连接 企业优秀中心
企业流程
教练 公司战略
教练 公司战略 供应链管理策略
教练 公司战略
第四方物流概述
z 第四方物流的产生
物流自营
MCC
物流外包
第四方物流
客户
3PLs
4PLs
客户 客户
ITs
第四方物流概念（定义）
z
第四方物流供应商（Fourth Party Logistics Service Provider,4PLs)是一个供应链的 集成商，它对公司内部和具有 互补性的服务供应商所拥有的 资源、能力和技术进行整合和 管理，提供一整套供应链解决 方案。
埃森哲管理咨
询公司
第四方物流的运营方式
z
协同运作型
3PLs
客户1
客户2
4PLs
客户3
第四方物流的运营方式
z
方案集成型
3PLs
3PLs
4PLs
客户
3PLs
第四方物流的运营方式
z
行业创新型
3PLs
客户1
3PLs
4PLs
客户2
行 业 集 群
客户3
3PLs
建立基于第三方物流的VMI模式
POS数据（或MRP）、库存信息 供 应 商
需求预测、ASN 第三方物流（TPL）
用 户
图1
基于第三方物流的VMI模式
供应商库存管理（VMI）
z 供应商管理库存（Vendor
Managed Inventory，VMI）是指“按照双方达成的协 议，由供应链的上游企业根据下游企业的物 料需求计划、销售信息和库存量，主动对下 游企业的库存进行管理和控制的库存管理方 式。”——中华人民共和国国家标准《物流 术语》（GB/T18354-2006）
联合库存管理（JMI）
z
联 合 库 存 管 理 （ Joint Managed Inventory ， JMI ），是一种在 VMI 的基 础上发展起来的上下游企业 权利责任平衡和风险共担的 库存管理模式。它是“供应链 成员企业共同制定库存计 划，并实施库存控制的供应 链库存管理方式”。
联合库存管理（JMI）
协同计划、预测与补货（CPFR）
z
协同计划、预测与补货（Collaborative Planning； Forecasting and Replenishment，CPFR）是指“应用 一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个 供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享 信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提 高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存 和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策 略”。
——中华人民共和国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）
z
z
CPFR是QR发展的第三阶段
基于CPFR的供应链运作过程
供应链运作绩效评估指标体系
供应链节点企业 产销率 供应链核心企业 供应链 平均产销绝对偏差 供应链节点企业 产需率 供应链核心企业
∑
n
I =1
Pi − S i / n
供应链业务流程
供应链产品出产(投产) 供应链节点企业 循环期或节拍 供应链核心企业 供应链总运营成本 供应链通信成本 供应链总库存费用 各节点企业外部运输总费用
供应链核心企业产品成本
供应链核核心企业产品质量 合格率、废品率、退货率、货损率 新产品开发率 专利技术拥有比例 供应链上、下节点企业关系
准时交货率 =
成本利润率 = 单位产品净利润 单位产品总成本
准时交货率、成本利润率、产品质量合格率
一定时间内准时交货次数 一定时间内总交次数
产品质量合格率 = 质量合格的产品数量 产品总产量
供应链绩效评价的一般性统计指标
用户满意度和产品 质量方面的指标
•市场占有率•准时交货率 •发运错误率 •客户回头率 •退货率 •产需率
•货损率 •商品脱销率 •订单准确率 •循环时间 •客户投诉率 •促销率 •产品合格率 •饱和率 •销售百分比成本 •管理成本 •运输成本 •库存周转期 •销售利润率 •总资产利润率
成本和资产管理方 面的指标
•产品单位成本 •人工成本 •仓库成本 •库存水平 •供应周转期 •净资产利润率
产品的层次
5 潜在产 （发展） 4 附加产 （服务） 3期望产 （属性） 2 形式产 （实体） 1 核心产 （功能）
物流系统的权衡与冲突
•物流系统是客户服务的产物 •物流服务与物流成本之间的关系 •高水平物流服务必然是高成本
服务水平
系统成本
物流管理必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的结果
---美国市场权威专家科特勒。
库存控制模型
Inventory
Cycle Inventory Average Inventory
Safety Inventory
Time
ERP的发展历程
—订货点法
经济订货批量决策模型
费 总费 存储费
采购费
经济订货批
订货批
MRP
MRP II ERP 协同商 Gartner ERP (1991) 的扩展关系 Enterprise Resource Planning
面向供应
ERP II (2004)
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
面向企
MRP (1965)
Material Requirements Planning
APICS
物料信 集成 物料 / 资金信息集 需求市场 / 制造企业 / 供应市 信息集成
时段式MRP
ERP的发展历程
—时段式MRP
时段式MRP考虑产品结构
BOM表 圆珠笔
笔筒
笔芯
笔帽
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
¾ 物料的产品结构层次图
0层 1层 A X B C
2层
A
D
闭环MRP
MRPII
ERP逻辑结构图
综合信息 财务管理 成本管理 基础数据
分销资源管理
经营管理 生产预测 销售管理 采购管理 设备管理 工具管理
人力资源管理 主生产计划 厂级作业计划 车间作业计划
客户关系管理
供应链管理
生产监控
质量管理
库存管理
生产物流的控制原理
z 1、推式 z 2、拉式（JIT）
计划部门
输入 原材料
WC1
WC2
WC3
WCn-1
WCn
客户
信息流
物料流
WC：工作中心
输出产成品
推进式模式下信息与物料流向
拉动式模式下信息与物料流向
输出产成品 输入原材料 WC1 WC2 WC3 WCn-1 WCn 客户
信息流
物料流
WC：工作中心
DRP（II）
z Distribution
Requirement Planning 配送需求计划 z Distribution Resource Planning， DRPII 配送资源计划
DRPII原理图
订货合同 提货单 市场预测 社会需求文件
厂商文件
DRP
送货计划
仓储管理
订货进货计划
车队管理
物流优化模型
能力平衡
粗物流能力计划
储运计划 地理数据 物流单位成本 成本核算
细物流能力计划
Third Party Logistics
z 自营还是第三方？
物流对企业成功的重要
H
3PL
自
Ｌ
外购物流服
Ｌ
企业处理物流的能
H
物流外包决策
法一：二维决策法
高
物 流 对 企 业
的 重 要 度 低
弱
寻求强有力 的合作伙伴
自营
外包
成为合作关 系的领导者
强
企业自营物流的能力
小案例：IBM信用公司的融资
BPR z 业务流程重组前：
地方销售 经办员（14人） 业务处理周期：6天～ 14天 文书组 商务部 估价部 信用部
业务流程重组后：
业务处理周期：4h
通才专案员
波特基本竞争战略
1.总成本领先战略(Overall Cost Leadership) （低成本战略） 2.差异化战略(Differentiation) （差别化战略/标新立异战略） 3.聚焦战略(Focus) （集中战略）
波特基本竞争战略
战略优势
低成本 差异化
目 标 市 场
全行业 范围
总体低成本战
广泛差异化战
最优成本战略
特定 分市 聚焦低成本战 聚焦差异化战
The Components of a Company’s MacroEnvironment
MACROENVIRONMENT The Economy at Large
gy o ol n ch e T
Suppliers
Substitutes
Le gi Re sla gu tio la n a tio n n d
Rival Firms
COMPANY Buyers New Entrants
Ï IMMEDIATE INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT
So c an ietal dL V ife alue sty s les
ion cs t a ul phi p Po ogra m De
Five Forces Model of Competition
Substitute Products
(of firms in other industries)
Suppliers of Key Inputs
Rivalry Among Competing Sellers
Buyers
Potential New Entrants
波特竞争模型
进入威
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强
顾客的 议价能
替代品的威
规模经济（低成本） 产品差异（难模仿） 品牌忠诚（商标、广 告） 专利拥有 特殊资源（人、技术、 原料） 分销渠道的控制 政府政策
进入威
销售增长率 市场占有率 销售利润率 固定成本/附加值 产品差异 商标知名度（品 牌） 转换成本 周期性的能力过剩 退出壁垒 企业的利害关系 竞争企业的多样性 集中度
顾客的集中度 顾客的数量 总购买量（价格） 替代品 后向一体化的能力转 换成本 购买者信息 产品差异（关键部 件）
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强 顾客的 议价能
供应商的集中度 供应商数量 替代供应品 前向一体化的威胁 产品差异 商标的知名度 转换成本 购买者信息
替代品的威
功能价格比 替代品的数量 替代品的相对价格 转换成本 顾客对价格的敏感性
规模经济 产品差异 商标的知名度 转手成本 资本需求 进入分销渠道 政府政策
进入障
行业的增长率 平衡性 固定成本/增加值 产品差异 商标的知名度 转手成本 周期性的能力过剩 退出障碍 企业的利害关系 竞争企业的多样性 集中度
顾客的集中度 顾客的数量
转手成本 购买者信息 后向一体化的能力 替代产品 价格/总购买量 产品差异
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强 顾客的 议价能
供应商的集中度 替代供应品 供应商数量 产品差异 商标的知名度 转手成本 购买者信息
前向一体化的威胁
替代品的威
替代品的数量 替代品的相对价格 转手成本 顾客对价格的敏感性
基本活动
基本价值链
产出管 市场营 售后服 利
投入管
生产运
产品与技术开 人力资源管 物流管
辅助活动
基本价值链再分解
营销 管理 广告 人员 管理 销售 业务 技术 文献 促销
投入管
生产运
产出管
市场营
售后服
利
产品与技术开 人力资源管 物流管
价值链系统
上游价值链 企业价值链 下游价值链
企业内部活 供应商活
前向渠道 及伙伴活
购买者、用
复印机企业的价值链
广告 促销 销售队
材料进
部件生 装配检测
订单处 装运
服务信 备件系
利
自动化设计
元件设计 招聘
信息系统开发
市场研究
招聘 培
服务规
培训 计算机服务
运输
物资供应
出差和津沾
备用
长期平均成本
AC
SAC
长期平均成本曲线是比短期平 长期平均成本曲线是比短期平 成本曲线平坦得多的 U 型曲线 成本曲线平坦得多的 U 型曲线
最优规模 SAC最低点与LAC最低点重
LAC 规模经济 规模经济 规模收益不变 规模收益不变 规模不经济 规模不经济
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而减少的特性 增加而减少的特性
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而保持不变的特性 增加而保持不变的特性
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而增加的特性 增加而增加的特性
Q
范围经济
当联合生产两种或更多种产品的总成本小于各 自生产一种产品的总成本时就存在范围经济。
C ( X ) + C (Y ) − C ( X , Y ) SC = C( X ,Y )
SC>0，范围经济存在 SC
SWOT分析方法
SWOT法是估量企业资源强势和弱势、 机会和威胁，以及制定SO战略、WO战 略、ST战略、WT战略的重要工具。
z
SWOT
– – – –
S (优势 Strengths) W (弱势 Weaknesses) O (机会 Opportunities) T (威胁 Threats)
S
W
O
T
优势
Strengths
挑战
Threats
劣势
Weaknesses
机会
Opportunities
SWOT矩阵图
S W
O
SO
WO
T
ST
WT
SWOT分析示意图
机会 （外部环境）
z
扭转型战略
II I
加强型战略 优势 （内部条件）
劣势 （内部条件）
III
IV 多元化经营战略
防御型战略
威胁 （外部环境）
制造业的 需求响应策略
接 接
订单设计（Engineer to Order，ETO） 订单生产（Make to Order，MTO） 订单组装（Assemble to Order，ATO） 接 现货生产（Make to Stock，MTS） 接
设计 采购 加工 装配 发运
交
制造业生产模式的演变过程
生产模式
敏捷 制造
敏捷制 精益生
批量 生产
多品种小批量生产 大量生
单件 生产
单件生
（农业经济） 20世纪 （工业经济） 21世纪 （知识经济）
时
惠普公司打印机系统产品原来的供应链
供应商
供应商
美国配送中心
经销商
用
集成电路商
打印机装配
欧洲配送中心
经销商
户
供应商 供应商 供应商
亚洲配送中心
经销商
惠普公司打印机系统产品新的供应链
供应商
供应商
集成电路制造
欧洲代理商 欧洲配送中
经销商
用
打印电路板制造
总机装配 （通用机）
美洲经销商 美洲配送中
户
供应商 供应商
亚洲配送中 供应商 供应商
经销商
案例：HP打印机供应链
bY
供应商
Wb
美洲经销商
vv
消费者
bY
供应商
集成电路制 造
bY
供应商
&&
印刷电路板组 装与测试（ PCAT）
))
总机装配(通用 打印机) （FAT）
)%
分销中心 (欧洲代理商)
Wb
欧洲经销商
vv
消费者
在温哥华完成
bY
供应商
¬¬
打印机箱制 造
)%
分销中心 (亚洲代理商)
Wb
亚洲经销商
vv
消费者
CFLP高级物流师培训
胡建波 教授
四川省现代物流协会教育培训处
供应链的网链结构
•企业与企业的竞争已演变为供应链与供应链间的竞争 •供应链强调的是一个网络（供应商、企业、客户、合作伙 伴等）
供应商的供应商 原辅料供应商 直接客户 间接客户
供 应 源
企 业
需 求 源
SRM
ERP
CRM
Flows in a Supply Chain
Information Product Funds
Customer
WHAT IS SUPPLY CHAIN 什么是供应链
Stage Stage 环 环 Flow Flow Integrate Integrate 集 集
基于因特网的全球网络供应链
客户 客户 客户
Internet
客户 客户 客户
拉式/推式供应链系统比较
Push
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
推式供应链系统 Pull
供应商 制造商 分销商 零售商 用户
拉式供应链系统
供应链物流系统模型
用 户 供 应 商 RDC 供 应 商 DC2 DC1 制 造 商 RDC 用 户 DC2 用 户
图 第三方物流 （TPL） 供应链物流系统优化与越库配送模型
DC1
用 户
1、环节分析
消费
顾客订购环
零售
补充库存环
分销
生产环
制造
获取环
供应
2、推动流程和拉动流程分析
采购环 生产环 库存补充环 顾客订货环
推动流程
Speculative Process
推拉界
拉动流程
Reactive Process
预测性流程
订
反应性流程
2、推动流程和拉动流程分析
拉动流
顾
顾客订货和生产环 订
DELL
原料采购环
推动流
供应
延迟策略
染色剂，着色，包
延迟之
零
消费
染色
着色，包装，零 延迟之
消费
供应链管理的三种模式 以制造企业为主导的供应链
供应物流 供应商 供应商 销售物流 生产物流 制造企业 制造企业 分销商 分销商
配送中心 配送中心
消费者 消费者
零售商 零售商
以零售企业为主导的供应链 以零售企业为主导的供应链
分销商 分销商
制造企业 制造企业
销售物流 配送中心 配送中心 供应物流
连锁超市 连锁超市
消费者 消费者
订单处理
以3PL为主导的物流服务供应链
分销商 分销商 制造企业 制造企业 客户
信息系统
分销商 分销商
客户 的 客户
3P
RDC RDC
配送中心 配送中心
连锁超市 连锁超市
整合社会资源的运作网络体系
订单处理 货代 货代 公司 公司 装卸 装卸 队 队
仓储 仓储 业主 业主
包装 包装 加工 加工
运输 运输 车队 车队
3PL能为客户带来： ¾ 降低成本，取得竞争优势。 ¾ 提高效率，快速反应，加快资金周转。
汽车行业的供应链
行业销售
材 料
制 造
销 售 公 司
消 费 者
加工 加工
材料供应
加工
法 人
食品水产行业的供应链
加工 零 售 行业 增值链 批 发 专用业 务网 消 费 者
产 地
生 产 材料 供应
加工
加工
加工 国际调配 因特网
日用杂货行业的供应链
批发 行 材 料 生 产 销售 地
增 链 业 零 消 费 者
产品零件 加工
家电行业的供应链
销售 司 材 料 系列零 售店
生 产
材料供应
消 费 者 批发销 售公司
加工
一般 售
加工
加工
建筑行业供应链
用户蓝图
建筑专家（调查 计划、设计、监 ）
工程承包（设计 、施工、监理）
行业管理协会
第一承包 建材批发 建材厂家 器材厂家
第一承包
医药行业供应链
医 院 原 料 制 药 行业增值链 批 发
运输
消 费 者 药 店
包装 管理
委托 生产
供应链的分类
z z z z z z z z z
根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链、动态的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系划分：平衡供应链、倾斜供应链 根据产品类型划分 ：功能型供应链、创新型供应链 根据供应链的功能模式划分 ：效率型供应链、响应型供应链 根据供应链的运作模式划分 ：推式供应链、拉式供应链 根据供应链的管理对象划分：企业供应链、产品供应链、基于供应链 合作伙伴关系的供应链。 根据供应链的网状结构划分： “V”型供应链、“A”型供应链、“T”型供 应链 按照分布范围划分：公司内部供应链、集团供应链、扩展供应链、全 球网络供应链 按照核心企业的类型划分：制造商主导型、批发商主导型、零售商主 导型、TPLs主导型供应链
不同类型产品的特征
功能性产品
产品寿命周期/ 边际贡献率% 产品多样 平均缺货率% 季末降价率% 按订单生产的提前
创新性产品
1~3 20~60
>2 5~20 低（10~20） 1~2 0 6月～１
高（100以上）
10~40 10~25
１天～２
Comparison of Efficient and Responsive Supply Chains
效率型供应链和响应型供应链对比
效率型
基本目的 生产过程的重点 库存管理目标 提前期管理的重 点 选择供应商的准 则 高效、低成本满足可预 测的需求 提高资源平均利用率 最小化库存 在不增加成本的前提 下，尽量缩短提前期 成本，质量
响应型
对不可预测需求的快速 反应 拥有弹性的生产能力 确保足够的缓冲库存 缩短提前期 速度，灵活性和质量
产品类型与供应链类型的匹配
Functional 功能性产品 Efficient 效率性 供应链 Innovative 创新性产品
匹配
Responsive 反应性 供应链
不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与供应链类型匹配矩阵
产品类型与需求响应策略的匹配
Functional 功能性产品 MTS 备货生产 Innovative 创新性产品
匹配
订单生产/ MTO/ATO/ETO 订单装配/ 定制生产
不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与需求响应策略匹配矩阵
产品类型与供应链管理策略的匹配
Functional 功能性产品 ECR 有效客 户反应 QR 快速反应 Innovative 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配
匹配
Decision matrix
产品类型与供应链管理策略匹
配矩阵
产品类型与企业竞争战略的匹配
Functional 功能性产品 Overall Cost Leadership 低成本 战略 Innovative 创新性产品
匹配 不匹配
不匹配
Differentiation 差异化 Strategy 战略
匹配
Decision matrix
产品类型与企业竞争战略匹配矩阵
供应链管理的领域
集成化供应链管理
同步化、集成化的生产计划
供应
生产作业
物流
需求
基于Internet/Intranet的全球信息网络 （信息共享） 各种技术支持
SCOR第一层流程定义
计划 P
采购 S
生产 M
发运 D
退货 R
Supply-Chain Operations Reference-Model 供应链运作参考模型
SCOR第二层流程元素
Supply-Chain Operations Reference-Model
P1计划供应链 P2计划采购 P3计划生产 P4计划配送 P5计划退货
供 应 商
采购S
S1备货生产采购 S2订单生产采购 S3定制生产采购
生产M
M1备货生产 M2订单生产 M3定制生产
配送D
D1备货生产配送 D2订单生产配送 D3定制生产配送
客 应 户
商
原料退货 产品退货 1-MTS 2-MTO
支持平台
3-ETO
DP点的类型及特点
供应商
原材料
原材料 制造 组装
FG
成品
FG 交货
客户
备货生产 备货生产 DP3 DP4 DP5 DP2
DP1
订单组装 订单生产 定制生产
z
从企业需求响应策略或生产方式类型的角度，可将上述五种形式的DP点归纳为三类：备 货生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4），定制生产（DP5）。
IBM欧洲业务的供应链管理
生产工厂 用户 直接运输 地区分 销商 营销 渠道
订单 库存水 平与在 制品 计划 订单 返回件订 单状态 市场 调查 分析
订 单 分计划
供应商业务
订单 计划
预测
外购
MRP 分解
生产 计划
经营 计划
多元化公司组织结构（金字 塔）
公司管理者
双向影
业务经理
双向影
职能经理
双向影
运作主
单业务公司组织结构（金字塔）
执行层管理者
双向影
职能经理
双向影
运作主
传统功能组织
集中在输入环节, 预算 – 驱动
市场导向组织
关 注 输 出 ， 市 场 驱 动
供应链管理环境下的企业组织结构模型
企业战略决策层
人 力 资 源
流程1 职能1
流程2
流程n
职能2
信息技术（IT）
供应链管理组织模型
供应链流程
供应链优秀中心
供应链团队
教练
信息与通信技术网络连接 企业优秀中心
企业流程
教练 公司战略
教练 公司战略 供应链管理策略
教练 公司战略
第四方物流概述
z 第四方物流的产生
物流自营
MCC
物流外包
第四方物流
客户
3PLs
4PLs
客户 客户
ITs
第四方物流概念（定义）
z
第四方物流供应商（Fourth Party Logistics Service Provider,4PLs)是一个供应链的 集成商，它对公司内部和具有 互补性的服务供应商所拥有的 资源、能力和技术进行整合和 管理，提供一整套供应链解决 方案。
埃森哲管理咨
询公司
第四方物流的运营方式
z
协同运作型
3PLs
客户1
客户2
4PLs
客户3
第四方物流的运营方式
z
方案集成型
3PLs
3PLs
4PLs
客户
3PLs
第四方物流的运营方式
z
行业创新型
3PLs
客户1
3PLs
4PLs
客户2
行 业 集 群
客户3
3PLs
建立基于第三方物流的VMI模式
POS数据（或MRP）、库存信息 供 应 商
需求预测、ASN 第三方物流（TPL）
用 户
图1
基于第三方物流的VMI模式
供应商库存管理（VMI）
z 供应商管理库存（Vendor
Managed Inventory，VMI）是指“按照双方达成的协 议，由供应链的上游企业根据下游企业的物 料需求计划、销售信息和库存量，主动对下 游企业的库存进行管理和控制的库存管理方 式。”——中华人民共和国国家标准《物流 术语》（GB/T18354-2006）
联合库存管理（JMI）
z
联 合 库 存 管 理 （ Joint Managed Inventory ， JMI ），是一种在 VMI 的基 础上发展起来的上下游企业 权利责任平衡和风险共担的 库存管理模式。它是“供应链 成员企业共同制定库存计 划，并实施库存控制的供应 链库存管理方式”。
联合库存管理（JMI）
协同计划、预测与补货（CPFR）
z
协同计划、预测与补货（Collaborative Planning； Forecasting and Replenishment，CPFR）是指“应用 一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个 供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享 信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提 高预测精度，最终达到提高供应链效率、减少库存 和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策 略”。
——中华人民共和国国家标准《物流术语》（GB/T18354-2006）
z
z
CPFR是QR发展的第三阶段
基于CPFR的供应链运作过程
供应链运作绩效评估指标体系
供应链节点企业 产销率 供应链核心企业 供应链 平均产销绝对偏差 供应链节点企业 产需率 供应链核心企业
∑
n
I =1
Pi − S i / n
供应链业务流程
供应链产品出产(投产) 供应链节点企业 循环期或节拍 供应链核心企业 供应链总运营成本 供应链通信成本 供应链总库存费用 各节点企业外部运输总费用
供应链核心企业产品成本
供应链核核心企业产品质量 合格率、废品率、退货率、货损率 新产品开发率 专利技术拥有比例 供应链上、下节点企业关系
准时交货率 =
成本利润率 = 单位产品净利润 单位产品总成本
准时交货率、成本利润率、产品质量合格率
一定时间内准时交货次数 一定时间内总交次数
产品质量合格率 = 质量合格的产品数量 产品总产量
供应链绩效评价的一般性统计指标
用户满意度和产品 质量方面的指标
•市场占有率•准时交货率 •发运错误率 •客户回头率 •退货率 •产需率
•货损率 •商品脱销率 •订单准确率 •循环时间 •客户投诉率 •促销率 •产品合格率 •饱和率 •销售百分比成本 •管理成本 •运输成本 •库存周转期 •销售利润率 •总资产利润率
成本和资产管理方 面的指标
•产品单位成本 •人工成本 •仓库成本 •库存水平 •供应周转期 •净资产利润率
产品的层次
5 潜在产 （发展） 4 附加产 （服务） 3期望产 （属性） 2 形式产 （实体） 1 核心产 （功能）
物流系统的权衡与冲突
•物流系统是客户服务的产物 •物流服务与物流成本之间的关系 •高水平物流服务必然是高成本
服务水平
系统成本
物流管理必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的结果
---美国市场权威专家科特勒。
库存控制模型
Inventory
Cycle Inventory Average Inventory
Safety Inventory
Time
ERP的发展历程
—订货点法
经济订货批量决策模型
费 总费 存储费
采购费
经济订货批
订货批
MRP
MRP II ERP 协同商 Gartner ERP (1991) 的扩展关系 Enterprise Resource Planning
面向供应
ERP II (2004)
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
面向企
MRP (1965)
Material Requirements Planning
APICS
物料信 集成 物料 / 资金信息集 需求市场 / 制造企业 / 供应市 信息集成
时段式MRP
ERP的发展历程
—时段式MRP
时段式MRP考虑产品结构
BOM表 圆珠笔
笔筒
笔芯
笔帽
笔油墨
笔芯头
笔芯杆
¾ 物料的产品结构层次图
0层 1层 A X B C
2层
A
D
闭环MRP
MRPII
ERP逻辑结构图
综合信息 财务管理 成本管理 基础数据
分销资源管理
经营管理 生产预测 销售管理 采购管理 设备管理 工具管理
人力资源管理 主生产计划 厂级作业计划 车间作业计划
客户关系管理
供应链管理
生产监控
质量管理
库存管理
生产物流的控制原理
z 1、推式 z 2、拉式（JIT）
计划部门
输入 原材料
WC1
WC2
WC3
WCn-1
WCn
客户
信息流
物料流
WC：工作中心
输出产成品
推进式模式下信息与物料流向
拉动式模式下信息与物料流向
输出产成品 输入原材料 WC1 WC2 WC3 WCn-1 WCn 客户
信息流
物料流
WC：工作中心
DRP（II）
z Distribution
Requirement Planning 配送需求计划 z Distribution Resource Planning， DRPII 配送资源计划
DRPII原理图
订货合同 提货单 市场预测 社会需求文件
厂商文件
DRP
送货计划
仓储管理
订货进货计划
车队管理
物流优化模型
能力平衡
粗物流能力计划
储运计划 地理数据 物流单位成本 成本核算
细物流能力计划
Third Party Logistics
z 自营还是第三方？
物流对企业成功的重要
H
3PL
自
Ｌ
外购物流服
Ｌ
企业处理物流的能
H
物流外包决策
法一：二维决策法
高
物 流 对 企 业
的 重 要 度 低
弱
寻求强有力 的合作伙伴
自营
外包
成为合作关 系的领导者
强
企业自营物流的能力
小案例：IBM信用公司的融资
BPR z 业务流程重组前：
地方销售 经办员（14人） 业务处理周期：6天～ 14天 文书组 商务部 估价部 信用部
业务流程重组后：
业务处理周期：4h
通才专案员
波特基本竞争战略
1.总成本领先战略(Overall Cost Leadership) （低成本战略） 2.差异化战略(Differentiation) （差别化战略/标新立异战略） 3.聚焦战略(Focus) （集中战略）
波特基本竞争战略
战略优势
低成本 差异化
目 标 市 场
全行业 范围
总体低成本战
广泛差异化战
最优成本战略
特定 分市 聚焦低成本战 聚焦差异化战
The Components of a Company’s MacroEnvironment
MACROENVIRONMENT The Economy at Large
gy o ol n ch e T
Suppliers
Substitutes
Le gi Re sla gu tio la n a tio n n d
Rival Firms
COMPANY Buyers New Entrants
Ï IMMEDIATE INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT
So c an ietal dL V ife alue sty s les
ion cs t a ul phi p Po ogra m De
Five Forces Model of Competition
Substitute Products
(of firms in other industries)
Suppliers of Key Inputs
Rivalry Among Competing Sellers
Buyers
Potential New Entrants
波特竞争模型
进入威
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强
顾客的 议价能
替代品的威
规模经济（低成本） 产品差异（难模仿） 品牌忠诚（商标、广 告） 专利拥有 特殊资源（人、技术、 原料） 分销渠道的控制 政府政策
进入威
销售增长率 市场占有率 销售利润率 固定成本/附加值 产品差异 商标知名度（品 牌） 转换成本 周期性的能力过剩 退出壁垒 企业的利害关系 竞争企业的多样性 集中度
顾客的集中度 顾客的数量 总购买量（价格） 替代品 后向一体化的能力转 换成本 购买者信息 产品差异（关键部 件）
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强 顾客的 议价能
供应商的集中度 供应商数量 替代供应品 前向一体化的威胁 产品差异 商标的知名度 转换成本 购买者信息
替代品的威
功能价格比 替代品的数量 替代品的相对价格 转换成本 顾客对价格的敏感性
规模经济 产品差异 商标的知名度 转手成本 资本需求 进入分销渠道 政府政策
进入障
行业的增长率 平衡性 固定成本/增加值 产品差异 商标的知名度 转手成本 周期性的能力过剩 退出障碍 企业的利害关系 竞争企业的多样性 集中度
顾客的集中度 顾客的数量
转手成本 购买者信息 后向一体化的能力 替代产品 价格/总购买量 产品差异
供应商 议价能
行业内现有企 之间的竞争强 顾客的 议价能
供应商的集中度 替代供应品 供应商数量 产品差异 商标的知名度 转手成本 购买者信息
前向一体化的威胁
替代品的威
替代品的数量 替代品的相对价格 转手成本 顾客对价格的敏感性
基本活动
基本价值链
产出管 市场营 售后服 利
投入管
生产运
产品与技术开 人力资源管 物流管
辅助活动
基本价值链再分解
营销 管理 广告 人员 管理 销售 业务 技术 文献 促销
投入管
生产运
产出管
市场营
售后服
利
产品与技术开 人力资源管 物流管
价值链系统
上游价值链 企业价值链 下游价值链
企业内部活 供应商活
前向渠道 及伙伴活
购买者、用
复印机企业的价值链
广告 促销 销售队
材料进
部件生 装配检测
订单处 装运
服务信 备件系
利
自动化设计
元件设计 招聘
信息系统开发
市场研究
招聘 培
服务规
培训 计算机服务
运输
物资供应
出差和津沾
备用
长期平均成本
AC
SAC
长期平均成本曲线是比短期平 长期平均成本曲线是比短期平 成本曲线平坦得多的 U 型曲线 成本曲线平坦得多的 U 型曲线
最优规模 SAC最低点与LAC最低点重
LAC 规模经济 规模经济 规模收益不变 规模收益不变 规模不经济 规模不经济
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而减少的特性 增加而减少的特性
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而保持不变的特性 增加而保持不变的特性
长期平均成本随产量 长期平均成本随产量 增加而增加的特性 增加而增加的特性
Q
范围经济
当联合生产两种或更多种产品的总成本小于各 自生产一种产品的总成本时就存在范围经济。
C ( X ) + C (Y ) − C ( X , Y ) SC = C( X ,Y )
SC>0，范围经济存在 SC
SWOT分析方法
SWOT法是估量企业资源强势和弱势、 机会和威胁，以及制定SO战略、WO战 略、ST战略、WT战略的重要工具。
z
SWOT
– – – –
S (优势 Strengths) W (弱势 Weaknesses) O (机会 Opportunities) T (威胁 Threats)
S
W
O
T
优势
Strengths
挑战
Threats
劣势
Weaknesses
机会
Opportunities
SWOT矩阵图
S W
O
SO
WO
T
ST
WT
SWOT分析示意图
机会 （外部环境）
z
扭转型战略
II I
加强型战略 优势 （内部条件）
劣势 （内部条件）
III
IV 多元化经营战略
防御型战略
威胁 （外部环境）
制造业的 需求响应策略
接 接
订单设计（Engineer to Order，ETO） 订单生产（Make to Order，MTO） 订单组装（Assemble to Order，ATO） 接 现货生产（Make to Stock，MTS） 接
设计 采购 加工 装配 发运
交
制造业生产模式的演变过程
生产模式
敏捷 制造
敏捷制 精益生
批量 生产
多品种小批量生产 大量生
单件 生产
单件生
（农业经济） 20世纪 （工业经济） 21世纪 （知识经济）
时
惠普公司打印机系统产品原来的供应链
供应商
供应商
美国配送中心
经销商
用
集成电路商
打印机装配
欧洲配送中心
经销商
户
供应商 供应商 供应商
亚洲配送中心
经销商
惠普公司打印机系统产品新的供应链
供应商
供应商
集成电路制造
欧洲代理商 欧洲配送中
经销商
用
打印电路板制造
总机装配 （通用机）
美洲经销商 美洲配送中
户
供应商 供应商
亚洲配送中 供应商 供应商
经销商
案例：HP打印机供应链
bY
供应商
Wb
美洲经销商
vv
消费者
bY
供应商
集成电路制 造
bY
供应商
&&
印刷电路板组 装与测试（ PCAT）
))
总机装配(通用 打印机) （FAT）
)%
分销中心 (欧洲代理商)
Wb
欧洲经销商
vv
消费者
在温哥华完成
bY
供应商
¬¬
打印机箱制 造
)%
分销中心 (亚洲代理商)
Wb
亚洲经销商
vv
消费者