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第4章
制造、服务与高级信息技术
阅读本章，并思考下列问题:
• 组织技术是如何与其结构和管理系统相联系的？
• 制造和服务技术之间的主要区别是什么？这些不同是如何反映于组织结构和系统之中的？
• 结构的设计如何适应部门技术以及部门之间的相互依存性？• 高级信息技术的采用如何影响管理过程、组织设计以及企业
文化？
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技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动1。技术是一个组织的生产过程，并且包括机器和工作程序。
组织的技术开始于某些形态的原材料(例如，阀门制造厂中未完工的钢铁铸件)。雇员的行动就是改变原材料(加工钢铸件)，使原材料转化为组织的产出(如炼油厂的控制阀)。对于联邦快递(Federal Express)，其生产技术包括日夜投递邮件的设备和程序。
图4 -1描述的是一个制造性工厂生产技术的例子。它说明了原材料的投入、材料的改变和增值的的转化过程，以及向环境中消费者出售最终产品和服务等技术是如何组成的。在今天巨大而复杂的组织中，很难准确地去定位技术。技术一定程度上是通过以下方面来估计的，包括检验流入组织的原材料2、工作活动的可变性3、生产过程的机械化程度4、一项工作在工作流程中对另一项工作的依赖程度5，或新产品产出的数量等6。
回顾第3章中所述，组织具有一个反映组织主要目的的技术性核心，技术核心包括反映组织技术的转化过程。由于今天的组织在变化的环境中力图变得更具灵活性，新技术可能影响组织结构，但关于组织结构的决策也可能改变和限制技术，这样，核心技术与结构之间的相互作用将会导致许多组织的伙伴关系7。
技术
转换过程材料处理
碾磨
部门检查装配
图4-1 制造性公司的转化过程
在今天巨大而复杂的公司中存在许多部门，并且每一个部门都会发挥自身的作用而使用不同的技术，这样，研究和开发部门使概念转化为新的产品建议，市场部门将存货转化为销售收入，每个部门都运用了新的技术。此外，管理者运用管理技术使组织运行又表现出另一种技术，计算机和高级信息技术也对管理领域具有重要影响。
4.1 本章的目的
在本章中，我们将探讨组织技术的性质以及技术与组织结构的关系。第3章描述了环境如何影响组织设计。本章的问题是“组织结构应如何设计以适应和为生产提供条件？”形式通常落后于功能，所以组织结构的形式应该被修正以适应生产技术的需要。
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本章的其余部分将按以下展开。首先，我们将考察组织技术作为一个整体如何影响组织结构与设计，讨论将包括制造和服务两种技术并将引入关于计算机一体化制造的新概念。其次，我们将考察部门技术的不同以及技术如何影响子单位组织的设计和管理。再次，我们将讨论相互依存性，即在部门之间材料和信息的流动对结构的影响。最后，我们将考察以计算机为基础的信息技术，通过对管理及管理层的影响来影响组织设计。
4.2 组织水平技术
组织的水平技术有制造和服务两种形态。制造技术包括传统的制造过程及新的以计算机为基础的制造系统。
4.2.1 制造性企业
1. Wo odward的研究
对制造技术最先和最有影响的研究始于英国的产业社会学家Joan Wo odward，她的研究开始是作为南艾色克思( Essex)管理原理的研究领域，当时流行的管理思想包括熟知的管理原则，这些原则是有效的组织期望采纳的“最优方法”的指南。Wo odward调查了1 00家制造性企业并直接分析它们是如何组成的8。她和她的研究小组参观了每个工厂，走访管理者、检查公司的记录以及观察生产过程，她的资料包括较广的结构性特征的范围(管理跨度、管理的层级)、管理方式(书面或口头交流、奖金的运用)以及制造过程的类型，所获得的资料也反映了企业经营上的成功。
Wo odward根据制造过程技术的复杂性发展规模和组织企业。技术的复杂性反映了制造过程的机器化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中工人起主要作用。Wo odward的技术复杂程度起初分为1 0类。如图4 -2所示，这1 0类又进一步综合为三个基本的技术组群。
• 组群I：小批和单件生产。这些企业的趋向是制造和装配小批定单以满足顾客特定需要的店铺式的经营。定做就是标准。小批生产主要依靠手工操作，而不是较高的机械化。例如，许多按定单制造的产品，如特殊的仪表、定制的电子仪器和衣服等。
• 组群I I：大量大批生产。大批生产是一个以长期生产标准化的零部件为特征的制造过程。由于顾客没有特别需求，产品通常由填制定单转入存货，例如大多数的装配线、汽车和挂车等。
• 组群I II：连续加工生产。在连续加工生产中整个过程是机械化的，没有间隙，其机械化和标准化超过了装配线。机器自动控制连续的加工且结果具有高度的可预期性，例如制药厂、石油提炼、酿酒和核电场等。
Wo o d w a r d运用这种分类的资料是有意义的，少数主要的结果反映于表4 - 1。例如，管理层级的数目和管理者与总人数的比率显示出随着技术的复杂性，提高从单件生产到连续过程呈明显的增长，这表明，更高的管理强度和管理的复杂技术是必要的。由于维护复杂的机器需要更多的间接工人，所以，直接劳动与间接劳动的比率随着技术的复杂性的下降。其他的特点，如管理的跨度、规范化程序以及集权化等对于大量生产技术程度都是较高的，但是由于工作是标准化的，因而对其他技术的程度则较低。单件生产和连续加工技术要求较高技能的工人通过操作机器和口头交流来适应变化的条件，大量生产是标准化的和例行化的，所以很少有例外发生，口头交流也不必须并且也不要求具备很高的技巧。
总之，在单件生产和连续加工技术方面的管理系统都具有有机的特点，它们具有较高
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1. 按顾客的订单分件生产
2. 技术复杂一件一件地生产
组群I
小批与单件生产3. 在每阶段由大型设备组成4. 小批量生产
5. 大批量的零部件生产，连续装配
6. 大批生产，装配线类型
组群II
大批与大量生产
7. 大量生产
8. 以大量大批的方法与以备销
组群III
连续加工生产售相结合的连续加工生产9. 化学品的大批连续加工生产
10. 连续流动的液体、气体和
固体形态
高技术复杂性低
图4-2 Wo odward根据生产系统对1 00家英国企业的分类
资料来源：Adapted from Woodward, Management and Te chnology(London:: Her Majesty’s Stationery Office,1958). Used with permission of Her Britannic Majesty’s Stationery Office .的自由流动性和适应性，相对较少的程序和非标准化。大量生产则是机械性的，具有标准化的工作和正式化的程序。Wo odward关于技术的发现对组织结构的成因提供了重要的新观点。用Joan Wo odward自己的话来说，“不同的技术对个人和组织产生不同类的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足”9。
2. 战略、技术和业绩
Wo odward研究的另一部分是按照如利润、市场份额、股票价格以及声誉等来考察企业的成功。如第2章所述，有效性的衡量并不是简单或精确的，但Wo odward能够按照商业成功的程度来排序，其依据是它们是否高于、等于或低于战略目标的业绩。
Wo odward将结构－技术关系与商业成功进行对比，结果发现，成功的企业主要趋向于那些具有补充性的结构和技术。许多成功企业的组织特征接近它们技术种类的平均水平，如表4 -1所示。低于平均水平的企业趋于不符合其技术形态的结构特点。另一个结论是结构性特点应该解释为群集的有机的或机械的管理系统，成功的小批和连续加工的组织具有有机结构，而成功的大量生产的组织则具有机械性结构，随后的研究印证了她的结论1 0。
这个例证所说明的是，今天公司的战略、结构和技术需要结合起来，特别是在竞争条件变化时。一些研究者的争论是日本的企业在许多产业中的成功能够证明战略、结构和技术的联合是可行的11，如图4 -3。在美国，一些保险公司因保险业的竞争加剧而正在将战略结构和技术联合起来。如G eico和U SAA等公司通过直接邮件和电话请求而获得了迅速的成长，通过独立的保险代理人来避免经营成本。代理制公司如State Farm 和
A llstate也不得不重视新的低成本战略并采用效率导向的信息技术去降低成本和更有效地为顾客服务。
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表4-1 技术复杂性与结构特点之间的关系
结构特点
管理层级的数量
监督人员的管理跨度
直接/间接劳动比率
管理人员/总人数比率
工人的技能水平
规范化程序
集权化程度
口头沟通程度
书面沟通程度
总结构单件生产32 39 :1低高低低高低有机技术大量生产44 84 :1中低高高低高机械连续加工61 51 :1高高低低高低有机
资料来源：Johon Wo odward，Industrial Organization: Theory and Practice(London:Oxfod UniversityPress,1965). Used with permission.
图4-3 战略、技术和结构的联合
不能采用适当的新技术以支持战略，或采用的新技术不能与战略相匹配，则会导致较低的业绩。今天全球竞争的加剧意味着更加多变的市场，较短的产品寿命周期和更挑剔的和知识化的消费者，对许多公司而言，满足这些新需求的灵活性具有战略的紧迫性1 2。制造性公司能够采用新的技术以支持灵活性的战略。然而，组织结构和管理过程也必须结合起来，因为高度机械性的结构防碍应变性和阻止公司从新技术中获得利益1 3。
4.2.2 计算机一体化制造
自Wo odward的研究之后，制造技术又有了新的发展，新的制造技术包括机器人、数控机床工具以及产品设计、工程分析和远距离控制等计算机软件，其最终技术称为计算机一体化制造( CIM)1 4，也叫做高级制造技术、灵捷性制造、未来工厂、智能工厂或适应性制造系统。C IM将过去独立的生产组成要素结合在一起，这样，机器人、机器、产品设计、工程分析都由一台计算机来协调。结果使工厂得到彻底改变，使大工厂能够以较低的成本大量生产各种定制的产品1 5。
计算机一体化生产也能够使小公司与大公司和低成本的外国竞争者相抗衡。例如，Techknits Inc.是位于纽约城的一家小型制造企业，利用价值8 00万美元的计算机化的纺织机及其他机器成功地与远东的一家低成本企业进行了竞争。Te chknits设计毛衣，过去需要两天
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而现在只需要两小时就完成了，机器的2 4小时运行使其每周生产6 000件毛衣，从而使其能够比外国竞争者更快地获得顾客的定单1 6。
计算机一体化制造一般由三个子成分构成：
• 计算机辅助设计( CAD)。计算机被用以辅助新部件的绘图、设计和工艺加工。设计者利用计算机在屏幕上进行具体的构图，包括详细的维数和组成。随着原始式样的升降替换，也会出现成百种的设计选择1 7。
• 计算机辅助制造( CAM)。在原材料加工、构造、生产及装配等方面计算机控制的机器能够使生产大幅度的加速。C AM也可以通过改变计算机软件和键盘指令使生产线由一种产品的生产很快转换为另一种产品的生产。C AM还可以通过改变产品设计和组合使生产线很快满足顾客的需要1 8。
• 管理自动化。会计电算化、存货控制帐单以及跟踪系统允许管理者使用计算机去监督和控制制造过程。
C AD、C AM和管理自动化的联合反映了计算机一体化生产的最高水平。一个新的产品可以在计算机上设计，而且其原型试样也无须通过手工来产生，这种观念上的工厂能够很快从一种产品转向另一种产品，并能迅速而精确地工作，没有纸张和记录来困扰系统1 9。
公司可以在工程设计部门采用C AD，在生产领域采用C AM，并在效率和质量方面取得重大改进，然而，当这三个因素在真正高级的工厂结合在一起时，其结果是惊险而刺激的。如X erox、We stinghouse、Texas Instruments、Hewlett-Packard 以及B oeing等正在领导潮流。新型波音7 77，最大的双发动机飞机，曾被称为第一架“无纸”设计喷气式飞机，设计此种飞机的公司使用了8台I BM巨型计算机，它们能支持2 200个工作站并能处理3 5亿个字节的信息量。数字设计系统减小了人工出错的概率和工程的变化以及像以前的飞机那样因5 0％的零部件不合格而导致返工2 0。
这个超高级系统不能零散地实现和完成，当所有的部分被相互依赖地利用时，C IM达到提高质量、服务顾客和降低成本的最高水平。C IM的一体化和灵活的工作过程正在改变制造业的面貌，未来的制造业的趋势是大量的定制化，因此，工厂能够大量生产为特定顾客而设计的产品。Levi Strauss最近开始进行“按定单生产”牛仔服，销售人员将顾客的尺寸输入到为设计特定式样的计算机中，然后将试样传至工厂，在那里机器自动地裁剪，其他高级缝纫及其他加工设备会生产出千百套牛仔服装，每套都是按照顾客要求而缝制的2 1。一些美国企业的领导者设想一个时代，在不远的将来甚至汽车也能在三天以内按照顾客的要求制造2 2。
1. 绩效
CIM 的不利在于不同大小、试样的产品和顾客的要求在装配线上随意地混合在一起，条形码也不能即刻由机器印上去或如需要在不同的位置上安装螺钉而又不能减慢生产。
制造企业可能以无限的批次和规模生产许多种产品。如图4 -4所示，在由Wo odward研究的传统制造系统中，选择由对角线所限定。小批生产具有较高的产品的灵活性和生产定单，但由于其工艺设计定做产品，故其批量必然较小。大量生产具有较大的批量但产品的灵活性有限。连续加工可以以无限的数量生产单一的标准产品。计算机一体化生产使工厂打破在对角线上的自由选择，并且同时提高批量和产品的灵活性。当达到最高水平时，C IM可以大量定制化，即每一单个产品都按顾客的具体要求生产。C IM的这种高水平的运用被称为“计算机辅助工艺”，因为，计算机使每一产品的设计满足顾客的具
2 3体需要。
研究表明利用C IM，机器的效用是更有效率的，劳动生产率提高、废品率降低、产品的种类和顾客的满足程度增加2 4。许多美国制造公司使用C IM和相关的管理系统来提高生产率。
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定制化
小批
新弹性制造选择
大量生产
图4-4 计算机一体化制造技术与传统技术的关系资料来源：
Based on Jack Meredith,“The Strategic Advantages of New ManufacturingTechnologies for Small Firms,”Strategic Management Journal8(1987):249-58; Paul Adler,“Managing Flexible Automation,
”
California Management Review(Spring 1988):34-56;and OtisP ort,“Custom-Made Direct from the Plant,”Business Week 21st Century Capitalism, 18November 1994,158-59.
2. 结构性含义
研究C IM与组织特点之间的关系刚刚开始。其规模见表4 -2所示，与传统的大量生产技术相比，C IM的管理跨度较窄、层级少、任务具有适应性、专业化程度低、分权化、全部环境以有机和自我规制为特点。雇员为参加团队而需要一定的技能，训练是广泛的(工人不完全是专业化的)和经常的(工人是新近雇佣的)。专门技能是可认知的，所以工人能够处理抽像的概念和解决问题。在C IM企业之间组织的相互关系以改变顾客的需求为特点，这样容易用新技术来处理，并与提供高质量的原材料的少数供应商建立密切的关系2 5。
当管理者运用新的结构和过程以授权工人和支持学习型环境时，计算机一体化生产能够使公司更具有竞争性2 6。
产生于组织技术中的其他主要变化是不断成长的服务部门，服务技术不同于制造技术，而且它需要一个特殊的组织结构。
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表4-2 大量生产与计算机一体化生产的组织特点的比较
特点
结构
管理跨度
层级
工作
专业化
决策
全面
人力资源
内部行动
训练
技能
组织之间
顾客需求
供应商大量生产宽多例行性，重复性高集中化官僚制，机械性独立狭窄，一次手工，技术性稳定多，保持距离计算机一体化窄少适应性，技艺性低分权化自我规制，有机性团队广泛，经常认知，社会性解决问题变化少，关系密切
资料来源：Based on Patricia L.Nemetz and Louis W. F r y,“Flexible ManufacturingO rganizations:Implication for Strategy Formulation and Design,”Academy of ManagementR eview13(1988):627-38;Paul S.Adler,“Managing Flexible Automation,”California ManagementR eview(Spring 1988):34-56;Jeremy Main,“Manufacturing the Right Wa y,”F ort une, 21May, 54-64.
4.2.3 服务性企业
美国和加拿大正在迅速成为服务导向的经济。在美国，服务业创造74％的国内总产值和提供79％的就业岗位。另外，劳动统计局也希望服务业反映今后10年就业的净增长27。
1. 定义
近来对服务组织的研究集中于服务技术特有的方面。服务技术以图4 -5的五个因素来定义。第一个主要区别是同时生产和消费，即意味着顾客雇员相互作用来提供服务。例如，一位客户与一位医生或律师或者课堂上的学生和教师的会谈，也意味着顾客趋于接受预定的产品以及顾客参与生产过程。相比之下，在制造过程中，产品在一个时间生产并储存待售而在另一个时间里消费，产出趋向标准化，生产过程也趋向远离顾客。
另一个主要的区别是服务企业中的无形产出，与制造性企业的有形产出相比，服务业是抽像的并且通常是由信息和知识组成。其一般的含义是，服务业是劳动密集型的，需要众多的雇员来为顾客服务，而制造业则是资本密集型的，依赖于大量生产、连续加工和C IM技术2 8。
图4 -5中的特点是原型和标准的情况，但也有例外。一些服务企业也试图借鉴制造业的特点；有些企业也混合经营，诸如快餐店、银行和股票经纪人，它们同时提供产品和服务。这些企业没有实际制造产品而是作为一项服务来提供，但有形的产品是其交易的一部分。另外，在今天的竞争性环境中，制造业也更加强调服务，其中原因之一是我们刚讨论过的C IM技术的不断利用。这样，制造业就正在转向具有服务业特征的结构和过程2 9，最重要的一点是所有的组织都能按照包括制造和服务特征的连续性来分类。正如图4 -5所示。
2. 结构
服务技术的特点对组织结构和控制系统的明显影响是要求技术核心的雇员与顾客很密切。这种服务与产品之间的不同使表4 -3中的通过顾客的联系接触成为必要。
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原始型制造技术
1. 为以后消费储存的产品
2. 标准化的产出
3. 来自顾客的缓冲性技术核
心
4. 有形产出
5. 资本密集型原始服务技术
1. 同时生产和消费
2. 定制性产出
3. 顾客参与
4. 无形产出
5. 劳动密集型
图4-5 服务技术与制造技术实例服务
航空
旅馆
顾问
教师
健康诊所
法律事务所产品与服务快餐店银行化妆品房地产股票经纪人零售店产品软饮料公司钢铁公司汽车制造商矿产公司食品加工厂
资料来源：Based on David E.Bowen,Caren Siehl,and Benjamin Schneider,“A Framwork forAnalying Customer Service Orientations in Manufacturing,”Academy of Management Review1 4(1989):75-95.
表4-3 服务组织与产品组织的构成与结构特点
结构
分离的边界作用
地域性分布
决策
正式化程度
人力资源
雇员技能水平
技能重点服务少多分权化较低较高人员相互间产品多少集中化较高较低技术
顾客联系对组织结构的影响反映边界作用的运用和结构的分散3 1。边界作用被广泛地运用于制造企业去应付顾客和减少对技术性核心的干扰，它们很少用于服务性企业是因为服务业是无形的并且不能由边界的跨越而越过，所以服务业的顾客必须直接与技术雇员相互作用，诸如医生和经纪人。
服务性企业经营信息和无形的产品并不需要很大规模，其最主要的经济是通过分解成为贴近顾客的较小单位来实现的。股票经纪人、医生的诊所、快餐店、咨询公司以及银行遍布各地，一些快餐连锁店，如Taco Bell进一步在人群聚集的地方出售鸡肉和豆角，如机场、大学校园或街头。
在另一方面，制造性企业趋于将原材料和劳动力集中于单一领域经营，一个巨大的制造商能够利用来源于机器及长期生产运行的经济利益。
服务技术也影响指挥和控制组织的内部特点，因为技术核心的雇员的技能要求较高，这些雇员需要足够的知识和洞察能力去处理顾客的问题而不仅仅是去完成单一的和机械的工作。一些服务性组织给予其雇员知识和决策自由并尽可能地使顾客满意。例如M cDonald’s66
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制定了一系列为顾客服务的规则和程序，然而，在所有的情况下，服务企业的雇员除了技术性还需要社会和人际关系的技能3 2，由于较高的技巧和结构分散在服务企业中，所以决策趋于分权化，而且其正式化程度也较低。如Taco Bell的许多经营都是在没有管理者的前提下进行的，由自我管理团队来管理存货、计划工作、订货供应以及培训新雇员。
对服务技术性质的认识有助于管理者将那些与产品基础或传统的制造技术相当不同的战略、结构和管理过程结合起来。
现在让我们回到有关技术的另一方面，即在具体组织部门的生产活动，部门通常具有与服务技术相类似的特点，即为组织中的其他部门提供服务。
4.3 部门技术
本节转向部门层级，因为在技术核心中部门的分析是不必要的。组织中的每一个部门都有由明显技术组成的生产过程，General Motors具有工程、研究与开发、人力资源、广告、质量控制、财务及其他许多职能部门。本节分析部门技术的性质及其与部门结构的关系。
Charles Perrow提出了有关对理解部门技术具有重大影响的框架3 3，P errow的模型对较大范围的技术是有用的，并使深入研究部门活动成为理想的方法。
4.3.1 多样性
P errow具体研究了组织结构和过程相关的部门活动的两个方面。第一是工作中的例外数量，这里是指工作的多样性，意即发生在转变过程中的意外和新奇事件的频率。当个人遇到大量的意外情况并存在经常性问题时，就需要考虑多样性。当存在极少问题，而且每天的要求是重复的时，则技术的变化较小，部门中的变化可以是单一行动的反复，如在同一装配线上到解决一系列不相关的问题和计划。
4.3.2 可分析性
技术的第二个方面是活动的可分析性。当转变过程具有可分析性时，其工作可以减少到机械性步骤，并且参与者可以遵循解决问题的目标和计算性程序。问题的解决也可能涉及标准程序的运用，诸如，教程和手册中的指令、指南或技术知识。另一方面，有些工作是不可分析的。当问题出现时，识别和解决都是困难的，不存在现成的技术和程序去准确地告诉人们如何去做，问题的原因和结果并不清楚，所以雇员依赖于积累的经验、直觉和判断。问题的最终解决是智慧和经验的结果，而不是标准程序的结果。在Heineken Brewery的品酒部门拥有一种非分析性技术。酿酒师们品尝每一批产品以鉴别其产品的配方和看它是否在可接受的口味范围之内。这种质量控制工作需要多年的实践经验，标准化程序无法告诉人们如何完成这项工作。
4.3.3 框架
有关P errow框架的技术的两个方面和部门活动的例子如图4 -6所示，多样性和可分析性形成技术的四个主要类型：例行性、技艺性、工程性和非例行性技术。
例行性技术以工作极少变化以及运用目标性、计算性程序为特点，工作被规范化和标准化，例如汽车装配和银行的出纳部门。
技艺性技术是以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具分析性和容易理解。由于雇员是以智慧、直觉和经验为基础的无形因素作出反应，因此工作需要广泛的训练和经验。尽管机械性技术的进步似乎可以减少组织技艺性技术的程度，但少数技艺性技术仍然
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存在。例如，炼钢熔炉工程师按照直觉和经验连续不断地混合钢铁；服装厂的制衣者也将设计者的原始式样转变为可以出售的衣服。
低
执行性艺术
贸易
精细产品
制造大学教学一般管理战略计划社会科学研究应用研究
可分析性
销售
文秘
描图
审计法律工程税务会计一般会计高
低可变性高
图4-6 部门技术框架
资料来源：Adapted with permission from Richard Daft and Norman Macintosh,“A New Approach toDesign and Use of Management Information,”California Management Review21(1978):82-92.Copyright c1978 by the Regents of the University of California.Reprinted by permission of the Regents.
工程性技术是复杂的，因为在工作的完成中存在重大的可变性。然而，各种活动通常都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。正常情况下，雇员是指相当有能力的处理问题的知识团体，工程和会计工作都属于这一类。
非例行性技术是具有高度的工作变化性以及其转换过程是不可分析或容易理解的。在非例行性技术中，大量的工作是分析问题与活动。一般可以发现少数的和等价的可接受的选择。经验和技术性知识被用以解决问题和完成工作，如基础研究、战略计划和其他涉及新项目和意外问题的工作都是非例行性的。
图4 -6也说明了多样性和可分析性也可以结合成为技术的单一方面，这个方面成为例行性和非例行性技术，即图4 -6中的对角线。可分析性和多样性在部门中通常是相互联系的，即多样性高的通常可分析性较低，多样性低的可分析性较高。部门的评价可以按照可分析性和多样性相结合的例行性和非例行性单方面进行，它对分析部门技术是一个简捷的方法。
下面的问题表明了部门技术如何用来分析并确定其在图4-6 中P errow的技术框架中的位置3 4。雇员通常对每一个问题的回答是圈定1到7的数字。
多样性
1) 在什么范围内你可以说你的工作是例行性的？
2) 是否单位中的每一个人在大多数时间里都以同样的方式从事同样的工作？
3) 是否单位成员在从事工作时反复执行其活动？
可分析性
1) 在什么范围内存在明确了解的办法去做你正常所遇到的主要工作类型？
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2) 在什么范围内你的工作中存在可遵循的和可理解的系列步骤？
3) 为完成你的工作，在多大程度上你实际依赖已经建立的实践程序？
如果上述问题的答案表明可分析性的得分高而可变性的得分低，则部门具有例行性技术，反之，则技术就是非例行性的。较低的可变性和较低的可分析性表明是技艺性技术，而较高的可变性和分析性表明是工程性技术。作为实践性工作，大多数部门在某种程度上适合于对角线并很容易表现出例行或非例行性技术。
4.4 部门设计
一旦部门技术的性质被认定，那么适当的结构就会被确定。部门技术与一系列的部门特点相联系，如雇员的熟练水平、规范化和沟通方式等。明确的方式存在于工作单位技术和结构特点之间的关系之中，并与部门的业绩相联系3 5。技术与部门的其他方面之间的主要关系在本节中描述，见图4 -7。
1.很大的有机性
2. 中等规范化
3. 中等集权化
4. 工作经验
5. 中到广的跨度
6. 横向，口头沟通1. 有机性2. 低规范化3. 低集权化4. 训练加经验5. 中到窄的跨度6. 水平沟通，会议
1.有机与机械性
2. 规范化
3. 集权化
4. 人员资格
5. 控制跨度
6. 沟通和协调
例行性1.机械性
2. 高规范化
3. 高集权化
4. 少训练或经验
5. 宽跨度
6. 纵向、书面沟通1. 很大的机械性2. 中等规范化3. 中等集权化4. 正式训练5. 中等跨度6. 书面和口头沟通
图4-7 部门技术与管理和结构特点相联系
1) 有机性和机械性。单一的持续的方式是例行性技术与机械性技术结构与过程相联系，而非例行性技术则拥有有机的结构和过程。正式规则和集权性的管理应用于例行性单位。当工作是非例行性时，部门管理是更加有机的和自由流动的，如D atepoint公司的研究与开发实验室，雇员身着T恤和便鞋、或留胡须或骑摩托上班等；而在生产部门，雇员则穿着传统的衣服，包括鞋子、衬衣、理短发等，这些都反映了工作更多的结构性特征3 6。
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2) 规范化。例行性技术是以标准化和劳动分工为特征的，这种细分的工作是由规范化的规则和程序来管理的。而非例行性技术的工作，其结构是非规范化的和非标准化的，当可变性高时，如研究部门，则规范化的程序只能覆盖极少的活动3 7。
3) 分权化。在例行技术中，大多数关于工作活动的决策都集中于管理部门3 8。在工程性技术中，具有技术性训练的雇员趋于取得适度的决策权，因为技术知识对完成工作是重要的。在技艺性技术中，具有长期实践经验的生产雇员获得决策权，因为他们知道如何对问题作出反应。在非例行性的环境中雇员的分权化程度最高，在那里许多决定都是雇员做出的。
4) 工人的技能水平。在例行性技术中，工作人员一般要求较少的教育和经验，因为它是完全重复的活动。在具有较大可变性的工作单位中，职员是非常熟练的，并一般具备技术学校和大学的正式训练。技艺性活动训练具有较小的可分析性，而更多的可能是通过工作经验获得。而非例行性活动要求正式教育和工作经历两方面的条件3 9。
5) 管理跨度。管理跨度是向单一管理者和向监督者报告的雇员的数量。这个特点通常受部门技术的影响。工作越是复杂和具有例行性，则监督者涉及的问题就越多。尽管管理跨度可能受其他因素的影响，如雇员的技能水平等，但一般而言它对复杂工作的影响是较小的，因为对这类工作监督者和下属必定是经常相互作用的4 0。
6) 沟通与协调。沟通一般随工作可变程度的增加而增加4 1。经常性问题要求拥有更多的信息去解决和保证活动的完成。沟通的方向在非例行性工作单位中一般是横向的，而在例行单位中是纵向的4 2。沟通形式的变化由工作的可分析性引起，当任务具有高度可分析性时，经常采用统计和书面形式(备忘录、报告、规则和程序)的沟通形式4 3；当任务不具有可分析性时，信息一般是通过电话或集体会议等形式面对面的沟通。
反映于图4 -7中重要的两点是：第一，部门相互不同并且可以按照它们的工作流程技术分类4 4。第二，结构性和管理过程的区别以部门技术为基础。管理者应设计他们的部门以便符合以技术为基础的要求。当设计与技术明显不一致时，设计问题是很显然的。研究发现，当结构和沟通特点不能反映技术时，部门是缺乏效率的4 5，雇员也不能与经常需要解决的问题相沟通，有时候，雇员不得不偏离错位的规则使其行为符合技术的需要。
4.5 部门中工作流程的依存性
至此，本章已经探讨了组织和部门技术如何影响结构的设计。技术影响结构的最后一个特点称为依存性。依存性是为获得资源和材料以完成工作的部门之间的彼此相互依赖的程度。低的依存性是指部门能够独立地完成其工作而彼此无须相互作用、协商或交换资源。高的依存性则意味着部门必须不断地交换资源。
4.5.1 类型
James Thompson定义了影响组织结构的依存性的三种类型4 6。这些相互依存性如图4 -8所示。并将在下面讨论。
1. 集合性
集合性依存性是组织依存性的最低形式，在这种形式中，工作不能在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。如M cDonald’s餐厅或银行的分支机构就是集中依存性的例子。位于C hicago的机构不需要与U rbana的机构相互作用，分支机构之间的联系是它们从共同的集合体中分享财务资源，并且每一分支机构的成功都有利于组织的成功。
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集合性
(银行)
低度沟通
客户
序列型
(装配线)
中度沟通
客户
相互性
(医院)
高度沟通相互调整、跨部门
会议、团队高计划、安排、反馈中标准化、规章、程序低
客户
图4-8 Thompson关于依存性的分类及其管理的含义T hompson所提出的集合性的依存性存在于具有调解性技术的企业之中，调解性技术提供的产品和服务能够调解和联系外部环境中的客户，并在此过程中，每个部门的工作都是独立的。如银行、经纪人及房地产的所有营业所的买卖者之间都需要协调，但是组织中各部分的工作是独立的。
与集合性依存相联系的管理含义是相当简单的。T hompson认为管理者应该利用规则和程序去使各部门的活动标准化，每个部门都应该运用相同的程序和财务报告，因此，所有部门的结果都是可以衡量和集中的，各单位间几乎不需要每天进行协调。
2. 序列性
当依存性具有序列形式，一个部门的产出成为另一个部门的投入时，就称为序列性依存。为了第二部门的正确运行，第一部门就必须正确地完成其流程，这比集合依存性的水平更高，因为部门之间交换资源并依赖其他部门才能完成得更好。
序列性依存性发生在T hompson所说的长期连锁性技术中，即“指一个组织中连续性生产阶段的联合，各生产阶段都以前面阶段的产品作为投入同时也为下一个阶段准备投入”4 7。大型的利用装配线生产的组织，例如汽车行业等，使用了长期连锁性技术并且以序列依存性为特点。
序列依存性的管理要求也比集合性的依存性高，连锁工厂和部门间也需要协调。由于依存性意味着资源流动的一种方式，故一般需要广泛地计划和安排。工厂B需要了解它对工厂A的需要，故它们都能够有效地运行。为处理意外和例外的情况，工厂间的每日沟通也是必要的。
3. 相互性
最高水平的依存性是相互依存。它存在于当A的产出是B的投入，以及B的产出反过来又是A的投入的情况下，部门的产出影响那些处于相互性方式的部门。
相互依存发生于被T hompson称为技术密集型的组织中，它在与客户的联系中提供各种产品与服务。医院就是最好的例子，因为它为病人提供协调性的服务。病人在需要治疗时
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可能在X光和手术及理疗法之间进行选择。另一个例子是企业开发新产品，在设计、工程、制造、市场及所有满足顾客产品需要的资源之间都需要精确地进行协调。
在相互依存的情况下，管理要求最高。其结构必须允许经常性的横向沟通和调整。例如，在医院，广泛的计划是必要的，但计划又不能预期和解决所有的问题。部门间需要日常的作用和相互调整，一些部门的管理者在面对面的协调、团队工作和决策中是联合性的。相互依存性是组织需要处理的最复杂的依存关系。
4.5.2 结构的优先权
图4 -8表明，由于决策、沟通和协调问题对相互依存是最重要的，相互依存在组织结构中应该获得第一优先权。
新产品开发是当公司面对产品更新和市场迅速变化的压力时管理者不断关注的相互依存的领域。许多企业通过将前面所讨论的计算机辅助设计C AD和计算机辅助制造C AM紧密结合在一起来重塑设计与制造之间的关系4 8。
相互依存性的活动应该归集在一起并靠近组织，以便管理者为相互调整而彼此容易接近。这些单位应该向组织图中的同一个人报告，并应该自然地接近以便使协调的时间和精力最小化。缺乏协调将导致组织的绩效低下，如果相互依存的单位不能相互靠近在一起，组织就应该设计协调机制，诸如部门之间的日常会议或便于交流的电子邮件网络等。序列性依存性具有第二优先权，最后才是集合性的依存性。
在组织战略中保持简捷的沟通渠道，在此，协调对组织的成功是至关重要的。例如，Boise Cascade公司就曾有对顾客缺乏服务的经历，因为处在纽约城的顾客服务处没有与O regon工厂的市场计划者进行协调。后来B oise认识到了，并且这两个集团进行了联盟，向事业总部的同一管理者报告工作。由于顾客服务人员与市场计划部门共同为顾客的订货而工作，现在顾客的需要得到了满足。
4.5.3 结构性含义
大多数组织都具有各种层次的依存性，并且结构的设计能满足这些要求，如图
相互依存
相互性(新产品开发)高协调不定期会议，面对面，
跨部门团队
相互调整
横向沟通
序列性(产品制造)定期会议，委员会
计划
纵向沟通
集合性(产品传送)计划
规章标准化4-9
低
图4-9 制造企业中工作依存性的不同水平实现协调的主要方式
资料来源：Adapted from Andrew H.Ven, de Ven,Andre Delbecq,and Richard Koenig“D eterminantsof Communication Modes within Org anization,”American Sociological Review4 1(1976):330.
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所示49。在制造性企业中，新产品的开发使得设计、工程、采购、市场和销售部门的相互依存成为必要，可能形成一个交叉的部门团队来处理信息和资源的前后流动。一旦产品设计出来，其实际的制造就具有序列的依存性，即物品就会从一个部门流向另一个部门，例如在采购、存货、生产控制、生产和装配等部门之间。拥有仓库并独立运行的产品实际订货和传送具有集合性的依存性。顾客可以就近订货，除了如缺货等特殊情形之外，不需要仓库间的协调。
当顾问们分析N CR以了解新产品的开发为什么缓慢时，他们遵循从开始至完成的路径。问题是在分离的事业部中产品的开发、生产和市场开发以及跨越这三个相互依存的部门的沟通是困难的。N CR打破了传统的组织结构并建立了几个大约为5 00人的独立单位。每个单位都有其自己的开发、生产和市场人员，这能够使新产品的开发指日可待。
4.6 高级信息技术
组织从计算机时代迅速向由微处理器革命引发的信息时代发展。一般的微处理器都包涵着在一眨眼工夫能执行上万次计算的半导体锌片，而所占的空间却不足一片指甲大小。这场革命带来了本章前面所讨论的计算机一体化制造系统的出现。
微处理器能够将大型集中化的计算机分散于个人电脑和工作站，并分布在组织的周围，而每台计算机都具有强大的运算能力。此外，单个的机器形成计算机相互作用的网络，从而能大幅度地提高其能力和影响。事实上，高级信息技术对组织管理方面的影响正如计算机一体化技
50术对生产的影响一样重要，新的公司结构与高级信息技术相结合提高了许多公司的生产率。
高级信息技术( AIT)对管理最重要的方面是执行信息系统、群件( groupware)和工作流程的自动化。执行信息系统是运用计算机技术提供给高级管理者所需要的信息。例如D uracell的首席执行官能够运用个人电脑来比较在美国和在海外的工人的业绩。他的计算机能够产生清晰的彩色图表显示生产率的不同。为取得更多的数据，他发现海外的销售人员正在花费大量的时间去走访小型商店，并做出以廉价的方式为小型商店服务的决策5 1。执行信息系统具有支持非例行性决策的能力，如公司的战略和竞争性反应。
群件能够使雇员在网络上通过他们的个人电脑相互作用。最简单的群件形式是电子邮件，它能通过一台个人电脑来进行个人间的沟通，其他更为复杂的群件程序能使众多的雇员同时进行沟通。例如，一群雇员可以坐在会议桌前或者在他们各自的办公室里，每个人都能通过计算机终端获得其他成员的意见，所有的参加者在自己的屏幕上都能看到相同的内容，由此就消除了集体会议上沟通的障碍并为信息的共享提供了方便5 2。
工作流程自动化是一项正在兴起的高级信息技术。工作流程软件能够使计算机网络自动地将有关文件，如发票、支票或顾客的问题发送到正确的位置以便处理。例如，一个有价值的报告能够上载计算机并核对检查其细节，提醒适当的管理者审阅，然后通过电子邮件向雇员公布。工作流程自动化允许全部手续都由计算机来完成，而不必像过去那样必须由单个雇员来书面处理。
为了管理目标，信息技术的迅速进步要求决定它如何被用于组织。高级信息技术使组织和外部环境对高层管理者更加透明，他们是应该运用这种力量来集中或严密控制组织，还是应该为雇员提供自主行动所需要的信息呢？高级信息技术为雇员提供关于顾客、市场、服务和效率的所有各种资料。一些组织利用新技术简化并加强严格的等级制、集中决策和工作例行化。然而，在很大程度上，成功的组织正在运用这种技术形成分权化，并且其影响波及管理过程、组织设计和企业文化等方面。
4.6.1 管理含义
高级信息技术能够使管理者与组织环境彼此之间取得更好的联系，在管理过程方面的
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具体提高是：
1) 广泛地参与决策。管理者之间的沟通是费时费力的，而高级信息技术极大地减少了这种工作，特别是当管理者被自然分开时。例如，产品开发者发布一则电子信息征询有关新产品特点的建议，他从组织的每个角落收到的信息超过1 50条，而几乎所有的人他都不认识5 3。此外，研究表明高级信息技术也增加了组织的高层与低层之间的接触，低层次上的管理者能够直接与首席执行官进行沟通，一个副总裁也可以直接与项目工程师联系。在世界上最大的饼干零售公司Mrs.Fields Inc.，其分公司的雇员可以直接向首席执行官Debbi Fields发送电子邮件来陈述关于产品、竞争者以及顾客反应等方面的意见。在俄亥俄州的Wr ight-P atterso空军基地服役的新兵也可以直接向上校发送信息。这种沟通水平在五年以前是从未听说过的5 4。
2) 更快地决策。高级信息技术使与决策有关的会议只需花费很少的时间5 5。这种技术也减少了授权组织行动所需要的时间，信息处理的次数较少，并且利益部门也可以直接沟通。例如X erox运用新的计算机系统大幅度地减少了会议的时间，在表示意见之前，不再用纸张来回传递，每个单位都提前五天提交一份电子计划，以便每位高层管理者在会前可以看到。由于时间都花费在重大问题上，故会议本身也缩短了。
3) 更好地组织情报，包括迅速识别问题和机会5 6。拥有高级信息技术，组织活动对管理者来说就变得可见了。例如，销售和市场研究资料现在可以从店铺的检查浏览器上得到。组织可以购买和得到环境中有关产业、金融及人口统计方式等上百种数据的资料。高级信息技术能够使大量大范围的信息储存和广泛交流。例如，M TV的高级技术信息网络群件已成为提高销售力的新武器。当M TV正在与其对手Tu rner广播系统的卡通频道竞争并试图以MTV 的喜剧来取而代之时，销售人员遇到了特别强大的抵制。一位女销售员在芝加哥发现在她领域里的有线系统已经由卡通频道提供了两年最低的价格，她在计算机网络上获悉这一情报，从而其他的研究人员都去研究他们自己领域的定价。最终，M TV的高层管理者能够通过提供特殊的价格和服务来进行反击，并帮助取消了会导致损失的交易5 7。
4.6.2 组织设计
高级信息技术对组织管理结构的具体影响是：
1) 扁平化了组织结构。高级信息技术能够扁平化许多组织目前正采用的结构。在伦敦的一个运用了信息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织使其结构由1 3层减少至4层。H ercules，一家医药公司，将电子信息和群件技术相联系，使存在于首席执行官与工厂的工头之间的层次由1 2个减少至7个，同时决策的速度与效率也提高了，新的信息技术能够使Aetna Life Casualty公司的销售能够以较小的工作小组去替代过去的管理者和代理层级制5 8。
2) 增加了集权化和分权化。依靠管理者的选择，高级信息技术能够使组织集权化和分权化。希望集权化的管理者能够运用技术去获得更多的信息和做出更多的决策，通常比过去都具有较强的反应。同时管理者能够向雇员分散信息并且增强参与性与自主性5 9。管理哲学与公司文化对于高级信息技术如何影响决策也具有重大的关系，但是开明的公司似乎在任何可能的情况下都用它来向雇员授权。例如，在密苏里的J efferson City 的C hesebrough-Pond Inc.工厂的生产工人经常用计算机网络去跟踪产品的转移、安排他们自己的工作、预计产量的增加以及执行其他过去作为管理范畴的功能。
3) 加强协调性。高级信息技术一个最突出的结果可能是能够与管理者联系，即使其办公室或分店分布在世界各地。在Chase Manhattan银行，新技术能够使管理者之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整
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体意识，特别是当人们在不同地点工作时6 0。
4) 减少严格的工作。在高级信息技术下很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述。公司运用高级信息技术与专业的服务企业非常类似，保留管理和秘书的工作将提供智力性的和更具挑战性的工作6 1。
5) 更大的专业人员比率。综合信息系统的实行意味着雇员必须受到高度的职业训练以经营和维持该系统。在很大程度上，非技能的雇员会被新技术所替代。例如当
North American Banking Group安装了顾客服务系统时，雇员中的专业人员由3 0％增至6 0％。许多文秘人员被高级信息技术所替代，只需要极少的雇员打字、编制备忘录和填制表格。中高层的管理者能够运用新技术去打印自己的备忘录，并可立刻通过电子邮件发送。
4.6.3 企业文化
所有这些在管理过程和组织设计中的变化也意味着办公室生活的变化。公司文化也经常地随着高级信息技术的引入而发生变化。当雇员给予不断地接近以前只有雇主才能获得的信息，或者向那些他们的雇主注意其每一次行动的雇员泄露秘密时，依靠管理途径可以产生授权意识。当管理者决定在组织内谁应该获得信息及谁应该与谁沟通时，工人之间的关系将受到影响。牢记高级信息技术不仅影响组织结构而且影响组织人员是重要的。
4.7 关键问题小结
本章讨论了有关组织技术主体的几个框架和重要的研究成果。技术作为组织结构因素的潜在重要性是在6 0年代发现的，在7 0年代和8 0年代，更准确地研究和了解技术与组织其他特点之间的关系形成了一股风潮。
在技术文献中出现了五种观点。第一个是Wo o d w a r d对制造技术的深入研究。Wo odward深入组织并收集有关技术特点、组织结构和管理系统等方面的经验资料。她发现了在执行度高的组织中技术与结构之间的明显关系。她的结论是清楚的，以致管理者能在技术和组织等同样的方面分析他们自己的组织。另外，技术与结构能够与组织战略相结合以适应变化的需要和提供新的竞争优势。
第二个重要的观念是服务技术与制造技术具有系统上的不同。服务技术就是以无形结果和生产过程的客户直接参与为特点。服务性企业没有制造性组织的固定的以机器为基础的技术，因此组织设计也就不同。
第三个重要的观念是P errow关于部门技术的结构。对技术的可变性和可分析性的理解说明了应该成为部门特点的管理方式、结构和过程。例行技术是以机械性结构为特征的，对部门运用错误的管理系统将导致不满意的结果和降低效率。
第四个重要的观念是部门间的依存性。部门之间在原材料、信息或其他资源等方面彼此的相互依赖程度决定了它们之间需要相互协调的程度。随着依存性的增加，组织对协调性的要求也越高，组织设计必须说明正确的沟通和协调的程度以便应付部门之间的相互依赖性。
第五个重要的观点是新技术—计算机一体化制造技术和高级信息技术被组织所采纳并对组织设计具有影响。在很大程度上，其影响是积极的，它使得经营层级和管理层级都会向更具有有机性的结构转化。这些技术替代了日常工作，给雇员更大的自主权，产生更多具有挑战性的工作，鼓励团队工作并使组织更具有灵活性和反应性。这种新技术正在使工作变得丰富并使组织成为人们最愉快的工作场所。
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讨论题
1. 你所在的大学或学院处于P errow的技术框架的什么位置？当你作出评价时，请找出基本的可变性和分析性的特征。是否一个部门用于教学与用于研究会被置于不同的象限？
2. 解释T hompson的依存性的层次，对你的大学或学院中每个依存性的层次各举一例。管理部门应该提出哪种协调机制来处理每个依存的层次？
3. 描述Wo odward关于组织技术的分类。解释为什么三个技术群中的每一个与组织结构和管理过程的联系不同？
4. Wo odward所发现的控制范围的管理者与技术复杂性之间的关系是什么？
5. 计算机一体化技术与其他制造技术有什么不同？C IM的主要优点是什么？
6. 什么是服务技术？服务技术的不同类型与不同结构之间有什么联系？试解释。
7. Edan Peterson是一位空军上校并负责New Mexico空军基地的财务部门，军队的财务工作包括大量的日常事务和书面工作，P eterson提出一套具有相当机械性的管理哲学。她认为所有重要的决策都应该由管理人员做出，应该制定和遵循详细的规章和程序，下级应该谨慎并受到严密的控制。现在财务部门将准备引入高级信息技术而取代大量的书面工作，按照你对A I T的了解，你将如何向E d a nP eterson建议？
8. 一位高级管理者声称，高级管理是一种艺术，因为其工作内容是无形的，诸如处理人际关系、解释环境以及应付意外情况都必须从实践中去学到。如果这种说法正确，那么在商业学校中讲授管理学是否合适？是否说从教材中讲授管理，假定管理者的工作具有可分析性，从而正式训练比实践经验更重要？
9. 在P errow框架的哪一个区域大量生产技术被替代？小批和连续加工技术又被置于何处？为什么？P errow的框架和Wo odward提出的有机与机械性结构是否得出同样的建议？
注释
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第4章
制造、服务与高级信息技术
阅读本章，并思考下列问题:
• 组织技术是如何与其结构和管理系统相联系的？
• 制造和服务技术之间的主要区别是什么？这些不同是如何反映于组织结构和系统之中的？
• 结构的设计如何适应部门技术以及部门之间的相互依存性？• 高级信息技术的采用如何影响管理过程、组织设计以及企业
文化？
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技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动1。技术是一个组织的生产过程，并且包括机器和工作程序。
组织的技术开始于某些形态的原材料(例如，阀门制造厂中未完工的钢铁铸件)。雇员的行动就是改变原材料(加工钢铸件)，使原材料转化为组织的产出(如炼油厂的控制阀)。对于联邦快递(Federal Express)，其生产技术包括日夜投递邮件的设备和程序。
图4 -1描述的是一个制造性工厂生产技术的例子。它说明了原材料的投入、材料的改变和增值的的转化过程，以及向环境中消费者出售最终产品和服务等技术是如何组成的。在今天巨大而复杂的组织中，很难准确地去定位技术。技术一定程度上是通过以下方面来估计的，包括检验流入组织的原材料2、工作活动的可变性3、生产过程的机械化程度4、一项工作在工作流程中对另一项工作的依赖程度5，或新产品产出的数量等6。
回顾第3章中所述，组织具有一个反映组织主要目的的技术性核心，技术核心包括反映组织技术的转化过程。由于今天的组织在变化的环境中力图变得更具灵活性，新技术可能影响组织结构，但关于组织结构的决策也可能改变和限制技术，这样，核心技术与结构之间的相互作用将会导致许多组织的伙伴关系7。
技术
转换过程材料处理
碾磨
部门检查装配
图4-1 制造性公司的转化过程
在今天巨大而复杂的公司中存在许多部门，并且每一个部门都会发挥自身的作用而使用不同的技术，这样，研究和开发部门使概念转化为新的产品建议，市场部门将存货转化为销售收入，每个部门都运用了新的技术。此外，管理者运用管理技术使组织运行又表现出另一种技术，计算机和高级信息技术也对管理领域具有重要影响。
4.1 本章的目的
在本章中，我们将探讨组织技术的性质以及技术与组织结构的关系。第3章描述了环境如何影响组织设计。本章的问题是“组织结构应如何设计以适应和为生产提供条件？”形式通常落后于功能，所以组织结构的形式应该被修正以适应生产技术的需要。
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本章的其余部分将按以下展开。首先，我们将考察组织技术作为一个整体如何影响组织结构与设计，讨论将包括制造和服务两种技术并将引入关于计算机一体化制造的新概念。其次，我们将考察部门技术的不同以及技术如何影响子单位组织的设计和管理。再次，我们将讨论相互依存性，即在部门之间材料和信息的流动对结构的影响。最后，我们将考察以计算机为基础的信息技术，通过对管理及管理层的影响来影响组织设计。
4.2 组织水平技术
组织的水平技术有制造和服务两种形态。制造技术包括传统的制造过程及新的以计算机为基础的制造系统。
4.2.1 制造性企业
1. Wo odward的研究
对制造技术最先和最有影响的研究始于英国的产业社会学家Joan Wo odward，她的研究开始是作为南艾色克思( Essex)管理原理的研究领域，当时流行的管理思想包括熟知的管理原则，这些原则是有效的组织期望采纳的“最优方法”的指南。Wo odward调查了1 00家制造性企业并直接分析它们是如何组成的8。她和她的研究小组参观了每个工厂，走访管理者、检查公司的记录以及观察生产过程，她的资料包括较广的结构性特征的范围(管理跨度、管理的层级)、管理方式(书面或口头交流、奖金的运用)以及制造过程的类型，所获得的资料也反映了企业经营上的成功。
Wo odward根据制造过程技术的复杂性发展规模和组织企业。技术的复杂性反映了制造过程的机器化程度。较高的技术复杂性意味着绝大多数工作由机器来完成，较低的技术复杂性意味着在生产过程中工人起主要作用。Wo odward的技术复杂程度起初分为1 0类。如图4 -2所示，这1 0类又进一步综合为三个基本的技术组群。
• 组群I：小批和单件生产。这些企业的趋向是制造和装配小批定单以满足顾客特定需要的店铺式的经营。定做就是标准。小批生产主要依靠手工操作，而不是较高的机械化。例如，许多按定单制造的产品，如特殊的仪表、定制的电子仪器和衣服等。
• 组群I I：大量大批生产。大批生产是一个以长期生产标准化的零部件为特征的制造过程。由于顾客没有特别需求，产品通常由填制定单转入存货，例如大多数的装配线、汽车和挂车等。
• 组群I II：连续加工生产。在连续加工生产中整个过程是机械化的，没有间隙，其机械化和标准化超过了装配线。机器自动控制连续的加工且结果具有高度的可预期性，例如制药厂、石油提炼、酿酒和核电场等。
Wo o d w a r d运用这种分类的资料是有意义的，少数主要的结果反映于表4 - 1。例如，管理层级的数目和管理者与总人数的比率显示出随着技术的复杂性，提高从单件生产到连续过程呈明显的增长，这表明，更高的管理强度和管理的复杂技术是必要的。由于维护复杂的机器需要更多的间接工人，所以，直接劳动与间接劳动的比率随着技术的复杂性的下降。其他的特点，如管理的跨度、规范化程序以及集权化等对于大量生产技术程度都是较高的，但是由于工作是标准化的，因而对其他技术的程度则较低。单件生产和连续加工技术要求较高技能的工人通过操作机器和口头交流来适应变化的条件，大量生产是标准化的和例行化的，所以很少有例外发生，口头交流也不必须并且也不要求具备很高的技巧。
总之，在单件生产和连续加工技术方面的管理系统都具有有机的特点，它们具有较高
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1. 按顾客的订单分件生产
2. 技术复杂一件一件地生产
组群I
小批与单件生产3. 在每阶段由大型设备组成4. 小批量生产
5. 大批量的零部件生产，连续装配
6. 大批生产，装配线类型
组群II
大批与大量生产
7. 大量生产
8. 以大量大批的方法与以备销
组群III
连续加工生产售相结合的连续加工生产9. 化学品的大批连续加工生产
10. 连续流动的液体、气体和
固体形态
高技术复杂性低
图4-2 Wo odward根据生产系统对1 00家英国企业的分类
资料来源：Adapted from Woodward, Management and Te chnology(London:: Her Majesty’s Stationery Office,1958). Used with permission of Her Britannic Majesty’s Stationery Office .的自由流动性和适应性，相对较少的程序和非标准化。大量生产则是机械性的，具有标准化的工作和正式化的程序。Wo odward关于技术的发现对组织结构的成因提供了重要的新观点。用Joan Wo odward自己的话来说，“不同的技术对个人和组织产生不同类的需求，而这些需求又必须通过适当的结构来满足”9。
2. 战略、技术和业绩
Wo odward研究的另一部分是按照如利润、市场份额、股票价格以及声誉等来考察企业的成功。如第2章所述，有效性的衡量并不是简单或精确的，但Wo odward能够按照商业成功的程度来排序，其依据是它们是否高于、等于或低于战略目标的业绩。
Wo odward将结构－技术关系与商业成功进行对比，结果发现，成功的企业主要趋向于那些具有补充性的结构和技术。许多成功企业的组织特征接近它们技术种类的平均水平，如表4 -1所示。低于平均水平的企业趋于不符合其技术形态的结构特点。另一个结论是结构性特点应该解释为群集的有机的或机械的管理系统，成功的小批和连续加工的组织具有有机结构，而成功的大量生产的组织则具有机械性结构，随后的研究印证了她的结论1 0。
这个例证所说明的是，今天公司的战略、结构和技术需要结合起来，特别是在竞争条件变化时。一些研究者的争论是日本的企业在许多产业中的成功能够证明战略、结构和技术的联合是可行的11，如图4 -3。在美国，一些保险公司因保险业的竞争加剧而正在将战略结构和技术联合起来。如G eico和U SAA等公司通过直接邮件和电话请求而获得了迅速的成长，通过独立的保险代理人来避免经营成本。代理制公司如State Farm 和
A llstate也不得不重视新的低成本战略并采用效率导向的信息技术去降低成本和更有效地为顾客服务。
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表4-1 技术复杂性与结构特点之间的关系
结构特点
管理层级的数量
监督人员的管理跨度
直接/间接劳动比率
管理人员/总人数比率
工人的技能水平
规范化程序
集权化程度
口头沟通程度
书面沟通程度
总结构单件生产32 39 :1低高低低高低有机技术大量生产44 84 :1中低高高低高机械连续加工61 51 :1高高低低高低有机
资料来源：Johon Wo odward，Industrial Organization: Theory and Practice(London:Oxfod UniversityPress,1965). Used with permission.
图4-3 战略、技术和结构的联合
不能采用适当的新技术以支持战略，或采用的新技术不能与战略相匹配，则会导致较低的业绩。今天全球竞争的加剧意味着更加多变的市场，较短的产品寿命周期和更挑剔的和知识化的消费者，对许多公司而言，满足这些新需求的灵活性具有战略的紧迫性1 2。制造性公司能够采用新的技术以支持灵活性的战略。然而，组织结构和管理过程也必须结合起来，因为高度机械性的结构防碍应变性和阻止公司从新技术中获得利益1 3。
4.2.2 计算机一体化制造
自Wo odward的研究之后，制造技术又有了新的发展，新的制造技术包括机器人、数控机床工具以及产品设计、工程分析和远距离控制等计算机软件，其最终技术称为计算机一体化制造( CIM)1 4，也叫做高级制造技术、灵捷性制造、未来工厂、智能工厂或适应性制造系统。C IM将过去独立的生产组成要素结合在一起，这样，机器人、机器、产品设计、工程分析都由一台计算机来协调。结果使工厂得到彻底改变，使大工厂能够以较低的成本大量生产各种定制的产品1 5。
计算机一体化生产也能够使小公司与大公司和低成本的外国竞争者相抗衡。例如，Techknits Inc.是位于纽约城的一家小型制造企业，利用价值8 00万美元的计算机化的纺织机及其他机器成功地与远东的一家低成本企业进行了竞争。Te chknits设计毛衣，过去需要两天
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而现在只需要两小时就完成了，机器的2 4小时运行使其每周生产6 000件毛衣，从而使其能够比外国竞争者更快地获得顾客的定单1 6。
计算机一体化制造一般由三个子成分构成：
• 计算机辅助设计( CAD)。计算机被用以辅助新部件的绘图、设计和工艺加工。设计者利用计算机在屏幕上进行具体的构图，包括详细的维数和组成。随着原始式样的升降替换，也会出现成百种的设计选择1 7。
• 计算机辅助制造( CAM)。在原材料加工、构造、生产及装配等方面计算机控制的机器能够使生产大幅度的加速。C AM也可以通过改变计算机软件和键盘指令使生产线由一种产品的生产很快转换为另一种产品的生产。C AM还可以通过改变产品设计和组合使生产线很快满足顾客的需要1 8。
• 管理自动化。会计电算化、存货控制帐单以及跟踪系统允许管理者使用计算机去监督和控制制造过程。
C AD、C AM和管理自动化的联合反映了计算机一体化生产的最高水平。一个新的产品可以在计算机上设计，而且其原型试样也无须通过手工来产生，这种观念上的工厂能够很快从一种产品转向另一种产品，并能迅速而精确地工作，没有纸张和记录来困扰系统1 9。
公司可以在工程设计部门采用C AD，在生产领域采用C AM，并在效率和质量方面取得重大改进，然而，当这三个因素在真正高级的工厂结合在一起时，其结果是惊险而刺激的。如X erox、We stinghouse、Texas Instruments、Hewlett-Packard 以及B oeing等正在领导潮流。新型波音7 77，最大的双发动机飞机，曾被称为第一架“无纸”设计喷气式飞机，设计此种飞机的公司使用了8台I BM巨型计算机，它们能支持2 200个工作站并能处理3 5亿个字节的信息量。数字设计系统减小了人工出错的概率和工程的变化以及像以前的飞机那样因5 0％的零部件不合格而导致返工2 0。
这个超高级系统不能零散地实现和完成，当所有的部分被相互依赖地利用时，C IM达到提高质量、服务顾客和降低成本的最高水平。C IM的一体化和灵活的工作过程正在改变制造业的面貌，未来的制造业的趋势是大量的定制化，因此，工厂能够大量生产为特定顾客而设计的产品。Levi Strauss最近开始进行“按定单生产”牛仔服，销售人员将顾客的尺寸输入到为设计特定式样的计算机中，然后将试样传至工厂，在那里机器自动地裁剪，其他高级缝纫及其他加工设备会生产出千百套牛仔服装，每套都是按照顾客要求而缝制的2 1。一些美国企业的领导者设想一个时代，在不远的将来甚至汽车也能在三天以内按照顾客的要求制造2 2。
1. 绩效
CIM 的不利在于不同大小、试样的产品和顾客的要求在装配线上随意地混合在一起，条形码也不能即刻由机器印上去或如需要在不同的位置上安装螺钉而又不能减慢生产。
制造企业可能以无限的批次和规模生产许多种产品。如图4 -4所示，在由Wo odward研究的传统制造系统中，选择由对角线所限定。小批生产具有较高的产品的灵活性和生产定单，但由于其工艺设计定做产品，故其批量必然较小。大量生产具有较大的批量但产品的灵活性有限。连续加工可以以无限的数量生产单一的标准产品。计算机一体化生产使工厂打破在对角线上的自由选择，并且同时提高批量和产品的灵活性。当达到最高水平时，C IM可以大量定制化，即每一单个产品都按顾客的具体要求生产。C IM的这种高水平的运用被称为“计算机辅助工艺”，因为，计算机使每一产品的设计满足顾客的具
2 3体需要。
研究表明利用C IM，机器的效用是更有效率的，劳动生产率提高、废品率降低、产品的种类和顾客的满足程度增加2 4。许多美国制造公司使用C IM和相关的管理系统来提高生产率。
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定制化
小批
新弹性制造选择
大量生产
图4-4 计算机一体化制造技术与传统技术的关系资料来源：
Based on Jack Meredith,“The Strategic Advantages of New ManufacturingTechnologies for Small Firms,”Strategic Management Journal8(1987):249-58; Paul Adler,“Managing Flexible Automation,
”
California Management Review(Spring 1988):34-56;and OtisP ort,“Custom-Made Direct from the Plant,”Business Week 21st Century Capitalism, 18November 1994,158-59.
2. 结构性含义
研究C IM与组织特点之间的关系刚刚开始。其规模见表4 -2所示，与传统的大量生产技术相比，C IM的管理跨度较窄、层级少、任务具有适应性、专业化程度低、分权化、全部环境以有机和自我规制为特点。雇员为参加团队而需要一定的技能，训练是广泛的(工人不完全是专业化的)和经常的(工人是新近雇佣的)。专门技能是可认知的，所以工人能够处理抽像的概念和解决问题。在C IM企业之间组织的相互关系以改变顾客的需求为特点，这样容易用新技术来处理，并与提供高质量的原材料的少数供应商建立密切的关系2 5。
当管理者运用新的结构和过程以授权工人和支持学习型环境时，计算机一体化生产能够使公司更具有竞争性2 6。
产生于组织技术中的其他主要变化是不断成长的服务部门，服务技术不同于制造技术，而且它需要一个特殊的组织结构。
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表4-2 大量生产与计算机一体化生产的组织特点的比较
特点
结构
管理跨度
层级
工作
专业化
决策
全面
人力资源
内部行动
训练
技能
组织之间
顾客需求
供应商大量生产宽多例行性，重复性高集中化官僚制，机械性独立狭窄，一次手工，技术性稳定多，保持距离计算机一体化窄少适应性，技艺性低分权化自我规制，有机性团队广泛，经常认知，社会性解决问题变化少，关系密切
资料来源：Based on Patricia L.Nemetz and Louis W. F r y,“Flexible ManufacturingO rganizations:Implication for Strategy Formulation and Design,”Academy of ManagementR eview13(1988):627-38;Paul S.Adler,“Managing Flexible Automation,”California ManagementR eview(Spring 1988):34-56;Jeremy Main,“Manufacturing the Right Wa y,”F ort une, 21May, 54-64.
4.2.3 服务性企业
美国和加拿大正在迅速成为服务导向的经济。在美国，服务业创造74％的国内总产值和提供79％的就业岗位。另外，劳动统计局也希望服务业反映今后10年就业的净增长27。
1. 定义
近来对服务组织的研究集中于服务技术特有的方面。服务技术以图4 -5的五个因素来定义。第一个主要区别是同时生产和消费，即意味着顾客雇员相互作用来提供服务。例如，一位客户与一位医生或律师或者课堂上的学生和教师的会谈，也意味着顾客趋于接受预定的产品以及顾客参与生产过程。相比之下，在制造过程中，产品在一个时间生产并储存待售而在另一个时间里消费，产出趋向标准化，生产过程也趋向远离顾客。
另一个主要的区别是服务企业中的无形产出，与制造性企业的有形产出相比，服务业是抽像的并且通常是由信息和知识组成。其一般的含义是，服务业是劳动密集型的，需要众多的雇员来为顾客服务，而制造业则是资本密集型的，依赖于大量生产、连续加工和C IM技术2 8。
图4 -5中的特点是原型和标准的情况，但也有例外。一些服务企业也试图借鉴制造业的特点；有些企业也混合经营，诸如快餐店、银行和股票经纪人，它们同时提供产品和服务。这些企业没有实际制造产品而是作为一项服务来提供，但有形的产品是其交易的一部分。另外，在今天的竞争性环境中，制造业也更加强调服务，其中原因之一是我们刚讨论过的C IM技术的不断利用。这样，制造业就正在转向具有服务业特征的结构和过程2 9，最重要的一点是所有的组织都能按照包括制造和服务特征的连续性来分类。正如图4 -5所示。
2. 结构
服务技术的特点对组织结构和控制系统的明显影响是要求技术核心的雇员与顾客很密切。这种服务与产品之间的不同使表4 -3中的通过顾客的联系接触成为必要。
3 0
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原始型制造技术
1. 为以后消费储存的产品
2. 标准化的产出
3. 来自顾客的缓冲性技术核
心
4. 有形产出
5. 资本密集型原始服务技术
1. 同时生产和消费
2. 定制性产出
3. 顾客参与
4. 无形产出
5. 劳动密集型
图4-5 服务技术与制造技术实例服务
航空
旅馆
顾问
教师
健康诊所
法律事务所产品与服务快餐店银行化妆品房地产股票经纪人零售店产品软饮料公司钢铁公司汽车制造商矿产公司食品加工厂
资料来源：Based on David E.Bowen,Caren Siehl,and Benjamin Schneider,“A Framwork forAnalying Customer Service Orientations in Manufacturing,”Academy of Management Review1 4(1989):75-95.
表4-3 服务组织与产品组织的构成与结构特点
结构
分离的边界作用
地域性分布
决策
正式化程度
人力资源
雇员技能水平
技能重点服务少多分权化较低较高人员相互间产品多少集中化较高较低技术
顾客联系对组织结构的影响反映边界作用的运用和结构的分散3 1。边界作用被广泛地运用于制造企业去应付顾客和减少对技术性核心的干扰，它们很少用于服务性企业是因为服务业是无形的并且不能由边界的跨越而越过，所以服务业的顾客必须直接与技术雇员相互作用，诸如医生和经纪人。
服务性企业经营信息和无形的产品并不需要很大规模，其最主要的经济是通过分解成为贴近顾客的较小单位来实现的。股票经纪人、医生的诊所、快餐店、咨询公司以及银行遍布各地，一些快餐连锁店，如Taco Bell进一步在人群聚集的地方出售鸡肉和豆角，如机场、大学校园或街头。
在另一方面，制造性企业趋于将原材料和劳动力集中于单一领域经营，一个巨大的制造商能够利用来源于机器及长期生产运行的经济利益。
服务技术也影响指挥和控制组织的内部特点，因为技术核心的雇员的技能要求较高，这些雇员需要足够的知识和洞察能力去处理顾客的问题而不仅仅是去完成单一的和机械的工作。一些服务性组织给予其雇员知识和决策自由并尽可能地使顾客满意。例如M cDonald’s66
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制定了一系列为顾客服务的规则和程序，然而，在所有的情况下，服务企业的雇员除了技术性还需要社会和人际关系的技能3 2，由于较高的技巧和结构分散在服务企业中，所以决策趋于分权化，而且其正式化程度也较低。如Taco Bell的许多经营都是在没有管理者的前提下进行的，由自我管理团队来管理存货、计划工作、订货供应以及培训新雇员。
对服务技术性质的认识有助于管理者将那些与产品基础或传统的制造技术相当不同的战略、结构和管理过程结合起来。
现在让我们回到有关技术的另一方面，即在具体组织部门的生产活动，部门通常具有与服务技术相类似的特点，即为组织中的其他部门提供服务。
4.3 部门技术
本节转向部门层级，因为在技术核心中部门的分析是不必要的。组织中的每一个部门都有由明显技术组成的生产过程，General Motors具有工程、研究与开发、人力资源、广告、质量控制、财务及其他许多职能部门。本节分析部门技术的性质及其与部门结构的关系。
Charles Perrow提出了有关对理解部门技术具有重大影响的框架3 3，P errow的模型对较大范围的技术是有用的，并使深入研究部门活动成为理想的方法。
4.3.1 多样性
P errow具体研究了组织结构和过程相关的部门活动的两个方面。第一是工作中的例外数量，这里是指工作的多样性，意即发生在转变过程中的意外和新奇事件的频率。当个人遇到大量的意外情况并存在经常性问题时，就需要考虑多样性。当存在极少问题，而且每天的要求是重复的时，则技术的变化较小，部门中的变化可以是单一行动的反复，如在同一装配线上到解决一系列不相关的问题和计划。
4.3.2 可分析性
技术的第二个方面是活动的可分析性。当转变过程具有可分析性时，其工作可以减少到机械性步骤，并且参与者可以遵循解决问题的目标和计算性程序。问题的解决也可能涉及标准程序的运用，诸如，教程和手册中的指令、指南或技术知识。另一方面，有些工作是不可分析的。当问题出现时，识别和解决都是困难的，不存在现成的技术和程序去准确地告诉人们如何去做，问题的原因和结果并不清楚，所以雇员依赖于积累的经验、直觉和判断。问题的最终解决是智慧和经验的结果，而不是标准程序的结果。在Heineken Brewery的品酒部门拥有一种非分析性技术。酿酒师们品尝每一批产品以鉴别其产品的配方和看它是否在可接受的口味范围之内。这种质量控制工作需要多年的实践经验，标准化程序无法告诉人们如何完成这项工作。
4.3.3 框架
有关P errow框架的技术的两个方面和部门活动的例子如图4 -6所示，多样性和可分析性形成技术的四个主要类型：例行性、技艺性、工程性和非例行性技术。
例行性技术以工作极少变化以及运用目标性、计算性程序为特点，工作被规范化和标准化，例如汽车装配和银行的出纳部门。
技艺性技术是以相当稳定的活动群为特点，但其转换过程不具分析性和容易理解。由于雇员是以智慧、直觉和经验为基础的无形因素作出反应，因此工作需要广泛的训练和经验。尽管机械性技术的进步似乎可以减少组织技艺性技术的程度，但少数技艺性技术仍然
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存在。例如，炼钢熔炉工程师按照直觉和经验连续不断地混合钢铁；服装厂的制衣者也将设计者的原始式样转变为可以出售的衣服。
低
执行性艺术
贸易
精细产品
制造大学教学一般管理战略计划社会科学研究应用研究
可分析性
销售
文秘
描图
审计法律工程税务会计一般会计高
低可变性高
图4-6 部门技术框架
资料来源：Adapted with permission from Richard Daft and Norman Macintosh,“A New Approach toDesign and Use of Management Information,”California Management Review21(1978):82-92.Copyright c1978 by the Regents of the University of California.Reprinted by permission of the Regents.
工程性技术是复杂的，因为在工作的完成中存在重大的可变性。然而，各种活动通常都是按照已建立的程式、程序和技术处理的。正常情况下，雇员是指相当有能力的处理问题的知识团体，工程和会计工作都属于这一类。
非例行性技术是具有高度的工作变化性以及其转换过程是不可分析或容易理解的。在非例行性技术中，大量的工作是分析问题与活动。一般可以发现少数的和等价的可接受的选择。经验和技术性知识被用以解决问题和完成工作，如基础研究、战略计划和其他涉及新项目和意外问题的工作都是非例行性的。
图4 -6也说明了多样性和可分析性也可以结合成为技术的单一方面，这个方面成为例行性和非例行性技术，即图4 -6中的对角线。可分析性和多样性在部门中通常是相互联系的，即多样性高的通常可分析性较低，多样性低的可分析性较高。部门的评价可以按照可分析性和多样性相结合的例行性和非例行性单方面进行，它对分析部门技术是一个简捷的方法。
下面的问题表明了部门技术如何用来分析并确定其在图4-6 中P errow的技术框架中的位置3 4。雇员通常对每一个问题的回答是圈定1到7的数字。
多样性
1) 在什么范围内你可以说你的工作是例行性的？
2) 是否单位中的每一个人在大多数时间里都以同样的方式从事同样的工作？
3) 是否单位成员在从事工作时反复执行其活动？
可分析性
1) 在什么范围内存在明确了解的办法去做你正常所遇到的主要工作类型？
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2) 在什么范围内你的工作中存在可遵循的和可理解的系列步骤？
3) 为完成你的工作，在多大程度上你实际依赖已经建立的实践程序？
如果上述问题的答案表明可分析性的得分高而可变性的得分低，则部门具有例行性技术，反之，则技术就是非例行性的。较低的可变性和较低的可分析性表明是技艺性技术，而较高的可变性和分析性表明是工程性技术。作为实践性工作，大多数部门在某种程度上适合于对角线并很容易表现出例行或非例行性技术。
4.4 部门设计
一旦部门技术的性质被认定，那么适当的结构就会被确定。部门技术与一系列的部门特点相联系，如雇员的熟练水平、规范化和沟通方式等。明确的方式存在于工作单位技术和结构特点之间的关系之中，并与部门的业绩相联系3 5。技术与部门的其他方面之间的主要关系在本节中描述，见图4 -7。
1.很大的有机性
2. 中等规范化
3. 中等集权化
4. 工作经验
5. 中到广的跨度
6. 横向，口头沟通1. 有机性2. 低规范化3. 低集权化4. 训练加经验5. 中到窄的跨度6. 水平沟通，会议
1.有机与机械性
2. 规范化
3. 集权化
4. 人员资格
5. 控制跨度
6. 沟通和协调
例行性1.机械性
2. 高规范化
3. 高集权化
4. 少训练或经验
5. 宽跨度
6. 纵向、书面沟通1. 很大的机械性2. 中等规范化3. 中等集权化4. 正式训练5. 中等跨度6. 书面和口头沟通
图4-7 部门技术与管理和结构特点相联系
1) 有机性和机械性。单一的持续的方式是例行性技术与机械性技术结构与过程相联系，而非例行性技术则拥有有机的结构和过程。正式规则和集权性的管理应用于例行性单位。当工作是非例行性时，部门管理是更加有机的和自由流动的，如D atepoint公司的研究与开发实验室，雇员身着T恤和便鞋、或留胡须或骑摩托上班等；而在生产部门，雇员则穿着传统的衣服，包括鞋子、衬衣、理短发等，这些都反映了工作更多的结构性特征3 6。
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2) 规范化。例行性技术是以标准化和劳动分工为特征的，这种细分的工作是由规范化的规则和程序来管理的。而非例行性技术的工作，其结构是非规范化的和非标准化的，当可变性高时，如研究部门，则规范化的程序只能覆盖极少的活动3 7。
3) 分权化。在例行技术中，大多数关于工作活动的决策都集中于管理部门3 8。在工程性技术中，具有技术性训练的雇员趋于取得适度的决策权，因为技术知识对完成工作是重要的。在技艺性技术中，具有长期实践经验的生产雇员获得决策权，因为他们知道如何对问题作出反应。在非例行性的环境中雇员的分权化程度最高，在那里许多决定都是雇员做出的。
4) 工人的技能水平。在例行性技术中，工作人员一般要求较少的教育和经验，因为它是完全重复的活动。在具有较大可变性的工作单位中，职员是非常熟练的，并一般具备技术学校和大学的正式训练。技艺性活动训练具有较小的可分析性，而更多的可能是通过工作经验获得。而非例行性活动要求正式教育和工作经历两方面的条件3 9。
5) 管理跨度。管理跨度是向单一管理者和向监督者报告的雇员的数量。这个特点通常受部门技术的影响。工作越是复杂和具有例行性，则监督者涉及的问题就越多。尽管管理跨度可能受其他因素的影响，如雇员的技能水平等，但一般而言它对复杂工作的影响是较小的，因为对这类工作监督者和下属必定是经常相互作用的4 0。
6) 沟通与协调。沟通一般随工作可变程度的增加而增加4 1。经常性问题要求拥有更多的信息去解决和保证活动的完成。沟通的方向在非例行性工作单位中一般是横向的，而在例行单位中是纵向的4 2。沟通形式的变化由工作的可分析性引起，当任务具有高度可分析性时，经常采用统计和书面形式(备忘录、报告、规则和程序)的沟通形式4 3；当任务不具有可分析性时，信息一般是通过电话或集体会议等形式面对面的沟通。
反映于图4 -7中重要的两点是：第一，部门相互不同并且可以按照它们的工作流程技术分类4 4。第二，结构性和管理过程的区别以部门技术为基础。管理者应设计他们的部门以便符合以技术为基础的要求。当设计与技术明显不一致时，设计问题是很显然的。研究发现，当结构和沟通特点不能反映技术时，部门是缺乏效率的4 5，雇员也不能与经常需要解决的问题相沟通，有时候，雇员不得不偏离错位的规则使其行为符合技术的需要。
4.5 部门中工作流程的依存性
至此，本章已经探讨了组织和部门技术如何影响结构的设计。技术影响结构的最后一个特点称为依存性。依存性是为获得资源和材料以完成工作的部门之间的彼此相互依赖的程度。低的依存性是指部门能够独立地完成其工作而彼此无须相互作用、协商或交换资源。高的依存性则意味着部门必须不断地交换资源。
4.5.1 类型
James Thompson定义了影响组织结构的依存性的三种类型4 6。这些相互依存性如图4 -8所示。并将在下面讨论。
1. 集合性
集合性依存性是组织依存性的最低形式，在这种形式中，工作不能在单位间流动，每个部门都是组织的一个部分并为组织的共同利益服务，但工作是独立的。如M cDonald’s餐厅或银行的分支机构就是集中依存性的例子。位于C hicago的机构不需要与U rbana的机构相互作用，分支机构之间的联系是它们从共同的集合体中分享财务资源，并且每一分支机构的成功都有利于组织的成功。
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集合性
(银行)
低度沟通
客户
序列型
(装配线)
中度沟通
客户
相互性
(医院)
高度沟通相互调整、跨部门
会议、团队高计划、安排、反馈中标准化、规章、程序低
客户
图4-8 Thompson关于依存性的分类及其管理的含义T hompson所提出的集合性的依存性存在于具有调解性技术的企业之中，调解性技术提供的产品和服务能够调解和联系外部环境中的客户，并在此过程中，每个部门的工作都是独立的。如银行、经纪人及房地产的所有营业所的买卖者之间都需要协调，但是组织中各部分的工作是独立的。
与集合性依存相联系的管理含义是相当简单的。T hompson认为管理者应该利用规则和程序去使各部门的活动标准化，每个部门都应该运用相同的程序和财务报告，因此，所有部门的结果都是可以衡量和集中的，各单位间几乎不需要每天进行协调。
2. 序列性
当依存性具有序列形式，一个部门的产出成为另一个部门的投入时，就称为序列性依存。为了第二部门的正确运行，第一部门就必须正确地完成其流程，这比集合依存性的水平更高，因为部门之间交换资源并依赖其他部门才能完成得更好。
序列性依存性发生在T hompson所说的长期连锁性技术中，即“指一个组织中连续性生产阶段的联合，各生产阶段都以前面阶段的产品作为投入同时也为下一个阶段准备投入”4 7。大型的利用装配线生产的组织，例如汽车行业等，使用了长期连锁性技术并且以序列依存性为特点。
序列依存性的管理要求也比集合性的依存性高，连锁工厂和部门间也需要协调。由于依存性意味着资源流动的一种方式，故一般需要广泛地计划和安排。工厂B需要了解它对工厂A的需要，故它们都能够有效地运行。为处理意外和例外的情况，工厂间的每日沟通也是必要的。
3. 相互性
最高水平的依存性是相互依存。它存在于当A的产出是B的投入，以及B的产出反过来又是A的投入的情况下，部门的产出影响那些处于相互性方式的部门。
相互依存发生于被T hompson称为技术密集型的组织中，它在与客户的联系中提供各种产品与服务。医院就是最好的例子，因为它为病人提供协调性的服务。病人在需要治疗时
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可能在X光和手术及理疗法之间进行选择。另一个例子是企业开发新产品，在设计、工程、制造、市场及所有满足顾客产品需要的资源之间都需要精确地进行协调。
在相互依存的情况下，管理要求最高。其结构必须允许经常性的横向沟通和调整。例如，在医院，广泛的计划是必要的，但计划又不能预期和解决所有的问题。部门间需要日常的作用和相互调整，一些部门的管理者在面对面的协调、团队工作和决策中是联合性的。相互依存性是组织需要处理的最复杂的依存关系。
4.5.2 结构的优先权
图4 -8表明，由于决策、沟通和协调问题对相互依存是最重要的，相互依存在组织结构中应该获得第一优先权。
新产品开发是当公司面对产品更新和市场迅速变化的压力时管理者不断关注的相互依存的领域。许多企业通过将前面所讨论的计算机辅助设计C AD和计算机辅助制造C AM紧密结合在一起来重塑设计与制造之间的关系4 8。
相互依存性的活动应该归集在一起并靠近组织，以便管理者为相互调整而彼此容易接近。这些单位应该向组织图中的同一个人报告，并应该自然地接近以便使协调的时间和精力最小化。缺乏协调将导致组织的绩效低下，如果相互依存的单位不能相互靠近在一起，组织就应该设计协调机制，诸如部门之间的日常会议或便于交流的电子邮件网络等。序列性依存性具有第二优先权，最后才是集合性的依存性。
在组织战略中保持简捷的沟通渠道，在此，协调对组织的成功是至关重要的。例如，Boise Cascade公司就曾有对顾客缺乏服务的经历，因为处在纽约城的顾客服务处没有与O regon工厂的市场计划者进行协调。后来B oise认识到了，并且这两个集团进行了联盟，向事业总部的同一管理者报告工作。由于顾客服务人员与市场计划部门共同为顾客的订货而工作，现在顾客的需要得到了满足。
4.5.3 结构性含义
大多数组织都具有各种层次的依存性，并且结构的设计能满足这些要求，如图
相互依存
相互性(新产品开发)高协调不定期会议，面对面，
跨部门团队
相互调整
横向沟通
序列性(产品制造)定期会议，委员会
计划
纵向沟通
集合性(产品传送)计划
规章标准化4-9
低
图4-9 制造企业中工作依存性的不同水平实现协调的主要方式
资料来源：Adapted from Andrew H.Ven, de Ven,Andre Delbecq,and Richard Koenig“D eterminantsof Communication Modes within Org anization,”American Sociological Review4 1(1976):330.
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所示49。在制造性企业中，新产品的开发使得设计、工程、采购、市场和销售部门的相互依存成为必要，可能形成一个交叉的部门团队来处理信息和资源的前后流动。一旦产品设计出来，其实际的制造就具有序列的依存性，即物品就会从一个部门流向另一个部门，例如在采购、存货、生产控制、生产和装配等部门之间。拥有仓库并独立运行的产品实际订货和传送具有集合性的依存性。顾客可以就近订货，除了如缺货等特殊情形之外，不需要仓库间的协调。
当顾问们分析N CR以了解新产品的开发为什么缓慢时，他们遵循从开始至完成的路径。问题是在分离的事业部中产品的开发、生产和市场开发以及跨越这三个相互依存的部门的沟通是困难的。N CR打破了传统的组织结构并建立了几个大约为5 00人的独立单位。每个单位都有其自己的开发、生产和市场人员，这能够使新产品的开发指日可待。
4.6 高级信息技术
组织从计算机时代迅速向由微处理器革命引发的信息时代发展。一般的微处理器都包涵着在一眨眼工夫能执行上万次计算的半导体锌片，而所占的空间却不足一片指甲大小。这场革命带来了本章前面所讨论的计算机一体化制造系统的出现。
微处理器能够将大型集中化的计算机分散于个人电脑和工作站，并分布在组织的周围，而每台计算机都具有强大的运算能力。此外，单个的机器形成计算机相互作用的网络，从而能大幅度地提高其能力和影响。事实上，高级信息技术对组织管理方面的影响正如计算机一体化技
50术对生产的影响一样重要，新的公司结构与高级信息技术相结合提高了许多公司的生产率。
高级信息技术( AIT)对管理最重要的方面是执行信息系统、群件( groupware)和工作流程的自动化。执行信息系统是运用计算机技术提供给高级管理者所需要的信息。例如D uracell的首席执行官能够运用个人电脑来比较在美国和在海外的工人的业绩。他的计算机能够产生清晰的彩色图表显示生产率的不同。为取得更多的数据，他发现海外的销售人员正在花费大量的时间去走访小型商店，并做出以廉价的方式为小型商店服务的决策5 1。执行信息系统具有支持非例行性决策的能力，如公司的战略和竞争性反应。
群件能够使雇员在网络上通过他们的个人电脑相互作用。最简单的群件形式是电子邮件，它能通过一台个人电脑来进行个人间的沟通，其他更为复杂的群件程序能使众多的雇员同时进行沟通。例如，一群雇员可以坐在会议桌前或者在他们各自的办公室里，每个人都能通过计算机终端获得其他成员的意见，所有的参加者在自己的屏幕上都能看到相同的内容，由此就消除了集体会议上沟通的障碍并为信息的共享提供了方便5 2。
工作流程自动化是一项正在兴起的高级信息技术。工作流程软件能够使计算机网络自动地将有关文件，如发票、支票或顾客的问题发送到正确的位置以便处理。例如，一个有价值的报告能够上载计算机并核对检查其细节，提醒适当的管理者审阅，然后通过电子邮件向雇员公布。工作流程自动化允许全部手续都由计算机来完成，而不必像过去那样必须由单个雇员来书面处理。
为了管理目标，信息技术的迅速进步要求决定它如何被用于组织。高级信息技术使组织和外部环境对高层管理者更加透明，他们是应该运用这种力量来集中或严密控制组织，还是应该为雇员提供自主行动所需要的信息呢？高级信息技术为雇员提供关于顾客、市场、服务和效率的所有各种资料。一些组织利用新技术简化并加强严格的等级制、集中决策和工作例行化。然而，在很大程度上，成功的组织正在运用这种技术形成分权化，并且其影响波及管理过程、组织设计和企业文化等方面。
4.6.1 管理含义
高级信息技术能够使管理者与组织环境彼此之间取得更好的联系，在管理过程方面的
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具体提高是：
1) 广泛地参与决策。管理者之间的沟通是费时费力的，而高级信息技术极大地减少了这种工作，特别是当管理者被自然分开时。例如，产品开发者发布一则电子信息征询有关新产品特点的建议，他从组织的每个角落收到的信息超过1 50条，而几乎所有的人他都不认识5 3。此外，研究表明高级信息技术也增加了组织的高层与低层之间的接触，低层次上的管理者能够直接与首席执行官进行沟通，一个副总裁也可以直接与项目工程师联系。在世界上最大的饼干零售公司Mrs.Fields Inc.，其分公司的雇员可以直接向首席执行官Debbi Fields发送电子邮件来陈述关于产品、竞争者以及顾客反应等方面的意见。在俄亥俄州的Wr ight-P atterso空军基地服役的新兵也可以直接向上校发送信息。这种沟通水平在五年以前是从未听说过的5 4。
2) 更快地决策。高级信息技术使与决策有关的会议只需花费很少的时间5 5。这种技术也减少了授权组织行动所需要的时间，信息处理的次数较少，并且利益部门也可以直接沟通。例如X erox运用新的计算机系统大幅度地减少了会议的时间，在表示意见之前，不再用纸张来回传递，每个单位都提前五天提交一份电子计划，以便每位高层管理者在会前可以看到。由于时间都花费在重大问题上，故会议本身也缩短了。
3) 更好地组织情报，包括迅速识别问题和机会5 6。拥有高级信息技术，组织活动对管理者来说就变得可见了。例如，销售和市场研究资料现在可以从店铺的检查浏览器上得到。组织可以购买和得到环境中有关产业、金融及人口统计方式等上百种数据的资料。高级信息技术能够使大量大范围的信息储存和广泛交流。例如，M TV的高级技术信息网络群件已成为提高销售力的新武器。当M TV正在与其对手Tu rner广播系统的卡通频道竞争并试图以MTV 的喜剧来取而代之时，销售人员遇到了特别强大的抵制。一位女销售员在芝加哥发现在她领域里的有线系统已经由卡通频道提供了两年最低的价格，她在计算机网络上获悉这一情报，从而其他的研究人员都去研究他们自己领域的定价。最终，M TV的高层管理者能够通过提供特殊的价格和服务来进行反击，并帮助取消了会导致损失的交易5 7。
4.6.2 组织设计
高级信息技术对组织管理结构的具体影响是：
1) 扁平化了组织结构。高级信息技术能够扁平化许多组织目前正采用的结构。在伦敦的一个运用了信息技术向雇员授权而不是维持严格的等级制的组织使其结构由1 3层减少至4层。H ercules，一家医药公司，将电子信息和群件技术相联系，使存在于首席执行官与工厂的工头之间的层次由1 2个减少至7个，同时决策的速度与效率也提高了，新的信息技术能够使Aetna Life Casualty公司的销售能够以较小的工作小组去替代过去的管理者和代理层级制5 8。
2) 增加了集权化和分权化。依靠管理者的选择，高级信息技术能够使组织集权化和分权化。希望集权化的管理者能够运用技术去获得更多的信息和做出更多的决策，通常比过去都具有较强的反应。同时管理者能够向雇员分散信息并且增强参与性与自主性5 9。管理哲学与公司文化对于高级信息技术如何影响决策也具有重大的关系，但是开明的公司似乎在任何可能的情况下都用它来向雇员授权。例如，在密苏里的J efferson City 的C hesebrough-Pond Inc.工厂的生产工人经常用计算机网络去跟踪产品的转移、安排他们自己的工作、预计产量的增加以及执行其他过去作为管理范畴的功能。
3) 加强协调性。高级信息技术一个最突出的结果可能是能够与管理者联系，即使其办公室或分店分布在世界各地。在Chase Manhattan银行，新技术能够使管理者之间彼此沟通并认识到组织的活动与结果，它有助于消除障碍和树立以前不曾有的团体意识及组织的整
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体意识，特别是当人们在不同地点工作时6 0。
4) 减少严格的工作。在高级信息技术下很少有管理工作将服从严格的政策限定和工作描述。公司运用高级信息技术与专业的服务企业非常类似，保留管理和秘书的工作将提供智力性的和更具挑战性的工作6 1。
5) 更大的专业人员比率。综合信息系统的实行意味着雇员必须受到高度的职业训练以经营和维持该系统。在很大程度上，非技能的雇员会被新技术所替代。例如当
North American Banking Group安装了顾客服务系统时，雇员中的专业人员由3 0％增至6 0％。许多文秘人员被高级信息技术所替代，只需要极少的雇员打字、编制备忘录和填制表格。中高层的管理者能够运用新技术去打印自己的备忘录，并可立刻通过电子邮件发送。
4.6.3 企业文化
所有这些在管理过程和组织设计中的变化也意味着办公室生活的变化。公司文化也经常地随着高级信息技术的引入而发生变化。当雇员给予不断地接近以前只有雇主才能获得的信息，或者向那些他们的雇主注意其每一次行动的雇员泄露秘密时，依靠管理途径可以产生授权意识。当管理者决定在组织内谁应该获得信息及谁应该与谁沟通时，工人之间的关系将受到影响。牢记高级信息技术不仅影响组织结构而且影响组织人员是重要的。
4.7 关键问题小结
本章讨论了有关组织技术主体的几个框架和重要的研究成果。技术作为组织结构因素的潜在重要性是在6 0年代发现的，在7 0年代和8 0年代，更准确地研究和了解技术与组织其他特点之间的关系形成了一股风潮。
在技术文献中出现了五种观点。第一个是Wo o d w a r d对制造技术的深入研究。Wo odward深入组织并收集有关技术特点、组织结构和管理系统等方面的经验资料。她发现了在执行度高的组织中技术与结构之间的明显关系。她的结论是清楚的，以致管理者能在技术和组织等同样的方面分析他们自己的组织。另外，技术与结构能够与组织战略相结合以适应变化的需要和提供新的竞争优势。
第二个重要的观念是服务技术与制造技术具有系统上的不同。服务技术就是以无形结果和生产过程的客户直接参与为特点。服务性企业没有制造性组织的固定的以机器为基础的技术，因此组织设计也就不同。
第三个重要的观念是P errow关于部门技术的结构。对技术的可变性和可分析性的理解说明了应该成为部门特点的管理方式、结构和过程。例行技术是以机械性结构为特征的，对部门运用错误的管理系统将导致不满意的结果和降低效率。
第四个重要的观念是部门间的依存性。部门之间在原材料、信息或其他资源等方面彼此的相互依赖程度决定了它们之间需要相互协调的程度。随着依存性的增加，组织对协调性的要求也越高，组织设计必须说明正确的沟通和协调的程度以便应付部门之间的相互依赖性。
第五个重要的观点是新技术—计算机一体化制造技术和高级信息技术被组织所采纳并对组织设计具有影响。在很大程度上，其影响是积极的，它使得经营层级和管理层级都会向更具有有机性的结构转化。这些技术替代了日常工作，给雇员更大的自主权，产生更多具有挑战性的工作，鼓励团队工作并使组织更具有灵活性和反应性。这种新技术正在使工作变得丰富并使组织成为人们最愉快的工作场所。
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讨论题
1. 你所在的大学或学院处于P errow的技术框架的什么位置？当你作出评价时，请找出基本的可变性和分析性的特征。是否一个部门用于教学与用于研究会被置于不同的象限？
2. 解释T hompson的依存性的层次，对你的大学或学院中每个依存性的层次各举一例。管理部门应该提出哪种协调机制来处理每个依存的层次？
3. 描述Wo odward关于组织技术的分类。解释为什么三个技术群中的每一个与组织结构和管理过程的联系不同？
4. Wo odward所发现的控制范围的管理者与技术复杂性之间的关系是什么？
5. 计算机一体化技术与其他制造技术有什么不同？C IM的主要优点是什么？
6. 什么是服务技术？服务技术的不同类型与不同结构之间有什么联系？试解释。
7. Edan Peterson是一位空军上校并负责New Mexico空军基地的财务部门，军队的财务工作包括大量的日常事务和书面工作，P eterson提出一套具有相当机械性的管理哲学。她认为所有重要的决策都应该由管理人员做出，应该制定和遵循详细的规章和程序，下级应该谨慎并受到严密的控制。现在财务部门将准备引入高级信息技术而取代大量的书面工作，按照你对A I T的了解，你将如何向E d a nP eterson建议？
8. 一位高级管理者声称，高级管理是一种艺术，因为其工作内容是无形的，诸如处理人际关系、解释环境以及应付意外情况都必须从实践中去学到。如果这种说法正确，那么在商业学校中讲授管理学是否合适？是否说从教材中讲授管理，假定管理者的工作具有可分析性，从而正式训练比实践经验更重要？
9. 在P errow框架的哪一个区域大量生产技术被替代？小批和连续加工技术又被置于何处？为什么？P errow的框架和Wo odward提出的有机与机械性结构是否得出同样的建议？
注释
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