财务共享管控服务模式的探讨
北京物资学院商学院
柯明
【摘要ｌ自２００７年以来，“共享服务模式”的概念逐渐在集团企业信息化应用领域传播，并且有百十家国内企业开始实施这种新型的管理模式。本文从应用环境以及中国企业集团自身急需解决的管理问题入手，提出了现阶段更适合于中国集团企业的财务共享管控服
务模式的概念，并以国泰君安集团企业应用的实例加以佐证，
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确共享服务管理模式是２０世纪９０年代国际化跨国公司的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
营职能（ＢＵＳＩＮＥＳＳＦＵＮＣＴＩＯＮ）集中到一个新的半自主的（二）现代企业制度因素
业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的．竞争的企业一样．设有专门的管理机构，独立提供集团企业以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清的专项职能服务。
晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享
但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应
许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意
速度、更高的信息透明度、更低的运营威本、更小的管理风
识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式
险等特征．被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准不牢固。
的最有成效的一种管理模式。
（三）流程执行不到位的因素
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任
务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。，据权威调查显
何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作
示。７０％以上的财富５００强企业正在应用共享服务。９０％的流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层
的价值已为通用电气、惠普、ＩＢＭ等很多世界知名企业所证实。
面，都存在着执行流程中的随意性．即不按流程和制度行事
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢７的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流有道是“天变，人变．道亦变”。如果把企业模式看作“道”的程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方一种．那么，这个“道”～定要随环境的改变而改变。
法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
中。许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发必须承认．中国目前的经济环境与国外的经济和社会展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效
环境还有所差别。其最主要的差别体现在以下几个方面。
率这样单一的问题，所以．在应用国外已经较为成熟的共享
ｌ一）法律因素
服务新模式时。奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善。特别
国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要是对金融机构的开办还有限制．所以对企业集团开办相对
问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发
万
方数据
展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略ｌ包
括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景。中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式．更准确地说．是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业。这种共享服务模式中都有＋分突出的管控内容。这
种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同。都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制。实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控。降低运行风险的目标。目前成功实施财务
共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看
到．通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度。有效降低企业集团整体的运营风
险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立
于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原
有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸
如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不
便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
【一）财务共享管控服务的业务模式
图１、图２是国泰君安集团企业原有的财务管控及运
行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模
式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大．大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和
会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样
监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性
会计作业。而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务
部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服
万
方数据图２财务共享管控服务模式
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图３
回
务中心将各个营业部的财务权限上收。在区域管理总部设
置派出机构．统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。提高了财务数据传递的及时性和准确
性。由于各营业部只负责单据填报工作．大大减少了基层营
业部财务岗位的人员需求。同时。由于财务运作流程的集中
和统一。也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意
义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确．
也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生
都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成。～级是主管
区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管
控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业
务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执
行偏差。更重要的是。它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业
分支机构
还
区蚴务圆
资费手日其本用续常他帖支费资涉支出折金及出让收自●支有原资手金续的费支返出
区域负责人巨圈
ｎ
财锨斡嘲日圆弓圆
ｎ
图３
集团企业财务共享管控服务流程
务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限。一线部门管理流程独立。总部的监管只能通过报表和举报发现问题后．
才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准
确的动态信息。采用了共享管控服务模式后。可以实现对集
团企业的资金全流程监控．对降低运营、管理、财务风险有
着极为重要的现实意义。国泰君安于２００７年开始推行财务共享管控服务管理模式。目前已经实现了几项资金流动的管控。
１．费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审
批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用
开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移。杜绝了预算事后控制的不合理现象。
２．对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时．可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心。汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即
确定是否采取集中采购方式。
３．统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉。应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保
持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容
是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动。获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大。总部缺乏有效监控．无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低
国Ｅ盘誉墨盈臣盈￡日
万 方数据了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到
资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据。说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的ＮＣ系统实施了财务共享管控服务管理模式后．
大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本．具体体
现在：
（一）“３／４”
过去１１３家营业部，各自设立财务部门，现在仅在２３
个区域总部和５个分公司设立财务机构，取消基层财务机
构数量达３／４。
（二】Ｉ‘６万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去
每个营业部至少有１个财务人员每天花２个小时来处理清算业务。那么一年花费的总工时为２（小时）Ｘ２２ｌ交易日）
×１２（月）×１１３【营业部）＝５９６６４ｌ小时】。现在，由于基层业
务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三ｌ“１８０万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为３０元计
算。仅取消的六万小时的成本。每年将为国泰君安节省薪酬支出３０×５９６６４＝１７８９９２０（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的
显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集
中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造。
减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，
由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息．这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立
共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务
模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效．有助集团企业整体战略目标的实现。●
【主要参考文献】
［１］‘．财务共享服务模式”国内首次成功应用．ｒ１１１６８，２００７．ｈｔｔｐ：／／
ｐｕｂｌｉｓｈ．ｉｔｌ６８．ｒｏｍ／２００７１０４１７／２００７０４１７００３９０１．ｓｈｔｍｌ．
ｆ２］吕丹－物美财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者．中国
经济网．２００８－－４—１８．ｈｕｐ：／／ｄａｌａｈａ．，＊．ｔ｜ｅ。ｎ／ｇｌｚｋ／９／９１９ｙｗ／２００８０４／１８／
ｔ２００８０４１８
１５１９５３３４．ｓｈｔｍｌ．
财务共享管控服务模式的探讨
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
柯明
北京物资学院商学院会计之友
FRIENDS OF ACCOUNTING2008(34)4次
参考文献(2条)
1.吕丹 物美财务"共享服务"管理体系模式的吃螃蟹者 20082."财务共享服务模式"国内首次成功应用.IT168 2007
引证文献(5条)
1.张育强.林金腾 企业集团财务共享服务模式的比较分析[期刊论文]-会计之友 2011(1)2.矫艳.王兆蕊 初次实施财务共享的误区和要点[期刊论文]-会计之友 2010(4)
3.刁振宇.胡瑛琳 论集团财务管理创新——基于服务共享理论[期刊论文]-山东商业职业技术学院学报 2010(1)4.张庆利 中国本土企业开展财务外包的研究[期刊论文]-经济师 2009(5)
5.张育强.林金腾 企业集团财务共享服务模式的比较分析[期刊论文]-会计之友 2011(1)
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjzy200834028.aspx
财务共享管控服务模式的探讨
北京物资学院商学院
柯明
【摘要ｌ自２００７年以来，“共享服务模式”的概念逐渐在集团企业信息化应用领域传播，并且有百十家国内企业开始实施这种新型的管理模式。本文从应用环境以及中国企业集团自身急需解决的管理问题入手，提出了现阶段更适合于中国集团企业的财务共享管控服
务模式的概念，并以国泰君安集团企业应用的实例加以佐证，
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确共享服务管理模式是２０世纪９０年代国际化跨国公司的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
营职能（ＢＵＳＩＮＥＳＳＦＵＮＣＴＩＯＮ）集中到一个新的半自主的（二）现代企业制度因素
业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的．竞争的企业一样．设有专门的管理机构，独立提供集团企业以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清的专项职能服务。
晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享
但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应
许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意
速度、更高的信息透明度、更低的运营威本、更小的管理风
识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式
险等特征．被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准不牢固。
的最有成效的一种管理模式。
（三）流程执行不到位的因素
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任
务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。，据权威调查显
何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作
示。７０％以上的财富５００强企业正在应用共享服务。９０％的流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层
的价值已为通用电气、惠普、ＩＢＭ等很多世界知名企业所证实。
面，都存在着执行流程中的随意性．即不按流程和制度行事
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢７的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流有道是“天变，人变．道亦变”。如果把企业模式看作“道”的程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方一种．那么，这个“道”～定要随环境的改变而改变。
法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
中。许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发必须承认．中国目前的经济环境与国外的经济和社会展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效
环境还有所差别。其最主要的差别体现在以下几个方面。
率这样单一的问题，所以．在应用国外已经较为成熟的共享
ｌ一）法律因素
服务新模式时。奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善。特别
国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要是对金融机构的开办还有限制．所以对企业集团开办相对
问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发
万
方数据
展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略ｌ包
括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景。中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式．更准确地说．是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业。这种共享服务模式中都有＋分突出的管控内容。这
种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同。都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制。实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控。降低运行风险的目标。目前成功实施财务
共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看
到．通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度。有效降低企业集团整体的运营风
险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立
于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原
有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸
如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不
便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
【一）财务共享管控服务的业务模式
图１、图２是国泰君安集团企业原有的财务管控及运
行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模
式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大．大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和
会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样
监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性
会计作业。而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务
部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服
万
方数据图２财务共享管控服务模式
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图３
回
务中心将各个营业部的财务权限上收。在区域管理总部设
置派出机构．统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业。提高了财务数据传递的及时性和准确
性。由于各营业部只负责单据填报工作．大大减少了基层营
业部财务岗位的人员需求。同时。由于财务运作流程的集中
和统一。也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意
义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确．
也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生
都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成。～级是主管
区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管
控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业
务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执
行偏差。更重要的是。它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业
分支机构
还
区蚴务圆
资费手日其本用续常他帖支费资涉支出折金及出让收自●支有原资手金续的费支返出
区域负责人巨圈
ｎ
财锨斡嘲日圆弓圆
ｎ
图３
集团企业财务共享管控服务流程
务动态。
（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限。一线部门管理流程独立。总部的监管只能通过报表和举报发现问题后．
才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准
确的动态信息。采用了共享管控服务模式后。可以实现对集
团企业的资金全流程监控．对降低运营、管理、财务风险有
着极为重要的现实意义。国泰君安于２００７年开始推行财务共享管控服务管理模式。目前已经实现了几项资金流动的管控。
１．费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审
批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用
开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移。杜绝了预算事后控制的不合理现象。
２．对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时．可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心。汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即
确定是否采取集中采购方式。
３．统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉。应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保
持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容
是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动。获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自主权大。总部缺乏有效监控．无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低
国Ｅ盘誉墨盈臣盈￡日
万 方数据了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到
资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据。说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的ＮＣ系统实施了财务共享管控服务管理模式后．
大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本．具体体
现在：
（一）“３／４”
过去１１３家营业部，各自设立财务部门，现在仅在２３
个区域总部和５个分公司设立财务机构，取消基层财务机
构数量达３／４。
（二】Ｉ‘６万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去
每个营业部至少有１个财务人员每天花２个小时来处理清算业务。那么一年花费的总工时为２（小时）Ｘ２２ｌ交易日）
×１２（月）×１１３【营业部）＝５９６６４ｌ小时】。现在，由于基层业
务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三ｌ“１８０万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为３０元计
算。仅取消的六万小时的成本。每年将为国泰君安节省薪酬支出３０×５９６６４＝１７８９９２０（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的
显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集
中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造。
减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，
由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息．这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立
共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务
模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效．有助集团企业整体战略目标的实现。●
【主要参考文献】
［１］‘．财务共享服务模式”国内首次成功应用．ｒ１１１６８，２００７．ｈｔｔｐ：／／
ｐｕｂｌｉｓｈ．ｉｔｌ６８．ｒｏｍ／２００７１０４１７／２００７０４１７００３９０１．ｓｈｔｍｌ．
ｆ２］吕丹－物美财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者．中国
经济网．２００８－－４—１８．ｈｕｐ：／／ｄａｌａｈａ．，＊．ｔ｜ｅ。ｎ／ｇｌｚｋ／９／９１９ｙｗ／２００８０４／１８／
ｔ２００８０４１８
１５１９５３３４．ｓｈｔｍｌ．
财务共享管控服务模式的探讨
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
柯明
北京物资学院商学院会计之友
FRIENDS OF ACCOUNTING2008(34)4次
参考文献(2条)
1.吕丹 物美财务"共享服务"管理体系模式的吃螃蟹者 20082."财务共享服务模式"国内首次成功应用.IT168 2007
引证文献(5条)
1.张育强.林金腾 企业集团财务共享服务模式的比较分析[期刊论文]-会计之友 2011(1)2.矫艳.王兆蕊 初次实施财务共享的误区和要点[期刊论文]-会计之友 2010(4)
3.刁振宇.胡瑛琳 论集团财务管理创新——基于服务共享理论[期刊论文]-山东商业职业技术学院学报 2010(1)4.张庆利 中国本土企业开展财务外包的研究[期刊论文]-经济师 2009(5)
5.张育强.林金腾 企业集团财务共享服务模式的比较分析[期刊论文]-会计之友 2011(1)
本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_kjzy200834028.aspx