收益管理在钢铁企业销售管理中的应用
1．以收益为中心的产品结构调整
在收益管理理念和管理方法的指导下，企业应该根据收益管理核心特征之一的“以收益为中心”进行产品结构调整。钢铁企业必须通过市场调查，确定市场上需要什么样的产品，在产品市场价格一定的情况下，对本企业所能提供的产品，逐一进行成本－利润分析即进行收益分析，最终确定生产哪些产品来满足市场需求，才能达到收益最大化。
邯郸钢铁公司实行的“模拟市场核算、实行成本否决”的管理模式就是收益管理一个成功的例子。邯钢的具体做法是：
通过市场调查，确定市场上需要什么样的产品；
确定本企业所能提供的用于满足市场需求的产品；
在产品市场价格一定（以市场定价为基础）的情况下，对本企业所能提供的产品，逐一进行成本－利润分析即进行收益分析，并按照工序流程的反方向进行倒推分解，将成本－利润分解到各个环节直至分摊到每个人头上；
对成本低、利润高的产品，在产量一定（国家对每个钢铁企业每年实行限产政策，具体产品结构自行调整）的情况下，优先安排生产和产量；
对没有利润的产品进行停产整顿，什么时候该产品的成本降下去了，有了利润，再恢复生产；
根据对产品的成本－利润分析，进行产品结构调整，最终确定生产哪些产品来满足市场需求，使企业的整体收益达到最大化。
邯钢通过实行收益管理，对产品结构进行调整和优化，仅此一项，每年就能增加利润数百万元。
2．多层次的价格体系
从收入总量的比较可以看出，多层次价格将比单一价格带来更多的收益。钢铁企业应该根据市场供给－需求状况和自身产品的实际市场状况，制定出多层次的价格体系，来满足不同需求状况的用户。从收益管理的角度来看，就是通过对不同时期，不同条件的用户需求进行预测，并在预测的基础上利用价格来调节需求，用低价格来提高淡季的需求，用高价来抑制旺季的需求。钢铁企业实行多层次的价格体系能带来三点明显的好处：①调节市场供给－需求状况；②满足不同层次用户的需求，抢占市场份额；③使企业收益达到最大化。
3．大用户管理
对于任何企业来说，大用户管理都是营销工作的重点。由于大用户的需求状况、经营状况和信用状况都对企业的生产和收益起着重要的影响，所以钢铁企业应该采用收益管理的思想和方法，对大用户进行收益优化管理，使大用户的管理更加细致和具体。钢铁企业应该建立起详细的大用户资料数据库，总结出其购买规律，并根据下列原则对大用户进行分类管理：
按信用状况细分大用户；
按购买量细分大用户；
按对企业收益和收益率贡献的大小细分大用户；
指导大用户合理安排购买量和购买时间，帮助其优化购买的产品结构；
根据大用户的购买量、信用状况和经营状况等因素，对大用户的购买价格进行优化。
4．季节性管理
钢铁企业的产品销售具有季节性的特点。比如建筑用钢材，由于北方的气候原因使得冬季不能进行建筑施工，因此在冬季，北方对建筑用钢材的需求就很小；而南方的建筑施工由于不受气候的影响，各个季节对建筑用钢材的需求变化都趋于平稳。所以钢铁企业应该对产品的季节性进行管理，包括对淡季和旺季进行价格调整、产品品种和产量调整等。收益管理要求钢铁企业综合运用各个季节的历史数据，并根据现实的订货情况、市场竞争的变化状况、企业的销售政策以及价格变化等因素，对各个季节的产品需求做出预测，并据此及时进行产品结构调整、价格调整和销售政策调整等。比如在淡季可以停产需求小的产品，或降低产品价格，或将产品大量销售给中间商以备来年旺季之需，或者实施“量大价优”的销售政策等。而在旺季则采取与淡季相反的策略。
5．地区性管理
钢铁企业的产品具有很强的地域性。在不同地区，可能存在不同的产品需求结构，而且在不同的地区一般都有一个较大的钢铁生产企业，如华北有邯钢、首钢，华东有宝钢，华南有珠钢，华中有武钢，东北有鞍钢，西南有攀钢等。由于各钢铁企业受自身产品结构、供货半径以及产品质量、价格等因素的限制，使得各钢铁企业的产品在不同的地区具有不同的竞争力。因此，在以收益为中心的思想指导下，要求各钢铁企业在不同的地区应提供不同的产品，实施不同的价格和销售政策等地区性差异化管理。
6．市场细分
收益管理的一个重要特征就是对市场的细分极其具体、精确。实际上，上面所讨论的价格体系、大用户管理、季节性管理和地区性管理都是建立在充分细分市场的基础上的。同时，对市场进行精确细分还是实现收益管理“精确的营销”这一核心特征的前提。对于钢铁企业，收益管理对市场的细分主要有以下几种方式：
按现货交易与期货交易进行细分。钢材不仅能够进行现货交易，而且可以进行期货交易。按照这两种交易状况，钢材市场可分为现货市场和期货市场。
按产品用途细分。按照钢材的不同用途，可将市场细分为：建筑用钢材市场、汽车专用钢材市场、通用钢材市场和特殊用钢材市场等。而特殊用钢材市场还可细分为：输油用钢材市场、输气用钢材市场、航空航天用钢材市场、军用钢材市场等。
按产品种类细分。根据钢材的产品种类可将市场细分为：板材市场、型材市场、管材市场、线材市场等。
按顾客类别细分。根据用户在销售环节中的角色可将市场细分为：批发商市场、零售商市场及最终客户市场。而各个分市场还可按顾客的购买量再细分为：大用户市场、一般用户市场和小用户市场；按顾客对企业收益贡献的大小再细分为：高贡献用户市场、一般
贡献用户市场和低贡献用户市场。
按地理位置细分。按照不同的地理位置，可将市场细分为华北、东北、华东、华中、华南和西南等几大区市场。在各大区的基础上还应细分为各省、市直至县级市场。
按时间细分。按照不同的时间可将市场细分为旺季市场、淡季市场、有季节性差异的产品市场和无季节性差异的产品市场。
市场细分是钢铁企业营销工作的一项重要工作，也是企业选择目标市场的前提条件。根据收益管理具有“精确的营销”的特点，钢铁企业应该综合运用各种市场细分方法，将市场细分得更细微、更精确，以便识别不同细分市场的不同特点和不同需求。根据收益最大化的原则，在各个细分市场采取相应的产品结构策略、价格策略和销售政策等措施。
钢铁企业实施收益管理的思考
在钢铁企业实施收益管理需要做好以下几方面的工作。
1．树立收益管理的思想，确立以收益为中心的营运观念
任何企业都有自己的经营管理思想和营运观念，有什么样的经营管理思想和营运观念就会有什么样的企业经营管理行为。钢铁企业要实施收益管理就要求从高层领导到一线员工都必须树立起收益管理的思想。只有树立了牢固的收益管理思想，确立以收益为中心的营运观念，才能正确实施收益管理的各种方法，使收益管理为企业创造出战略优势、竞争优势和财务优势。钢铁企业首先必须树立全过程的收益管理思想，即必须从原材料采购、供应到产品生产、销售的整个企业经营过程都要实施收益管理。其次，必须树立全流程的收益管理思想，即对每种产品生产流程的各个环节都要进行收益管理。运用收益管理的思想和方法，建立起企业内部市场机制、内部核算机制和内部收益管理机制，做好企业的内部营销工作。
2．重视管理基础工作，提供准确的数据信息
收益管理需要对企业的能力状况、资源状况、产品市场状况、竞争状况等多方面的信息进行详尽、细致的分析，这就要求企业必须做好管理的基础性工作。企业可以运用管理信息系统，建立起详细、准确的客户资料数据库、各种产品的信息数据库和竞争对手的资料数据库，并对这些数据进行分析，挖掘出有用的信息，为预测提供可信的依据。准确的数据收集需要有规范的业务流程，而且收益管理必须要有一个拥有绝对控制权的决策中心，因此企业必须对业务流程进行优化改造。
3．加强市场调查，做好市场预测
收益管理是以对未来市场的精确预测为基础的。企业必须加强市场调查工作，收集各方面的数据信息，并充分利用已有资料数据库中的历史数据和管理信息系统提供的分析信息，建立市场预测的数学模型。利用该数学模型做出准确的市场预测，为制定和实施具体的收益管理措施提供依据。
4．加强人才培养，建立高素质的收益管理队伍
任何管理方法都需要人来制定和实施。收益管理的思想虽然非常简单，但实施起来却很复杂，它不只是一个简单的信息系统，更多的是一种实践艺术。收益管理的实施需要有经验丰富的人员来运作系统进行销售决策，这种人员必须具备很强的逻辑分析能力和数据处理能力，需要精通计算机、经济、营销等知识和技能，还要经过多部门的实践才能培养出来。因此，钢铁企业应该加强对收益管理人才的培养，建立一支高素质的收益管理队伍，这也是企业实施收益管理的基础。
钢材传统营销模式分析
“钢铁行业的微利导致很多贸易企业退市，促使流通行业整体洗牌。面对这一严峻形势，厂家和经销商都需要开拓思路，降低营销成本，控制不稳定因素，积极拓展市场，创造良好的销售服务体系。”目前国内传统的营销模式一般有以下几种：
一是面对市场需求的直供式销售。厂家和经销商直接面对有需求的客户进行服务，为客户办理订货和物流发货，整个销售流程是面对单一对象、一以贯之地进行服务，服务对象是相对需求量较大、合作周期比较稳定的客户。
二是以中间人方式存在的代理式销售。厂家和经销商寻找具有比较好的信誉和资金流以及固定仓库的经营单位订立销售协议，根据协议内的金额与用户进行合作式销售，好处是减少市场风险、提高生存能力。
三是专项对口型销售。针对一些特定的对象，厂家和经销商进行某些类型和整体服务的销售模式，特点是销售量稳定有保障，不足的是产品类型单一化，不适用于多种市场需求。
四是现卖现买的零散性销售。这种销售方式一般针对中小型客户，因其购买量较小，所以客源不稳定，优点是存货量不大，销售收益率相对较高。
在现有销售模式中，厂家一般以直供式销售为主要选择模式，再加以代理、零销和加工配送的渠道结构运营，从整体来说营销渠道的结构模式、宽度模式、层级模式相对比较稳固。
四大新策略助力钢材营销
当前，我国钢铁行业的销售还存在一些问题有待改善，如有的企业营销网络分散、规模较小、抗风险能力差，运输物流各自为战，渠道集成系统化意识、服务销售意识尚需加强等。一些钢铁企业销售公司的营销策略老旧，在拓展市场方面缺乏有力的手段和竞争意识; 在面对市场的时候，也没有有效的开发手段来拓展自己的销售渠道。为了在激烈的市场竞争中获取更多市场份额，钢铁企业在营销方面可以采取以下几种策略。
第一，调整营销模式，打造扁平化供应链。
营销渠道是销售的基础和重点，成本控制是销售的重要环节，供应链的扁平化则是降低渠道成本的有力途径。供应链的扁平化，可以减少供应过程的中间环节，降低流通成本，同时可以平衡信息传递的不均衡。因此，绝大部分钢铁企业的销售以直供为主。加强自营渠道建设，尽量地选择和开发大型、稳定的直供对象，不仅可以减少中间环节、提高渠道效率，还可以通过加工和分销，提升服务品质，为用户创造更高的使用价值，同时减少对分销商的依赖，提高对分销的控制能力，稳定价格，保障利润。对于中间商之间存在的一系列因为争夺利益而产生的同质冲突、水平冲突以及缺乏系统管理导致的许多市场混乱，钢铁企业也应当有力地加以控制。钢铁企业还可以在外地设立销售子公司，通过加强企业覆盖面，到达市场深处，控制资源流向，增强与终端用户的直接联系，同时扩备整合大型的仓储式现货市场，加强对市场风险的抵抗力，巩固对市场的占有率。
第二，优化调整营销物流，加强配套服务。
在现代化的营销模式里，系统化和服务性是尤其需要注重的特色，钢铁企业在运输、仓储、配送、加工、包装、装卸、保管等一系列配套服务方面也应当大步跟进，将渠道物流打造成为一个具有系统化管理能力、高流通效率的渠道，使商品在流通环节中的流程从精从简，运输能力更快更强，从而有效地控制物流成本，促进钢铁企业整合为集信息流、资金流、物流于一体的大型集团型贸易企业。
第三，加强管理营销队伍建设，提升自销能力。
在整个营销队伍里最积极活跃的因素就是营销人员，营销人员的水平决定着营销队伍的成败。钢铁企业对于各地的经销商应当规范管理，限制最低销售价格，保证收益率的稳定，并且适当限制经销商跨地区销售，减少因争夺市场份额产生的乱象。钢铁企业驻外销售子公司的销售范围也应当划分明确，进行合理的控制和发展，保证对子公司的资源供应，提升企业的自销能力，保障市场开发稳中有升。
第四，推动信息化网络营销。
现代钢铁市场的网络交易平台已经逐步成型，这对传统市场而言既是一个改变又是有益的补充。实现现代化信息共享的市场和电子商务平台，打破旧有的市场模式，对于合理分配钢铁资源有着重要的作用。钢铁企业可以利用电子商务的规范性、手续便捷性、资金安全性和流通快捷性等优势，通过透明的交易方式和价格，实现全国范围内的销售与购买，避免市场中的不合理差价，使货物流通更快捷、方便，也让企业与终端用户之间的距离大为缩短，不仅节约了流通成本，还优化了资源分配模式。
钢铁企业要从自身做起，充分发挥市场机制的调节作用，重视加强营销渠道的管理和开拓，组建更合理高效的销售网络，发展终端用户资源，稳定钢材价格，提升配套的服务营销意识，满足多样化需求，为企业走出困境踏出坚实步伐。
（一）目光长远，科学预测市场
由于受到国际金融危机的消极影响，我国的钢材市场变化较快，因此必须要高瞻远瞩，科学地预测市场的基本走向，首先，企业的相关调研人员必须要准确地掌握上下游产品的基本变化，掌握原材料的供应量、价格走向以及受金融危机的影响程度，还要全面把握钢
材下游产品的需求量与库存量，从而科学地预测出当前的钢材需求量；其次，调研人员要准确地掌握不同的钢材价格、生产厂家的生产能力、开发周期以及社会库存量等，继而为企业制定营销和生产策略提供重要的反馈意见；最后，调研人员必须要紧紧把握国家的相关调控政策、钢铁进出口情况以及国际、国内的政治、经济形势等，从而根据这些内容正确地预测钢材市场的走向。
（二）优化直供渠道建设，实施扁平化营销渠道战略
供应链的扁平化，能够减少供应过程的中间环节，进一步降低各种费用。同时供应链的扁平化，能够避免信息传递的不对称，有效地降低风险，降低渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的最佳方式。因此我国的各大钢铁企业都纷纷采取了大力开发直供渠道的措施。首先是选择较大的终端用户，建立战略合作关系。在当前竞争激烈的市场环境下，终端的重要性则会日益明显。在同等条件下，可以说谁掌握了终端用户，谁就控制了市场的主导权。
（三）细分市场，明确钢铁企业的目标市场
钢铁企业首先需要立足于自身的实际情况，根据自身的产品特点与结构，在市场细分的基础上，全面定位市场，同时要充分地考虑商品用途以及地理因素，比如薄板类产品的目标市场定为家电企业；建筑型钢材要定位于基础建设活跃的长、珠江三角洲以及京津唐地区；中型材和矿工钢定位于那些煤炭资源较为丰富的地区；而中厚板则要视较大的汽车制造企业与造船企业为战略目标。
钢结构在建材发展上的展望
在美国、日本等发达国家，钢结构用钢量已占到钢产量的30％以上，钢结构建筑面积占总建筑面积的40％以上。而在中国，目前年产钢已突破7亿吨，其中建筑用钢超过50％，但钢结构用钢不到6％，且钢结构建筑面积在总建筑面积中的比例不到5％。
40％与不足5％之间的巨大落差，反映出目前国内建筑业的现状。从高层和超高层公共建筑来看，东部地区基本已接受钢结构，中西部地区也在跟上。但在民用建筑这一方面，“大头”还是钢筋混凝土和砌体结构。
相关专家说，目前国内95％以上的建筑结构是钢筋混凝土和砌体结构，这是造成建筑能耗大的主要原因。钢筋混凝土和砌体结构的材料回收利用率低，这造成巨大的资源浪费，结构拆除后，主要的都是建筑垃圾，处理起来需要花费大量的费用。
钢结构建筑理论上的美不言而喻：在全生命周期内可最大限度地储备废钢资源，成为“第二矿业”，促进钢铁业的产能合理并实现循环经济和节能环保；钢结构建筑抗震性能优良，可减小地震中的人员伤亡和财产损失，也可尽快形成临时避难场所，灾后重建的费用也较低；可工业化制作，施工周期短，建筑工程的质量和工期有保障。
在节能减排的大背景下，装配式钢结构民用建筑会有大发展。但必须注意的是，在相对于传统钢筋混凝土建筑存在比较优势这个基础之外，还应着力提高其质量和舒适性，从而为钢结构住宅打造一个“性能好、品质高且节能环保”的明确的社会形象，满足市场需求。金模钢铁网首席分析师罗百辉认为，钢结构民用建筑的市场开拓，可优先聚焦于那些相对规整简单的建筑类型，如办公、校舍、医院等建筑。在市场份额、社会影响力以及客户接受度等方面得到一定程度的提高之后，再逐步聚焦到量大面广的居住类建筑上，采取迂回的发展战略。发展装配式钢结构民用建筑的最终目标，是由系统集成商为客户提供一个高性价比的建
筑产品。系统集成商最重要的工作就是集成，实现像造汽车一样地造房子。
钢企出口营销的转变
目前，我国钢铁企业市场营销的难度越来越大，一方面客户对钢材规格、品种、性能的需求呈现多样化的趋势，另一方面对产品交货期和质量要求越来越高。因此，钢铁企业亟须从市场营销的传统模式中走出来。只有加强对市场的分析和调研，了解分析钢铁企业在市场营销中存在的问题，制定合理有效的措施，钢铁企业的市场营销才能回归良性发展轨道。
制约钢企市场营销发展的六大症结
从当前的市场环境看，尽管钢铁行业的市场竞争越来越激烈，但我国一些钢铁企业的营销观念还是没有从根本上转变。制约我国钢铁企业市场营销发展的因素可归纳为以下几个方面:
第一，部分钢铁企业对市场营销的重视程度不够，企业的销售模式仍然是生产导向型，没有向市场导向型转变。当前，我国部分钢铁企业的营销管理水平较低，没有从市场发展的规律出发制定营销管理发展目标。在我国钢铁行业处于疲软的状态时，部分钢铁企业只注重抓回款、抓合同、抓清欠，没有从根本上重视市场营销工作。虽然一些钢铁企业设立了市场营销管理机构，但是投入的人力、物力、财力有限，运行的质量指标也不高。
第二，部分钢铁企业对市场调研的结果还不够重视。实际上，只有充分掌握了钢铁行业的市场发展信息，钢铁企业才能在进出口需求中找准定位。
第三，部分钢铁企业尚没有建立起专业的营销队伍。目前，营销人员占整个钢铁行业人员的比重较少，与其他行业相比存在一定的差距。例如，家电行业与钢铁行业相比，虽然两者的行业性质不同，但在市场营销管理方面没有本质的区别，如果行业之间的营销队伍相差较大，必然会影响到行业营销管理的发展。另外，通过市场调查发现，在我国钢铁行业从事市场营销的人员中，真正对钢铁行业营销业务知识了解的人员很少，对产品特点和产品工艺缺乏认识，导致营销团队缺乏专业性。
第四，部分钢铁企业的品牌宣传力度有待加强。品牌宣传工作在我国钢铁企业市场营销过程中发挥了关键性作用。没有对品牌进行宣传则很难拥有好的市场营销策略。钢铁企业在发展过程中只有树立良好的企业形象，才能吸引更多的客户。
第五，部分钢铁企业的定价策略缺乏灵活性。我国钢铁企业的市场营销制度须进一步调整，建立适合现代市场经济发展要求的钢铁营销制度是企业当前发展的一个重要任务。部分钢铁企业的办事效率较低，企业责任意识不强，导致很多营销策略无法很好地执行。钢铁企业在发展过程中应该形成定价委员会，由销售部门、生产部门、市场调研部门共同采取措施，制定合理有效的价格体制。
第五，部分钢铁企业缺乏良好的售后服务，不具备开展代加工、代配送的能力。由
于对用户的使用方式、竞争力、成本因素缺乏了解和分析，以及对行业质量技术指标没有进行定量研究，部分钢铁企业的售后服务没有形成一套完整的体系。此外，一些钢铁企业没有开展代配送、代加工业务，因此很难对用户提供全方位的售后服务。
六大策略提升钢企市场营销水平
为了促使市场营销管理水平步入一个新的台阶，我国钢铁企业须从市场营销的角度进行市场策略分析，积极有效地解决当前市场营销领域中存在的问题，可采取的策略如下：
一是深化营销管理改革。深化改革是当前我国钢铁企业市场营销管理的重点，只有建立与大市场营销模式相适应的管理策略，才能使我国钢铁企业市场营销管理体制更加完善。近几年，我国钢铁企业面临的市场环境已经发生很大的变化，钢铁行业的竞争变得更加激烈，不仅要与国内企业竞争，同时还要与国际企业竞争。为了更好地应对，钢铁企业必须建立起更有助于提升服务质量的营销管理系统。
二是选择目标市场。在当前的钢材生产和消费过程中存在很多不平衡的现象，市场差异性较强，因此钢铁企业在进行营销管理时须分析钢材市场的分布状况，对各个地区的钢材生产、消费、发展状况进行认真研究，保证目标市场选择更具科学性、合理性、有效性。例如，我国很多地区都是钢材生产和消费的重要区域，钢铁企业对重点区域要重点把握，建立充满活力的钢材营销网络。
三是保证产品质量。在产品策略设计过程中，钢铁企业要坚持以质量为中心，进一步提高产品包装质量和实物质量，对于客户提出的产品质量和销售问题要及时、高效处理。只有生产出一流的产品，真正满足用户需求，钢铁企业才能占领市场。
四是注重价格制定。钢铁企业应根据产品成本、市场行情、竞争对手等情况制定灵活的价格策略，从根本上缩小目标价格和实际成交价格的差距，保证目标价格与市场价格能够无限接近。钢铁行业在不同的区域要有不同的价格标准，按照区域特点制定价格策略。同时，可以通过价格对资源量进行有效的控制，因为从短期营销策略来看，可以放弃价格但是绝对不能放弃市场。此外，钢铁企业还要按照产品品种进行类别分析，制定与国际钢铁行业发展一致的行业价格标准，保证我国钢铁企业更好地参与国际竞争。
五是建立专业营销队伍。建设一支高素质的营销队伍是钢铁企业营销管理的重点工作。专业队伍人员应具有肯吃苦、业务能力强、敬岗敬业等特点; 应掌握钢铁领域的特点，了解钢铁产品的生产工艺、产品质量、用户需求，能够科学分析产品质量、产品特征。建立专业的营销队伍，钢铁企业可以从培训和激励“两手”抓起：一方面对现有营销队伍人员进行专业知识和营销策略培训; 另一方面坚持基本生活费加上业务提成的激励体制，充分提高广大营销人员的工作积极性和劳动创造性。
六是进行广告宣传。广告宣传在钢铁企业营销管理过程中发挥着重要的作用。钢铁企业应利用先进的推销服务策略，积极塑造企业良好的形象。
总之，钢铁企业只有根据自身特点，制定合理、有效、科学的营销管理策略，才能在国内和国际市场竞争中胜出。
钢铁企业要从被动服务到主动服务的转变，从利润最大化到客户价值最大化的转变，实现这种转变，钢厂要做到优化资源链，做短物流链，做长产业链。打造服务型钢铁企业的基本策略，重塑企业价值链，集成产品服务系统，整合产业链，实现差异化经营，达到厂商共赢。
重塑企业价值链，以厂商共赢为核心，以客户价值最大化为企业的价值链。
集成产品服务系统，推动建立以一流现货库+电商平台+配套物流管理的产品服务系统。
整合产业链，通过实现对终端客户、贸易商等企业产业链上所有客户一体化报务，采取优化资源链，做短物流链，做长产业链，实现优势互补，信息共享，风险共担，利益均沾，保持市场操作的一贯性，共同增强钢厂与贸易商的成本优势，产业链在大的市场环境中整体优势，最终实现钢厂的持续竞争优势。
实现差异化销售，通过精心研究客户需求、重新定义客户细分市场、满足客户个性化订单要求，实现差异化销售目标。
如今，钢铁企业已经意识到转变传统经营模式的核心是实现“厂商共赢”。无论市场怎么样发展，都不能偏离厂商合作共赢的发展轨道。只有厂商共谋发展、共度难关，以打造服务型企业产业链为基础，共同推动以“客户价值最大化”为目标的新的营销模式健康发展，才能在当前的钢铁行业形势下突破经营困境，携手走出一条可持续的双赢道路。
时下，不少钢厂充分发挥销售渠道的功能，以满足最终消费者的需求。具体的作法：
一是优化销售渠道，加大直销比例，发展终端客户。渠道不能接近终端，就谈不上渠道。所以钢铁企业要对目标市场进行有效细分的前提下，尽可能的接近销售终端。在钢厂销售渠道中首先应考虑提高直供直销比例。目前市场钢价跌多涨少，贸易商在各种巨大压力下，或减少拿货量，或干脆放弃直接从钢厂拿货，这倒逼钢厂不得不加大直销力度，自己发展终端客户，以降低流通环节的成本，来维持正常的生产经营活动。目前大中型钢铁企业直销比例40%左右，有的达到70-80%，钢厂直销还有较大空间。以往，钢材产品生产出来以后, 从钢厂到销售市场再到用户, 现在直接从生产厂送到用户, 这中间减少了物流、仓储等方面的环节和费用, 大大降低了终端用户的采购成本，除了更贴近客户实际需要，钢厂还可以通过以销定产的方式，更有利于安排组织生产，平衡资源，提高整体资源的利用效率，达到买卖双方共赢的局面。钢厂加大直供比例力度, 要求钢厂必须由生产型企业, 向服务型企业转变。由生产商向服务商转变，延伸钢材产品的销售和服务功能。提升直供是钢厂追求的目标, 也是市场的发展趋势。
二是缩小销售半径，提升效益。目前我国钢铁行业的双高产品比例较低，大部分是低附加值、低技术含量产品。且钢厂处于盈亏边缘，一旦运距过长，运费过高，很难有利润，这需要钢厂根据自身的规模、所处地理位置、产品的特性划出一定的销售区域，通过缩小销售半径，减少物流成本，牢固控制半径范围内市场份额和市场占有率，提高产品盈利能力，以获得稳定的利润。
三是贴近市场销售，巩固厂商合作。虽然钢贸商经历资金链断裂、倒闭潮, 其“蓄水池”功能大为弱化, 但产业链中间环节的钢材贸易商，其“润滑剂”作用不可缺少，市场仍然需要钢贸商。有人把钢厂与贸易商的关系比作，一个是航母，一个是小船，各有各的用
处。贸易商有丰富的销售渠道和灵活的销售方式，钢厂可充分利用钢贸商的销售渠道，提高市场占有率，加快钢材的周转。过去在钢材定价上，钢贸商与钢厂之间的意见很大，钢贸商认为钢厂的订货价偏高，“倒挂”现象相当严重，经常会出现货还没有拿到，就已经亏损的现象。现在的市场是钢厂、贸易商都没利润，钢材产品价格透明度较高，钢厂可以采取贴近市场的定价模式，贴近市场销售，拿出一个双方都可接受的市场价格政策。钢厂多承担一些，贸易商少承担一些。激励钢贸商从钢厂多订货，最终保住自己的客户、渠道、市场份额。
钢厂在巩固双方友好合作关系时，还应拿出具有诚意的措施，比如取消订货押金，或降低年度保证金，或缩短钢贸企业返利周期、增设批量订货优惠、增加年底返利等优惠措施，改变之前货款一次性全额付清，半个月之后或更长时间才能提货的方式。总之，在考虑风险可控的前提下，尽量实现双方互惠互利。
四是实现厂商共赢。没有一成不变的市场，渠道也是这样，钢铁企业销售渠道会随着产品、企业的规模、产业的发展而不断变化。这就要求钢铁企业在发展渠道时，要注意变化，以发展的眼光看渠道，从而在渠道竞争中一直保持竞争力。
企业之间的竞争实际上已经是供应链与供应链之间的竞争，单个企业盈利的情况已是不可能，只有保证供应链的整体盈利才能最终保证企业的长远利益，因此钢铁企业在对渠道的设计时必须考虑渠道的整体盈利能力。通过供应链的扁平化，减少供应过程的中间环节，降低中间费用。同时供应链的扁平化，改善了信息传递的不对称度，降低了风险，减少渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的有利途径，为厂商之间带来实实在在的效益，实现双方共赢。
五家国际先进钢铁企业的对比
这几家企业都坚持了以钢铁为主业，突出钢铁特色和优势，视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制；都对非钢产业实行了公司化体制，集团与非钢产业构成母子公司体制；都是扁平化组织结构。
新日铁钢铁产业重心在日本国内，分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产，不是独立法人，即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是四级管理，后改为三级管理，现在为两级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达，供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管，他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。
浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制，对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。
JFE 把以钢铁产业为核心的五个产业（钢铁、工程、城市开发、微电子、科研）成立了五家股份公司，实行了母子公司体系。
蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务三块组成，组成三家集团化公司，遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区，形成了多层次的母子公司体系。
阿米集团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的，是全球规模最大的跨国钢铁集团，分支机构遍及全球。阿米的构成比其他四家更复杂，他们从合并过程中就着手了整体优化的整合，设立了若干个生产经营管理板块，各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂，从而形成了从决策到经营管理，再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一，集团实行统一采购，对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说，阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。
五家企业法人治理方式的对比
五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同，从而使他们在内部治理方式上既有共同之处，又有明显差异。
新日铁、JFE 、浦项在股东大会下分设董事会和监事会，他们采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督。他们的内部董事侧重运营，外部董事侧重监督。
蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况，采用了“小董事会、大监事会”的做法，董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名，决策快，董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名，下设6个委员会，监督面广，监事会不仅承担对董事会的监督，还承担对运行情况的监管。
阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责，董事会是集团的决策和监管机构，即董事会和监事会合二为一，但在董事会内决策职能和监督职能是分开的，董事的职责也是分开的。
五家企业经营管理层的对比
新日铁、JFE 、蒂森克、阿米四家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会，经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带，是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁（总经理）由集团董事长担任，外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用：一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率；二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况，能够准确且快速地做出决策，从而提高决策效率；三是根据董事会的授权，经营委员会可以在董事会休会期间，代行董事会对日常经营管理进行决策，从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门，大部门精减高效，按业务范围分头对下实施管理。
建立精干、高效的董事会
⑴减少董事会成员，减少或取消外部（独立）董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事，新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人；JFE 和阿米集团减少了外部董事，JFE 控股公司的董事为7人，其中外部董事2人，JFE 钢铁公司董事从12人缩减至5人，并且已没有外部董事；阿米集团董事从18人缩减至16人，减少内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度，易于达成共识和提高议事效率。
⑵对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事，但每个董事都有明确的分工，经营决策与管理基本重叠，董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。
JFE 和浦项董事会有内部董事和独立（外部）董事，对每个董事也都有明确的职责，内部董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作；独立（外部）董事主要承担内部运行的监管事务，并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性，还有防范风险之功效。
阿米集团董事会每个独立（外部）董事也都有明确的职责分工，独立董事不在经营管理层担任职务，或负责集团的全面监管工作，或侧重负责职工利益方面的工作，或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构，提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。
⑶新日铁、JFE 、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理（总裁、执行总裁、首席执行官）。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接，提高决策和经营效率。
结合我们实行现代企业制度中情况，有两点值得我们关注。一是我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的，有的主张多一点，并且给了比例限定；有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这五家情况看，设置外部董事的多与少也不一样，关键是把握好外部董事应该在什么地方多，应该在什么地方少。这五家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少，有的企业甚至没有；负责监督方面的外部董事多一点，对监督有利。而且我们企业都有党委和工会，这是很成熟的政治组织和职工团体，在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势，在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事，不同企业也应有不同比例，需要经过时间和实践效果的检验。
第二，现在我们董事会中外派董事不像这五家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责，不设虚职。本来几个宝贵的董事名额，因为各种原因放几个外派董事，一年当中来不了企业几次，听了汇报还得表态，成了形式化的东西。这一点太应当向国外这五家企业学习。
因此，剖析这五家企业法人治理结构的共性和差异性，我们在建立现代企业制度中，如果我们集团这一层面的董事是由上级决定，那么对我们的子公司，对属于我们自己权限内的，是否可以积极尝试一下这五家企业的成熟做法呢？
五家企业监督与监管的主要方式
扩大监事会成员，提高外部监事的比例，特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人，外部监事的比例达到57%；JFE 外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会，但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干，目的是为了更了好地防范风险。
主要方式分为以下四种：
⑴由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯，其主要特征是监事会的职能范围大，监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。
⑵监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE ，其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面，既相对独立，又相互交叉。董事会侧重运行监管，监事列席董事会，监事的地位比较高，不仅对董事会进行监督，也参与运行监管工作。
⑶由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项，其主要特征是独立董事比例较高，独立董事负责运行监管，监事会负责对董事会的监督，独立董事参与对董事会的决策监督工作。
⑷由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团，其主要特征是不单设监事会，但独立董事比例很高，独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。
这些企业结合自己的情况，以不同形态对监事会进行设置，发挥其作用。在监事会的构成尤其作用发挥方面，很值得我们学习研究。
五家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析
1、五家钢铁集团的发展理念及发展举措
在发展理念方面，五家企业有许多共同点，都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心；把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力；把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件；把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨；把外部监督视为企业防范风险的保障；把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则，继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。
在发展举措方面，一是尽管五家钢铁集团都搞了产业多元化，但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力，有效控制成本；向下游用钢行业拓展延伸产业链，通过钢材深加工及配送服务，提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力，特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接，而不是把决策、经营、监督、监管
之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点，加强和保持技术领先，提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。
因五家钢铁集团的实际情况有所不同，各自在发展举措方面还有着以下独特之处：
⑴阿赛洛米塔尔
遍布全球60多个国家和地区，规模巨大，非常重视降低企业运营风险和保持稳定的盈利能力。
为了降低企业运营风险，阿米集团实行了产品品种的多样化，在成熟经济国家强化高端钢铁产品(以高附加值扁平材为主) 主导供应商的地位，在南美和东欧等新兴市场国家扩建低成本生产能力(以长材和普通材为主) 。
为了保持稳定的盈利能力，阿米向上游构筑自有铁矿石和煤炭资源体系；由传统的“公司利润最大化”转向“顾客价值最大化”，向下游直接用户提供“钢材解决方案”，而不是简单地销售钢材，即根据顾客对产品或项目的功能要求，参与顾客的用材设计，按照节材、美观、经济、耐用和便于今后拆卸回收的原则，为顾客提供品种规格齐全、质量、最终尺寸和数量均能满足要求的加工钢材或半成品，并提供良好的物流和售后服务。
⑵德国蒂森克虏伯集团
历史悠久、技术底蕴深厚，近年来年产钢的规模保持在1700万吨左右。为了保持和提高集团整体收益水平，通过构筑以钢铁业为基础的产业体系，向下游用钢产业延伸产业链，即从产品导向转变为产业体系导向、从生产导向转变为用户导向、从单要素导向转变为全要素导向，依托技术领先优势和高品质、高附加值的钢材，向欧洲和北美地区的发达国家，以及包括中国在内的主要新兴经济体的高端用钢产业延伸产业链(如与鞍钢合资的大连镀锌板公司) 。
蒂森克虏伯集团由钢铁生产体系、产业发展体系和加工服务体系等三大产业体系组成，钢铁生产体系是基础产业，产业发展体系和加工服务体系是延伸产业。钢铁生产体系由碳钢扁平材、不锈钢、特殊钢等三个业务单元组成，从事以板材为主的钢材生产。加工服务体系主要专注于碳钢扁平材深加工市场。产业发展体系主要是通过钢材产业的延伸和优化，为用户提供钢材加工服务。
产业发展体系有三个业务单元，即汽车业务单元、电梯业务单元、技术业务单元，其中汽车业务单元是按照汽车制造商的要求，将钢材加工制作成汽车底盘、车身、动力系统、曲轴、配件等“部件”，而并非生产整车，即为汽车制造商提供可以直接使用的零部件。近年来，蒂森克虏伯每年用于汽车制造的钢材就达到400多万吨。
⑶韩国浦项钢铁公司
在韩国国内有两个生产厂，即浦项钢铁厂和光阳钢铁厂，在满足其国内市场需求和出口市场需求方面，采取了品种多样化和专业化生产相结合的生产运行策略，从而提高效率和效益。其中，浦项钢铁厂的特点是多品种、小批量，光阳钢铁厂的特点是少品种、大批量。
由于韩国属于出口导向型经济，浦项钢铁公司继续在其国内发展的空间有限。因此，更加侧重于走出韩国，采取合资、合作方式在海外建立生产基地和加工配送基地，从而实现产能的扩张和利润的增长。
⑷日本JFE 集团
由五大产业组成，其中钢铁产业和工程技术产业是核心产业。在钢铁产业方面，更加侧重于依托技术优势，研发和扩大轻量化汽车与造船用钢板、超高性能电磁钢板、高等级石油管等高级别钢材的生产规模，巩固本企业在世界高端钢材市场中的地位和高附加值钢材生产商的地位，稳步提高盈利能力；另外，还利用高炉系统对废塑料、废旧家电进行无害化处理和原料化利用，并由此获得日本政府的环境治理补贴，同时减少矿物能源消耗，从而减少成本支出。
在工程技术产业方面，侧重于冶金工程、节能、环保、资源再生利用装备技术的研发、制造、输出，从而扩大了集团业务收入。
⑸新日铁公司
日本是全球主要的产钢国、钢材出口国和钢材间接出口国。近年来，新日铁公司为了避免在国内扩张产能所带来风险，适应世界钢铁产能的快速扩张、世界钢铁业的并购重组和日益严格的环境保护带来的经营环境的变化，确立了向追求利润增长的“全球化竞技者”转变的目标，并采取了四项举措来保持和提高盈利能力，实现可持续发展。
一是以国内钢铁生产和国内市场为基础，进一步扩大生产和销售；在海外采取合资、合作方式，积极开展当地化(本土化) 的钢材深加工业务和高等级钢材生产业务。二是不谋求通过合并或并购扩大规模，而是在国内外建立和扩大战略联盟和战略伙伴。在日本国内，与住友公司、神户制钢公司、日新制钢公司建立高炉方面的合作；与合同制铁公司等5家钢铁企业建立普通电炉钢方面的合作；与山阳特殊钢公司等3家特殊钢企业建立特殊钢电炉方面的合作。在日本国外，与韩国浦项、中国宝钢、美国IMIMNAS 等公司建立合作关系等。三是以先进技术为依托，捕捉和满足汽车、造船、能源等领域对高级别钢材在性能、品种、质量、精细化和数量等方面的需求变化。四是投资国外矿山、煤炭资源。五是进一步提升环保措施和环保技术。
国内外大型钢铁企业发展方式的对比分析
五家钢铁集团都非常注重发展，但在如何实现发展的理念和方式上与我们确有差异。
国外五家企业集团都在面向上游产业加强资源控制能力；面向下游产业延伸产业链，按照用户的要求，提供量身定制的、用户可以直接使用的钢材深加工产品——“部件”(如单个配件、模块单元等) ，通过增值服务实现总体经济效益提升作为发展方式。而国内企业大
多把发展的重心放在依靠扩大规模来提高总体经济效益上。
向用钢行业延伸产业链的发展理念和发展方式，使钢铁生产企业的功能和角色发生了转变，从“原材料”生产供应商转变为“成品材料”服务供应商，从以钢材市场为中心转变为以下游用户为中心，从向钢材市场投放钢材(简单地销售钢材) 为主转变为直接向用户提供“部件”和服务为主。其效果如下：
一是通过向直接用户提供钢材深加工产品，避免了将大量钢材直接投放到市场，受市场波动的影响；二是可以先期了解用户对钢材的性能要求和“部件”的需求，有针对性地调整本企业的品种结构及产品质量，并形成稳定的用户群；三是缩短从产品生产到产品消费的路径，可以做到真正意义上的以销定产，而不是大量依靠经销商的订单以‘销’定产；四是向下游用钢行业延伸产业链，能够提高终端用户企业的生产效率，缩短用户的产品制造周期，减少用户在钢材加工方面的设备、人力、场地等投入，减少用户在钢材采购方面的库存和资金占用比例，与用户实现“双赢”，从而保持和提高了钢铁企业的盈利能力。
目前，我国粗钢产能已接近7亿吨，粗钢表观消费量将达到5亿多吨，即近7亿吨的产能对着5亿多吨的消费市场，庞大产能随时会对钢材市场产生强大的冲击作用。国内钢铁企业为维护钢材市场的稳定，普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。庞大的、分散的钢材经销商群体往往对钢材市场需求信号起到放大或缩小作用，加之一些经销商的“持仓囤货、清仓甩货”等投机行为，使钢铁企业难以根据钢材终端用户的实际需求把握生产节奏，难以做到真正意义上的“以销定产”，从而造成钢材市场和钢材社会库存的大幅波动，影响钢铁企业的正常运营和经营收益。
近年来，国内钢铁企业在加强原燃料资源配置的控制能力方面都给予了高度重视，但在钢材深加工方面，许多钢铁企业对向下游用钢行业延伸产业链的重要性认识不足，基本上还是立足在钢材市场上进行激烈竞争。借鉴国外钢铁企业的成功经验，转变发展方式，向用钢行业延伸产业链，贴近终端用户，准确把握用户需求，有得稳定盈利能力。
在通过并购重组扩大企业规模方面，国外钢铁企业更加重视以价值链为导向。一方面向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸) ；另一方面以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组，如对跨地区甚至是跨国的油井管生产企业实施并购，从而扩大该集团油井管的市场份额和市场控制力，提高企业规模，提升企业的盈利能力。我们的结构调整、兼并重组，要突出并加强专业化生产。
在企业横向并购重组方面，自2005年《钢铁产业发展政策》颁布实施以来，我国各级政府部门和各家钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进并购重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有多大？利润总额有多大？资产规模有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。而国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高了多少，我们则是过于看重企业规模能提高多少。
采取产品专业化基础上的规模化的发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重
要。首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”) ，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。
3、国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析
一个合理的战略必须能够切实地反映三个方面的问题，即：得到认同的目标，对竞争环境的深刻理解，对资源的客观评价。国外五家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。
JFE 的发展战略：以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先，与全球环境和谐共存；依据产品的收益性，实现产品和业务的不断优化；巩固高附加钢材生产商的地位，实现企业价值的提升。
新日铁的发展战略：继续成为并保持综合能力世界第一的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善；品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。
浦项钢铁公司的发展战略：走出韩国，向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系；加强技术领导力和成本竞争力，基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域，确保未来利润成长的动力。
蒂森克虏伯的发展战略：在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先，建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系，提高增值服务的能力，提升企业价值。
阿赛洛米塔尔的发展战略：引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业；沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模三个维度实现可持续发展。
据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示，近年来，我国钢铁企业基本上都实施了战略管理，但是除少数几家企业之外，大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题：
⑴战略管理存在一定误区
部分企业的战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语，如果放在钢铁行业合适的话，放在化工、食品等行业也合适，放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征，更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。
钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而，企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。
⑵将企业存在和发展的约束条件作为战略使命
部分企业在进行战略设计时，制定的目标不是真正的战略使命，而是企业存在和发展的约束条件，这只能维持生存，并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值”。任何企业如果不这样做，就失去了存在的必要性。
⑶过分追求具体经营指标，战略表述不完整
许多钢铁企业在描述自己的战略时，总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标、乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件，过分注重利润最大化，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾：一是建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；二是企业文化建设还未引起企业足够的重视，只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。
⑷战略调整较为频繁
为实现企业战略定位和战略使命，企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整，但企业战略是一个企业永恒的追求，必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性，不易随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看，有24%的企业对企业战略随时进行动态调整，这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。
4、其他管理
⑴科技创新。五家企业都高度重视科技创新，设有专门机构，舍得投入，形成了完整体系。从日本的企业看，他们的科技创新类似于我们的产、学、研相结合，我们的产、学、研相结合，也是多年积累的成功经验。考察了五家企业后，我们对产、学、研相结合的认识又加深了一步。主要是产、学、研三方在合作领域应该有一个基本的分工，进行有序的合作，发挥三方各自的优势。比如高校，应侧重于基础性研究，侧重于基础理论的研究；科研单位应侧重于中间试验的研究；生产单位应侧重于生产过程的研究。在各有侧重的情况下，共同搞好中间衔接，如果错位或从头包到尾，不利于各尽所长的产、学、研相结合。我国以项目经费为支撑的科研项目，因经费分配常常影响三者关系的正常处理，也因知识产权问题影响三者关系的正确处理，这是我们在产、学、研相结合中需要注意的。我们企业自己确定的科研项目，在寻求产、学、研合作伙伴时要努力做好这一点，同时，加快自己科研团队的建设。
⑵保护环境。五家企业都很重视环境保护，视为社会责任。考察中日本对环保呼声最强烈，我感觉他们已经意识到地球变暖、海水升高对他们这个国土面积狭小的岛国是多么大的威胁。他们不但强烈呼吁，自己也在努力做，如JFE 从集团总部到直属各生产厂都设置独立的环保管理部门，同时内部监察部门加强了对环保的监察。我们看了JFE 新建的一套吸纳城市废塑料，加工成炉料节省焦炭的系统，属环保设备，虽是亏损生产，但在尽社会责任。
⑶设备管理。他们都已纳入财务资产的统一管理，设备统一采购。考察中看到新日铁的设备大型化最突出，他们只有5个厂有高炉，共9座，其中5000M3以上的3座，最大的5775M3，4000多M3的4座，3200M3的1座，2900M3的1座。他们的设备大型化与集中生产有直接关系，确有很多优点，但也有一定缺陷，一是停炉检修对总产量影响较大，二是对炉料供应稳定性要求高。我们在设备大型化方面，不应该全是越大越好，在产业政策范围内要与企业的规模、产品结构相配套，若与企业的规模不配套，就容易出现大马拉小车，一些批量不大的品种用大设备也不经济，还是要从实际出发。
收益管理在钢铁企业销售管理中的应用
1．以收益为中心的产品结构调整
在收益管理理念和管理方法的指导下，企业应该根据收益管理核心特征之一的“以收益为中心”进行产品结构调整。钢铁企业必须通过市场调查，确定市场上需要什么样的产品，在产品市场价格一定的情况下，对本企业所能提供的产品，逐一进行成本－利润分析即进行收益分析，最终确定生产哪些产品来满足市场需求，才能达到收益最大化。
邯郸钢铁公司实行的“模拟市场核算、实行成本否决”的管理模式就是收益管理一个成功的例子。邯钢的具体做法是：
通过市场调查，确定市场上需要什么样的产品；
确定本企业所能提供的用于满足市场需求的产品；
在产品市场价格一定（以市场定价为基础）的情况下，对本企业所能提供的产品，逐一进行成本－利润分析即进行收益分析，并按照工序流程的反方向进行倒推分解，将成本－利润分解到各个环节直至分摊到每个人头上；
对成本低、利润高的产品，在产量一定（国家对每个钢铁企业每年实行限产政策，具体产品结构自行调整）的情况下，优先安排生产和产量；
对没有利润的产品进行停产整顿，什么时候该产品的成本降下去了，有了利润，再恢复生产；
根据对产品的成本－利润分析，进行产品结构调整，最终确定生产哪些产品来满足市场需求，使企业的整体收益达到最大化。
邯钢通过实行收益管理，对产品结构进行调整和优化，仅此一项，每年就能增加利润数百万元。
2．多层次的价格体系
从收入总量的比较可以看出，多层次价格将比单一价格带来更多的收益。钢铁企业应该根据市场供给－需求状况和自身产品的实际市场状况，制定出多层次的价格体系，来满足不同需求状况的用户。从收益管理的角度来看，就是通过对不同时期，不同条件的用户需求进行预测，并在预测的基础上利用价格来调节需求，用低价格来提高淡季的需求，用高价来抑制旺季的需求。钢铁企业实行多层次的价格体系能带来三点明显的好处：①调节市场供给－需求状况；②满足不同层次用户的需求，抢占市场份额；③使企业收益达到最大化。
3．大用户管理
对于任何企业来说，大用户管理都是营销工作的重点。由于大用户的需求状况、经营状况和信用状况都对企业的生产和收益起着重要的影响，所以钢铁企业应该采用收益管理的思想和方法，对大用户进行收益优化管理，使大用户的管理更加细致和具体。钢铁企业应该建立起详细的大用户资料数据库，总结出其购买规律，并根据下列原则对大用户进行分类管理：
按信用状况细分大用户；
按购买量细分大用户；
按对企业收益和收益率贡献的大小细分大用户；
指导大用户合理安排购买量和购买时间，帮助其优化购买的产品结构；
根据大用户的购买量、信用状况和经营状况等因素，对大用户的购买价格进行优化。
4．季节性管理
钢铁企业的产品销售具有季节性的特点。比如建筑用钢材，由于北方的气候原因使得冬季不能进行建筑施工，因此在冬季，北方对建筑用钢材的需求就很小；而南方的建筑施工由于不受气候的影响，各个季节对建筑用钢材的需求变化都趋于平稳。所以钢铁企业应该对产品的季节性进行管理，包括对淡季和旺季进行价格调整、产品品种和产量调整等。收益管理要求钢铁企业综合运用各个季节的历史数据，并根据现实的订货情况、市场竞争的变化状况、企业的销售政策以及价格变化等因素，对各个季节的产品需求做出预测，并据此及时进行产品结构调整、价格调整和销售政策调整等。比如在淡季可以停产需求小的产品，或降低产品价格，或将产品大量销售给中间商以备来年旺季之需，或者实施“量大价优”的销售政策等。而在旺季则采取与淡季相反的策略。
5．地区性管理
钢铁企业的产品具有很强的地域性。在不同地区，可能存在不同的产品需求结构，而且在不同的地区一般都有一个较大的钢铁生产企业，如华北有邯钢、首钢，华东有宝钢，华南有珠钢，华中有武钢，东北有鞍钢，西南有攀钢等。由于各钢铁企业受自身产品结构、供货半径以及产品质量、价格等因素的限制，使得各钢铁企业的产品在不同的地区具有不同的竞争力。因此，在以收益为中心的思想指导下，要求各钢铁企业在不同的地区应提供不同的产品，实施不同的价格和销售政策等地区性差异化管理。
6．市场细分
收益管理的一个重要特征就是对市场的细分极其具体、精确。实际上，上面所讨论的价格体系、大用户管理、季节性管理和地区性管理都是建立在充分细分市场的基础上的。同时，对市场进行精确细分还是实现收益管理“精确的营销”这一核心特征的前提。对于钢铁企业，收益管理对市场的细分主要有以下几种方式：
按现货交易与期货交易进行细分。钢材不仅能够进行现货交易，而且可以进行期货交易。按照这两种交易状况，钢材市场可分为现货市场和期货市场。
按产品用途细分。按照钢材的不同用途，可将市场细分为：建筑用钢材市场、汽车专用钢材市场、通用钢材市场和特殊用钢材市场等。而特殊用钢材市场还可细分为：输油用钢材市场、输气用钢材市场、航空航天用钢材市场、军用钢材市场等。
按产品种类细分。根据钢材的产品种类可将市场细分为：板材市场、型材市场、管材市场、线材市场等。
按顾客类别细分。根据用户在销售环节中的角色可将市场细分为：批发商市场、零售商市场及最终客户市场。而各个分市场还可按顾客的购买量再细分为：大用户市场、一般用户市场和小用户市场；按顾客对企业收益贡献的大小再细分为：高贡献用户市场、一般
贡献用户市场和低贡献用户市场。
按地理位置细分。按照不同的地理位置，可将市场细分为华北、东北、华东、华中、华南和西南等几大区市场。在各大区的基础上还应细分为各省、市直至县级市场。
按时间细分。按照不同的时间可将市场细分为旺季市场、淡季市场、有季节性差异的产品市场和无季节性差异的产品市场。
市场细分是钢铁企业营销工作的一项重要工作，也是企业选择目标市场的前提条件。根据收益管理具有“精确的营销”的特点，钢铁企业应该综合运用各种市场细分方法，将市场细分得更细微、更精确，以便识别不同细分市场的不同特点和不同需求。根据收益最大化的原则，在各个细分市场采取相应的产品结构策略、价格策略和销售政策等措施。
钢铁企业实施收益管理的思考
在钢铁企业实施收益管理需要做好以下几方面的工作。
1．树立收益管理的思想，确立以收益为中心的营运观念
任何企业都有自己的经营管理思想和营运观念，有什么样的经营管理思想和营运观念就会有什么样的企业经营管理行为。钢铁企业要实施收益管理就要求从高层领导到一线员工都必须树立起收益管理的思想。只有树立了牢固的收益管理思想，确立以收益为中心的营运观念，才能正确实施收益管理的各种方法，使收益管理为企业创造出战略优势、竞争优势和财务优势。钢铁企业首先必须树立全过程的收益管理思想，即必须从原材料采购、供应到产品生产、销售的整个企业经营过程都要实施收益管理。其次，必须树立全流程的收益管理思想，即对每种产品生产流程的各个环节都要进行收益管理。运用收益管理的思想和方法，建立起企业内部市场机制、内部核算机制和内部收益管理机制，做好企业的内部营销工作。
2．重视管理基础工作，提供准确的数据信息
收益管理需要对企业的能力状况、资源状况、产品市场状况、竞争状况等多方面的信息进行详尽、细致的分析，这就要求企业必须做好管理的基础性工作。企业可以运用管理信息系统，建立起详细、准确的客户资料数据库、各种产品的信息数据库和竞争对手的资料数据库，并对这些数据进行分析，挖掘出有用的信息，为预测提供可信的依据。准确的数据收集需要有规范的业务流程，而且收益管理必须要有一个拥有绝对控制权的决策中心，因此企业必须对业务流程进行优化改造。
3．加强市场调查，做好市场预测
收益管理是以对未来市场的精确预测为基础的。企业必须加强市场调查工作，收集各方面的数据信息，并充分利用已有资料数据库中的历史数据和管理信息系统提供的分析信息，建立市场预测的数学模型。利用该数学模型做出准确的市场预测，为制定和实施具体的收益管理措施提供依据。
4．加强人才培养，建立高素质的收益管理队伍
任何管理方法都需要人来制定和实施。收益管理的思想虽然非常简单，但实施起来却很复杂，它不只是一个简单的信息系统，更多的是一种实践艺术。收益管理的实施需要有经验丰富的人员来运作系统进行销售决策，这种人员必须具备很强的逻辑分析能力和数据处理能力，需要精通计算机、经济、营销等知识和技能，还要经过多部门的实践才能培养出来。因此，钢铁企业应该加强对收益管理人才的培养，建立一支高素质的收益管理队伍，这也是企业实施收益管理的基础。
钢材传统营销模式分析
“钢铁行业的微利导致很多贸易企业退市，促使流通行业整体洗牌。面对这一严峻形势，厂家和经销商都需要开拓思路，降低营销成本，控制不稳定因素，积极拓展市场，创造良好的销售服务体系。”目前国内传统的营销模式一般有以下几种：
一是面对市场需求的直供式销售。厂家和经销商直接面对有需求的客户进行服务，为客户办理订货和物流发货，整个销售流程是面对单一对象、一以贯之地进行服务，服务对象是相对需求量较大、合作周期比较稳定的客户。
二是以中间人方式存在的代理式销售。厂家和经销商寻找具有比较好的信誉和资金流以及固定仓库的经营单位订立销售协议，根据协议内的金额与用户进行合作式销售，好处是减少市场风险、提高生存能力。
三是专项对口型销售。针对一些特定的对象，厂家和经销商进行某些类型和整体服务的销售模式，特点是销售量稳定有保障，不足的是产品类型单一化，不适用于多种市场需求。
四是现卖现买的零散性销售。这种销售方式一般针对中小型客户，因其购买量较小，所以客源不稳定，优点是存货量不大，销售收益率相对较高。
在现有销售模式中，厂家一般以直供式销售为主要选择模式，再加以代理、零销和加工配送的渠道结构运营，从整体来说营销渠道的结构模式、宽度模式、层级模式相对比较稳固。
四大新策略助力钢材营销
当前，我国钢铁行业的销售还存在一些问题有待改善，如有的企业营销网络分散、规模较小、抗风险能力差，运输物流各自为战，渠道集成系统化意识、服务销售意识尚需加强等。一些钢铁企业销售公司的营销策略老旧，在拓展市场方面缺乏有力的手段和竞争意识; 在面对市场的时候，也没有有效的开发手段来拓展自己的销售渠道。为了在激烈的市场竞争中获取更多市场份额，钢铁企业在营销方面可以采取以下几种策略。
第一，调整营销模式，打造扁平化供应链。
营销渠道是销售的基础和重点，成本控制是销售的重要环节，供应链的扁平化则是降低渠道成本的有力途径。供应链的扁平化，可以减少供应过程的中间环节，降低流通成本，同时可以平衡信息传递的不均衡。因此，绝大部分钢铁企业的销售以直供为主。加强自营渠道建设，尽量地选择和开发大型、稳定的直供对象，不仅可以减少中间环节、提高渠道效率，还可以通过加工和分销，提升服务品质，为用户创造更高的使用价值，同时减少对分销商的依赖，提高对分销的控制能力，稳定价格，保障利润。对于中间商之间存在的一系列因为争夺利益而产生的同质冲突、水平冲突以及缺乏系统管理导致的许多市场混乱，钢铁企业也应当有力地加以控制。钢铁企业还可以在外地设立销售子公司，通过加强企业覆盖面，到达市场深处，控制资源流向，增强与终端用户的直接联系，同时扩备整合大型的仓储式现货市场，加强对市场风险的抵抗力，巩固对市场的占有率。
第二，优化调整营销物流，加强配套服务。
在现代化的营销模式里，系统化和服务性是尤其需要注重的特色，钢铁企业在运输、仓储、配送、加工、包装、装卸、保管等一系列配套服务方面也应当大步跟进，将渠道物流打造成为一个具有系统化管理能力、高流通效率的渠道，使商品在流通环节中的流程从精从简，运输能力更快更强，从而有效地控制物流成本，促进钢铁企业整合为集信息流、资金流、物流于一体的大型集团型贸易企业。
第三，加强管理营销队伍建设，提升自销能力。
在整个营销队伍里最积极活跃的因素就是营销人员，营销人员的水平决定着营销队伍的成败。钢铁企业对于各地的经销商应当规范管理，限制最低销售价格，保证收益率的稳定，并且适当限制经销商跨地区销售，减少因争夺市场份额产生的乱象。钢铁企业驻外销售子公司的销售范围也应当划分明确，进行合理的控制和发展，保证对子公司的资源供应，提升企业的自销能力，保障市场开发稳中有升。
第四，推动信息化网络营销。
现代钢铁市场的网络交易平台已经逐步成型，这对传统市场而言既是一个改变又是有益的补充。实现现代化信息共享的市场和电子商务平台，打破旧有的市场模式，对于合理分配钢铁资源有着重要的作用。钢铁企业可以利用电子商务的规范性、手续便捷性、资金安全性和流通快捷性等优势，通过透明的交易方式和价格，实现全国范围内的销售与购买，避免市场中的不合理差价，使货物流通更快捷、方便，也让企业与终端用户之间的距离大为缩短，不仅节约了流通成本，还优化了资源分配模式。
钢铁企业要从自身做起，充分发挥市场机制的调节作用，重视加强营销渠道的管理和开拓，组建更合理高效的销售网络，发展终端用户资源，稳定钢材价格，提升配套的服务营销意识，满足多样化需求，为企业走出困境踏出坚实步伐。
（一）目光长远，科学预测市场
由于受到国际金融危机的消极影响，我国的钢材市场变化较快，因此必须要高瞻远瞩，科学地预测市场的基本走向，首先，企业的相关调研人员必须要准确地掌握上下游产品的基本变化，掌握原材料的供应量、价格走向以及受金融危机的影响程度，还要全面把握钢
材下游产品的需求量与库存量，从而科学地预测出当前的钢材需求量；其次，调研人员要准确地掌握不同的钢材价格、生产厂家的生产能力、开发周期以及社会库存量等，继而为企业制定营销和生产策略提供重要的反馈意见；最后，调研人员必须要紧紧把握国家的相关调控政策、钢铁进出口情况以及国际、国内的政治、经济形势等，从而根据这些内容正确地预测钢材市场的走向。
（二）优化直供渠道建设，实施扁平化营销渠道战略
供应链的扁平化，能够减少供应过程的中间环节，进一步降低各种费用。同时供应链的扁平化，能够避免信息传递的不对称，有效地降低风险，降低渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的最佳方式。因此我国的各大钢铁企业都纷纷采取了大力开发直供渠道的措施。首先是选择较大的终端用户，建立战略合作关系。在当前竞争激烈的市场环境下，终端的重要性则会日益明显。在同等条件下，可以说谁掌握了终端用户，谁就控制了市场的主导权。
（三）细分市场，明确钢铁企业的目标市场
钢铁企业首先需要立足于自身的实际情况，根据自身的产品特点与结构，在市场细分的基础上，全面定位市场，同时要充分地考虑商品用途以及地理因素，比如薄板类产品的目标市场定为家电企业；建筑型钢材要定位于基础建设活跃的长、珠江三角洲以及京津唐地区；中型材和矿工钢定位于那些煤炭资源较为丰富的地区；而中厚板则要视较大的汽车制造企业与造船企业为战略目标。
钢结构在建材发展上的展望
在美国、日本等发达国家，钢结构用钢量已占到钢产量的30％以上，钢结构建筑面积占总建筑面积的40％以上。而在中国，目前年产钢已突破7亿吨，其中建筑用钢超过50％，但钢结构用钢不到6％，且钢结构建筑面积在总建筑面积中的比例不到5％。
40％与不足5％之间的巨大落差，反映出目前国内建筑业的现状。从高层和超高层公共建筑来看，东部地区基本已接受钢结构，中西部地区也在跟上。但在民用建筑这一方面，“大头”还是钢筋混凝土和砌体结构。
相关专家说，目前国内95％以上的建筑结构是钢筋混凝土和砌体结构，这是造成建筑能耗大的主要原因。钢筋混凝土和砌体结构的材料回收利用率低，这造成巨大的资源浪费，结构拆除后，主要的都是建筑垃圾，处理起来需要花费大量的费用。
钢结构建筑理论上的美不言而喻：在全生命周期内可最大限度地储备废钢资源，成为“第二矿业”，促进钢铁业的产能合理并实现循环经济和节能环保；钢结构建筑抗震性能优良，可减小地震中的人员伤亡和财产损失，也可尽快形成临时避难场所，灾后重建的费用也较低；可工业化制作，施工周期短，建筑工程的质量和工期有保障。
在节能减排的大背景下，装配式钢结构民用建筑会有大发展。但必须注意的是，在相对于传统钢筋混凝土建筑存在比较优势这个基础之外，还应着力提高其质量和舒适性，从而为钢结构住宅打造一个“性能好、品质高且节能环保”的明确的社会形象，满足市场需求。金模钢铁网首席分析师罗百辉认为，钢结构民用建筑的市场开拓，可优先聚焦于那些相对规整简单的建筑类型，如办公、校舍、医院等建筑。在市场份额、社会影响力以及客户接受度等方面得到一定程度的提高之后，再逐步聚焦到量大面广的居住类建筑上，采取迂回的发展战略。发展装配式钢结构民用建筑的最终目标，是由系统集成商为客户提供一个高性价比的建
筑产品。系统集成商最重要的工作就是集成，实现像造汽车一样地造房子。
钢企出口营销的转变
目前，我国钢铁企业市场营销的难度越来越大，一方面客户对钢材规格、品种、性能的需求呈现多样化的趋势，另一方面对产品交货期和质量要求越来越高。因此，钢铁企业亟须从市场营销的传统模式中走出来。只有加强对市场的分析和调研，了解分析钢铁企业在市场营销中存在的问题，制定合理有效的措施，钢铁企业的市场营销才能回归良性发展轨道。
制约钢企市场营销发展的六大症结
从当前的市场环境看，尽管钢铁行业的市场竞争越来越激烈，但我国一些钢铁企业的营销观念还是没有从根本上转变。制约我国钢铁企业市场营销发展的因素可归纳为以下几个方面:
第一，部分钢铁企业对市场营销的重视程度不够，企业的销售模式仍然是生产导向型，没有向市场导向型转变。当前，我国部分钢铁企业的营销管理水平较低，没有从市场发展的规律出发制定营销管理发展目标。在我国钢铁行业处于疲软的状态时，部分钢铁企业只注重抓回款、抓合同、抓清欠，没有从根本上重视市场营销工作。虽然一些钢铁企业设立了市场营销管理机构，但是投入的人力、物力、财力有限，运行的质量指标也不高。
第二，部分钢铁企业对市场调研的结果还不够重视。实际上，只有充分掌握了钢铁行业的市场发展信息，钢铁企业才能在进出口需求中找准定位。
第三，部分钢铁企业尚没有建立起专业的营销队伍。目前，营销人员占整个钢铁行业人员的比重较少，与其他行业相比存在一定的差距。例如，家电行业与钢铁行业相比，虽然两者的行业性质不同，但在市场营销管理方面没有本质的区别，如果行业之间的营销队伍相差较大，必然会影响到行业营销管理的发展。另外，通过市场调查发现，在我国钢铁行业从事市场营销的人员中，真正对钢铁行业营销业务知识了解的人员很少，对产品特点和产品工艺缺乏认识，导致营销团队缺乏专业性。
第四，部分钢铁企业的品牌宣传力度有待加强。品牌宣传工作在我国钢铁企业市场营销过程中发挥了关键性作用。没有对品牌进行宣传则很难拥有好的市场营销策略。钢铁企业在发展过程中只有树立良好的企业形象，才能吸引更多的客户。
第五，部分钢铁企业的定价策略缺乏灵活性。我国钢铁企业的市场营销制度须进一步调整，建立适合现代市场经济发展要求的钢铁营销制度是企业当前发展的一个重要任务。部分钢铁企业的办事效率较低，企业责任意识不强，导致很多营销策略无法很好地执行。钢铁企业在发展过程中应该形成定价委员会，由销售部门、生产部门、市场调研部门共同采取措施，制定合理有效的价格体制。
第五，部分钢铁企业缺乏良好的售后服务，不具备开展代加工、代配送的能力。由
于对用户的使用方式、竞争力、成本因素缺乏了解和分析，以及对行业质量技术指标没有进行定量研究，部分钢铁企业的售后服务没有形成一套完整的体系。此外，一些钢铁企业没有开展代配送、代加工业务，因此很难对用户提供全方位的售后服务。
六大策略提升钢企市场营销水平
为了促使市场营销管理水平步入一个新的台阶，我国钢铁企业须从市场营销的角度进行市场策略分析，积极有效地解决当前市场营销领域中存在的问题，可采取的策略如下：
一是深化营销管理改革。深化改革是当前我国钢铁企业市场营销管理的重点，只有建立与大市场营销模式相适应的管理策略，才能使我国钢铁企业市场营销管理体制更加完善。近几年，我国钢铁企业面临的市场环境已经发生很大的变化，钢铁行业的竞争变得更加激烈，不仅要与国内企业竞争，同时还要与国际企业竞争。为了更好地应对，钢铁企业必须建立起更有助于提升服务质量的营销管理系统。
二是选择目标市场。在当前的钢材生产和消费过程中存在很多不平衡的现象，市场差异性较强，因此钢铁企业在进行营销管理时须分析钢材市场的分布状况，对各个地区的钢材生产、消费、发展状况进行认真研究，保证目标市场选择更具科学性、合理性、有效性。例如，我国很多地区都是钢材生产和消费的重要区域，钢铁企业对重点区域要重点把握，建立充满活力的钢材营销网络。
三是保证产品质量。在产品策略设计过程中，钢铁企业要坚持以质量为中心，进一步提高产品包装质量和实物质量，对于客户提出的产品质量和销售问题要及时、高效处理。只有生产出一流的产品，真正满足用户需求，钢铁企业才能占领市场。
四是注重价格制定。钢铁企业应根据产品成本、市场行情、竞争对手等情况制定灵活的价格策略，从根本上缩小目标价格和实际成交价格的差距，保证目标价格与市场价格能够无限接近。钢铁行业在不同的区域要有不同的价格标准，按照区域特点制定价格策略。同时，可以通过价格对资源量进行有效的控制，因为从短期营销策略来看，可以放弃价格但是绝对不能放弃市场。此外，钢铁企业还要按照产品品种进行类别分析，制定与国际钢铁行业发展一致的行业价格标准，保证我国钢铁企业更好地参与国际竞争。
五是建立专业营销队伍。建设一支高素质的营销队伍是钢铁企业营销管理的重点工作。专业队伍人员应具有肯吃苦、业务能力强、敬岗敬业等特点; 应掌握钢铁领域的特点，了解钢铁产品的生产工艺、产品质量、用户需求，能够科学分析产品质量、产品特征。建立专业的营销队伍，钢铁企业可以从培训和激励“两手”抓起：一方面对现有营销队伍人员进行专业知识和营销策略培训; 另一方面坚持基本生活费加上业务提成的激励体制，充分提高广大营销人员的工作积极性和劳动创造性。
六是进行广告宣传。广告宣传在钢铁企业营销管理过程中发挥着重要的作用。钢铁企业应利用先进的推销服务策略，积极塑造企业良好的形象。
总之，钢铁企业只有根据自身特点，制定合理、有效、科学的营销管理策略，才能在国内和国际市场竞争中胜出。
钢铁企业要从被动服务到主动服务的转变，从利润最大化到客户价值最大化的转变，实现这种转变，钢厂要做到优化资源链，做短物流链，做长产业链。打造服务型钢铁企业的基本策略，重塑企业价值链，集成产品服务系统，整合产业链，实现差异化经营，达到厂商共赢。
重塑企业价值链，以厂商共赢为核心，以客户价值最大化为企业的价值链。
集成产品服务系统，推动建立以一流现货库+电商平台+配套物流管理的产品服务系统。
整合产业链，通过实现对终端客户、贸易商等企业产业链上所有客户一体化报务，采取优化资源链，做短物流链，做长产业链，实现优势互补，信息共享，风险共担，利益均沾，保持市场操作的一贯性，共同增强钢厂与贸易商的成本优势，产业链在大的市场环境中整体优势，最终实现钢厂的持续竞争优势。
实现差异化销售，通过精心研究客户需求、重新定义客户细分市场、满足客户个性化订单要求，实现差异化销售目标。
如今，钢铁企业已经意识到转变传统经营模式的核心是实现“厂商共赢”。无论市场怎么样发展，都不能偏离厂商合作共赢的发展轨道。只有厂商共谋发展、共度难关，以打造服务型企业产业链为基础，共同推动以“客户价值最大化”为目标的新的营销模式健康发展，才能在当前的钢铁行业形势下突破经营困境，携手走出一条可持续的双赢道路。
时下，不少钢厂充分发挥销售渠道的功能，以满足最终消费者的需求。具体的作法：
一是优化销售渠道，加大直销比例，发展终端客户。渠道不能接近终端，就谈不上渠道。所以钢铁企业要对目标市场进行有效细分的前提下，尽可能的接近销售终端。在钢厂销售渠道中首先应考虑提高直供直销比例。目前市场钢价跌多涨少，贸易商在各种巨大压力下，或减少拿货量，或干脆放弃直接从钢厂拿货，这倒逼钢厂不得不加大直销力度，自己发展终端客户，以降低流通环节的成本，来维持正常的生产经营活动。目前大中型钢铁企业直销比例40%左右，有的达到70-80%，钢厂直销还有较大空间。以往，钢材产品生产出来以后, 从钢厂到销售市场再到用户, 现在直接从生产厂送到用户, 这中间减少了物流、仓储等方面的环节和费用, 大大降低了终端用户的采购成本，除了更贴近客户实际需要，钢厂还可以通过以销定产的方式，更有利于安排组织生产，平衡资源，提高整体资源的利用效率，达到买卖双方共赢的局面。钢厂加大直供比例力度, 要求钢厂必须由生产型企业, 向服务型企业转变。由生产商向服务商转变，延伸钢材产品的销售和服务功能。提升直供是钢厂追求的目标, 也是市场的发展趋势。
二是缩小销售半径，提升效益。目前我国钢铁行业的双高产品比例较低，大部分是低附加值、低技术含量产品。且钢厂处于盈亏边缘，一旦运距过长，运费过高，很难有利润，这需要钢厂根据自身的规模、所处地理位置、产品的特性划出一定的销售区域，通过缩小销售半径，减少物流成本，牢固控制半径范围内市场份额和市场占有率，提高产品盈利能力，以获得稳定的利润。
三是贴近市场销售，巩固厂商合作。虽然钢贸商经历资金链断裂、倒闭潮, 其“蓄水池”功能大为弱化, 但产业链中间环节的钢材贸易商，其“润滑剂”作用不可缺少，市场仍然需要钢贸商。有人把钢厂与贸易商的关系比作，一个是航母，一个是小船，各有各的用
处。贸易商有丰富的销售渠道和灵活的销售方式，钢厂可充分利用钢贸商的销售渠道，提高市场占有率，加快钢材的周转。过去在钢材定价上，钢贸商与钢厂之间的意见很大，钢贸商认为钢厂的订货价偏高，“倒挂”现象相当严重，经常会出现货还没有拿到，就已经亏损的现象。现在的市场是钢厂、贸易商都没利润，钢材产品价格透明度较高，钢厂可以采取贴近市场的定价模式，贴近市场销售，拿出一个双方都可接受的市场价格政策。钢厂多承担一些，贸易商少承担一些。激励钢贸商从钢厂多订货，最终保住自己的客户、渠道、市场份额。
钢厂在巩固双方友好合作关系时，还应拿出具有诚意的措施，比如取消订货押金，或降低年度保证金，或缩短钢贸企业返利周期、增设批量订货优惠、增加年底返利等优惠措施，改变之前货款一次性全额付清，半个月之后或更长时间才能提货的方式。总之，在考虑风险可控的前提下，尽量实现双方互惠互利。
四是实现厂商共赢。没有一成不变的市场，渠道也是这样，钢铁企业销售渠道会随着产品、企业的规模、产业的发展而不断变化。这就要求钢铁企业在发展渠道时，要注意变化，以发展的眼光看渠道，从而在渠道竞争中一直保持竞争力。
企业之间的竞争实际上已经是供应链与供应链之间的竞争，单个企业盈利的情况已是不可能，只有保证供应链的整体盈利才能最终保证企业的长远利益，因此钢铁企业在对渠道的设计时必须考虑渠道的整体盈利能力。通过供应链的扁平化，减少供应过程的中间环节，降低中间费用。同时供应链的扁平化，改善了信息传递的不对称度，降低了风险，减少渠道对风险收益的要求。供应链的扁平化是降低渠道成本的有利途径，为厂商之间带来实实在在的效益，实现双方共赢。
五家国际先进钢铁企业的对比
这几家企业都坚持了以钢铁为主业，突出钢铁特色和优势，视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制；都对非钢产业实行了公司化体制，集团与非钢产业构成母子公司体制；都是扁平化组织结构。
新日铁钢铁产业重心在日本国内，分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产，不是独立法人，即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是四级管理，后改为三级管理，现在为两级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达，供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管，他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。
浦项对留在国内的浦项和光阳两个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制，对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。
JFE 把以钢铁产业为核心的五个产业（钢铁、工程、城市开发、微电子、科研）成立了五家股份公司，实行了母子公司体系。
蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务三块组成，组成三家集团化公司，遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区，形成了多层次的母子公司体系。
阿米集团是由世界上两个最大的钢铁企业合并成立的，是全球规模最大的跨国钢铁集团，分支机构遍及全球。阿米的构成比其他四家更复杂，他们从合并过程中就着手了整体优化的整合，设立了若干个生产经营管理板块，各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂，从而形成了从决策到经营管理，再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一，集团实行统一采购，对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说，阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。
五家企业法人治理方式的对比
五家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同，从而使他们在内部治理方式上既有共同之处，又有明显差异。
新日铁、JFE 、浦项在股东大会下分设董事会和监事会，他们采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督。他们的内部董事侧重运营，外部董事侧重监督。
蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况，采用了“小董事会、大监事会”的做法，董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名，决策快，董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名，下设6个委员会，监督面广，监事会不仅承担对董事会的监督，还承担对运行情况的监管。
阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责，董事会是集团的决策和监管机构，即董事会和监事会合二为一，但在董事会内决策职能和监督职能是分开的，董事的职责也是分开的。
五家企业经营管理层的对比
新日铁、JFE 、蒂森克、阿米四家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会，经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带，是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁（总经理）由集团董事长担任，外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用：一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率；二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况，能够准确且快速地做出决策，从而提高决策效率；三是根据董事会的授权，经营委员会可以在董事会休会期间，代行董事会对日常经营管理进行决策，从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门，大部门精减高效，按业务范围分头对下实施管理。
建立精干、高效的董事会
⑴减少董事会成员，减少或取消外部（独立）董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事，新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人；JFE 和阿米集团减少了外部董事，JFE 控股公司的董事为7人，其中外部董事2人，JFE 钢铁公司董事从12人缩减至5人，并且已没有外部董事；阿米集团董事从18人缩减至16人，减少内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度，易于达成共识和提高议事效率。
⑵对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事，但每个董事都有明确的分工，经营决策与管理基本重叠，董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。
JFE 和浦项董事会有内部董事和独立（外部）董事，对每个董事也都有明确的职责，内部董事在经营管理层担任职务（如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁）或分管具体的工作；独立（外部）董事主要承担内部运行的监管事务，并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性，还有防范风险之功效。
阿米集团董事会每个独立（外部）董事也都有明确的职责分工，独立董事不在经营管理层担任职务，或负责集团的全面监管工作，或侧重负责职工利益方面的工作，或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构，提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。
⑶新日铁、JFE 、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理（总裁、执行总裁、首席执行官）。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接，提高决策和经营效率。
结合我们实行现代企业制度中情况，有两点值得我们关注。一是我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的，有的主张多一点，并且给了比例限定；有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这五家情况看，设置外部董事的多与少也不一样，关键是把握好外部董事应该在什么地方多，应该在什么地方少。这五家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少，有的企业甚至没有；负责监督方面的外部董事多一点，对监督有利。而且我们企业都有党委和工会，这是很成熟的政治组织和职工团体，在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势，在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事，不同企业也应有不同比例，需要经过时间和实践效果的检验。
第二，现在我们董事会中外派董事不像这五家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责，不设虚职。本来几个宝贵的董事名额，因为各种原因放几个外派董事，一年当中来不了企业几次，听了汇报还得表态，成了形式化的东西。这一点太应当向国外这五家企业学习。
因此，剖析这五家企业法人治理结构的共性和差异性，我们在建立现代企业制度中，如果我们集团这一层面的董事是由上级决定，那么对我们的子公司，对属于我们自己权限内的，是否可以积极尝试一下这五家企业的成熟做法呢？
五家企业监督与监管的主要方式
扩大监事会成员，提高外部监事的比例，特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人，外部监事的比例达到57%；JFE 外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会，但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干，目的是为了更了好地防范风险。
主要方式分为以下四种：
⑴由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯，其主要特征是监事会的职能范围大，监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。
⑵监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE ，其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面，既相对独立，又相互交叉。董事会侧重运行监管，监事列席董事会，监事的地位比较高，不仅对董事会进行监督，也参与运行监管工作。
⑶由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项，其主要特征是独立董事比例较高，独立董事负责运行监管，监事会负责对董事会的监督，独立董事参与对董事会的决策监督工作。
⑷由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团，其主要特征是不单设监事会，但独立董事比例很高，独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。
这些企业结合自己的情况，以不同形态对监事会进行设置，发挥其作用。在监事会的构成尤其作用发挥方面，很值得我们学习研究。
五家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析
1、五家钢铁集团的发展理念及发展举措
在发展理念方面，五家企业有许多共同点，都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心；把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力；把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件；把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨；把外部监督视为企业防范风险的保障；把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则，继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。
在发展举措方面，一是尽管五家钢铁集团都搞了产业多元化，但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力，有效控制成本；向下游用钢行业拓展延伸产业链，通过钢材深加工及配送服务，提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力，特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接，而不是把决策、经营、监督、监管
之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点，加强和保持技术领先，提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。
因五家钢铁集团的实际情况有所不同，各自在发展举措方面还有着以下独特之处：
⑴阿赛洛米塔尔
遍布全球60多个国家和地区，规模巨大，非常重视降低企业运营风险和保持稳定的盈利能力。
为了降低企业运营风险，阿米集团实行了产品品种的多样化，在成熟经济国家强化高端钢铁产品(以高附加值扁平材为主) 主导供应商的地位，在南美和东欧等新兴市场国家扩建低成本生产能力(以长材和普通材为主) 。
为了保持稳定的盈利能力，阿米向上游构筑自有铁矿石和煤炭资源体系；由传统的“公司利润最大化”转向“顾客价值最大化”，向下游直接用户提供“钢材解决方案”，而不是简单地销售钢材，即根据顾客对产品或项目的功能要求，参与顾客的用材设计，按照节材、美观、经济、耐用和便于今后拆卸回收的原则，为顾客提供品种规格齐全、质量、最终尺寸和数量均能满足要求的加工钢材或半成品，并提供良好的物流和售后服务。
⑵德国蒂森克虏伯集团
历史悠久、技术底蕴深厚，近年来年产钢的规模保持在1700万吨左右。为了保持和提高集团整体收益水平，通过构筑以钢铁业为基础的产业体系，向下游用钢产业延伸产业链，即从产品导向转变为产业体系导向、从生产导向转变为用户导向、从单要素导向转变为全要素导向，依托技术领先优势和高品质、高附加值的钢材，向欧洲和北美地区的发达国家，以及包括中国在内的主要新兴经济体的高端用钢产业延伸产业链(如与鞍钢合资的大连镀锌板公司) 。
蒂森克虏伯集团由钢铁生产体系、产业发展体系和加工服务体系等三大产业体系组成，钢铁生产体系是基础产业，产业发展体系和加工服务体系是延伸产业。钢铁生产体系由碳钢扁平材、不锈钢、特殊钢等三个业务单元组成，从事以板材为主的钢材生产。加工服务体系主要专注于碳钢扁平材深加工市场。产业发展体系主要是通过钢材产业的延伸和优化，为用户提供钢材加工服务。
产业发展体系有三个业务单元，即汽车业务单元、电梯业务单元、技术业务单元，其中汽车业务单元是按照汽车制造商的要求，将钢材加工制作成汽车底盘、车身、动力系统、曲轴、配件等“部件”，而并非生产整车，即为汽车制造商提供可以直接使用的零部件。近年来，蒂森克虏伯每年用于汽车制造的钢材就达到400多万吨。
⑶韩国浦项钢铁公司
在韩国国内有两个生产厂，即浦项钢铁厂和光阳钢铁厂，在满足其国内市场需求和出口市场需求方面，采取了品种多样化和专业化生产相结合的生产运行策略，从而提高效率和效益。其中，浦项钢铁厂的特点是多品种、小批量，光阳钢铁厂的特点是少品种、大批量。
由于韩国属于出口导向型经济，浦项钢铁公司继续在其国内发展的空间有限。因此，更加侧重于走出韩国，采取合资、合作方式在海外建立生产基地和加工配送基地，从而实现产能的扩张和利润的增长。
⑷日本JFE 集团
由五大产业组成，其中钢铁产业和工程技术产业是核心产业。在钢铁产业方面，更加侧重于依托技术优势，研发和扩大轻量化汽车与造船用钢板、超高性能电磁钢板、高等级石油管等高级别钢材的生产规模，巩固本企业在世界高端钢材市场中的地位和高附加值钢材生产商的地位，稳步提高盈利能力；另外，还利用高炉系统对废塑料、废旧家电进行无害化处理和原料化利用，并由此获得日本政府的环境治理补贴，同时减少矿物能源消耗，从而减少成本支出。
在工程技术产业方面，侧重于冶金工程、节能、环保、资源再生利用装备技术的研发、制造、输出，从而扩大了集团业务收入。
⑸新日铁公司
日本是全球主要的产钢国、钢材出口国和钢材间接出口国。近年来，新日铁公司为了避免在国内扩张产能所带来风险，适应世界钢铁产能的快速扩张、世界钢铁业的并购重组和日益严格的环境保护带来的经营环境的变化，确立了向追求利润增长的“全球化竞技者”转变的目标，并采取了四项举措来保持和提高盈利能力，实现可持续发展。
一是以国内钢铁生产和国内市场为基础，进一步扩大生产和销售；在海外采取合资、合作方式，积极开展当地化(本土化) 的钢材深加工业务和高等级钢材生产业务。二是不谋求通过合并或并购扩大规模，而是在国内外建立和扩大战略联盟和战略伙伴。在日本国内，与住友公司、神户制钢公司、日新制钢公司建立高炉方面的合作；与合同制铁公司等5家钢铁企业建立普通电炉钢方面的合作；与山阳特殊钢公司等3家特殊钢企业建立特殊钢电炉方面的合作。在日本国外，与韩国浦项、中国宝钢、美国IMIMNAS 等公司建立合作关系等。三是以先进技术为依托，捕捉和满足汽车、造船、能源等领域对高级别钢材在性能、品种、质量、精细化和数量等方面的需求变化。四是投资国外矿山、煤炭资源。五是进一步提升环保措施和环保技术。
国内外大型钢铁企业发展方式的对比分析
五家钢铁集团都非常注重发展，但在如何实现发展的理念和方式上与我们确有差异。
国外五家企业集团都在面向上游产业加强资源控制能力；面向下游产业延伸产业链，按照用户的要求，提供量身定制的、用户可以直接使用的钢材深加工产品——“部件”(如单个配件、模块单元等) ，通过增值服务实现总体经济效益提升作为发展方式。而国内企业大
多把发展的重心放在依靠扩大规模来提高总体经济效益上。
向用钢行业延伸产业链的发展理念和发展方式，使钢铁生产企业的功能和角色发生了转变，从“原材料”生产供应商转变为“成品材料”服务供应商，从以钢材市场为中心转变为以下游用户为中心，从向钢材市场投放钢材(简单地销售钢材) 为主转变为直接向用户提供“部件”和服务为主。其效果如下：
一是通过向直接用户提供钢材深加工产品，避免了将大量钢材直接投放到市场，受市场波动的影响；二是可以先期了解用户对钢材的性能要求和“部件”的需求，有针对性地调整本企业的品种结构及产品质量，并形成稳定的用户群；三是缩短从产品生产到产品消费的路径，可以做到真正意义上的以销定产，而不是大量依靠经销商的订单以‘销’定产；四是向下游用钢行业延伸产业链，能够提高终端用户企业的生产效率，缩短用户的产品制造周期，减少用户在钢材加工方面的设备、人力、场地等投入，减少用户在钢材采购方面的库存和资金占用比例，与用户实现“双赢”，从而保持和提高了钢铁企业的盈利能力。
目前，我国粗钢产能已接近7亿吨，粗钢表观消费量将达到5亿多吨，即近7亿吨的产能对着5亿多吨的消费市场，庞大产能随时会对钢材市场产生强大的冲击作用。国内钢铁企业为维护钢材市场的稳定，普遍采取了“以销定产”措施，但是钢铁企业销售订单的重要来源之一就是钢材经销商，而我国钢材经销商数量超过了15万家，甚至更多。庞大的、分散的钢材经销商群体往往对钢材市场需求信号起到放大或缩小作用，加之一些经销商的“持仓囤货、清仓甩货”等投机行为，使钢铁企业难以根据钢材终端用户的实际需求把握生产节奏，难以做到真正意义上的“以销定产”，从而造成钢材市场和钢材社会库存的大幅波动，影响钢铁企业的正常运营和经营收益。
近年来，国内钢铁企业在加强原燃料资源配置的控制能力方面都给予了高度重视，但在钢材深加工方面，许多钢铁企业对向下游用钢行业延伸产业链的重要性认识不足，基本上还是立足在钢材市场上进行激烈竞争。借鉴国外钢铁企业的成功经验，转变发展方式，向用钢行业延伸产业链，贴近终端用户，准确把握用户需求，有得稳定盈利能力。
在通过并购重组扩大企业规模方面，国外钢铁企业更加重视以价值链为导向。一方面向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的上下游纵向延伸) ；另一方面以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组，如对跨地区甚至是跨国的油井管生产企业实施并购，从而扩大该集团油井管的市场份额和市场控制力，提高企业规模，提升企业的盈利能力。我们的结构调整、兼并重组，要突出并加强专业化生产。
在企业横向并购重组方面，自2005年《钢铁产业发展政策》颁布实施以来，我国各级政府部门和各家钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进并购重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大？销售收入有多大？利润总额有多大？资产规模有多大？产品结构如何？市场需求如何？等等。而国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高了多少，我们则是过于看重企业规模能提高多少。
采取产品专业化基础上的规模化的发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重
要。首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争；第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”) ，提高研发效率，节约研发成本；第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化；第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本；第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本；等等。
3、国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析
一个合理的战略必须能够切实地反映三个方面的问题，即：得到认同的目标，对竞争环境的深刻理解，对资源的客观评价。国外五家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。
JFE 的发展战略：以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先，与全球环境和谐共存；依据产品的收益性，实现产品和业务的不断优化；巩固高附加钢材生产商的地位，实现企业价值的提升。
新日铁的发展战略：继续成为并保持综合能力世界第一的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善；品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。
浦项钢铁公司的发展战略：走出韩国，向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系；加强技术领导力和成本竞争力，基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域，确保未来利润成长的动力。
蒂森克虏伯的发展战略：在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先，建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系，提高增值服务的能力，提升企业价值。
阿赛洛米塔尔的发展战略：引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业；沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模三个维度实现可持续发展。
据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示，近年来，我国钢铁企业基本上都实施了战略管理，但是除少数几家企业之外，大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题：
⑴战略管理存在一定误区
部分企业的战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语，如果放在钢铁行业合适的话，放在化工、食品等行业也合适，放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征，更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。
钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而，企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。
⑵将企业存在和发展的约束条件作为战略使命
部分企业在进行战略设计时，制定的目标不是真正的战略使命，而是企业存在和发展的约束条件，这只能维持生存，并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值，为员工创造价值，为客户创造价值，为社会创造价值”。任何企业如果不这样做，就失去了存在的必要性。
⑶过分追求具体经营指标，战略表述不完整
许多钢铁企业在描述自己的战略时，总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标、乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件，过分注重利润最大化，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾：一是建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中；二是企业文化建设还未引起企业足够的重视，只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。
⑷战略调整较为频繁
为实现企业战略定位和战略使命，企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整，但企业战略是一个企业永恒的追求，必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性，不易随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看，有24%的企业对企业战略随时进行动态调整，这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。
4、其他管理
⑴科技创新。五家企业都高度重视科技创新，设有专门机构，舍得投入，形成了完整体系。从日本的企业看，他们的科技创新类似于我们的产、学、研相结合，我们的产、学、研相结合，也是多年积累的成功经验。考察了五家企业后，我们对产、学、研相结合的认识又加深了一步。主要是产、学、研三方在合作领域应该有一个基本的分工，进行有序的合作，发挥三方各自的优势。比如高校，应侧重于基础性研究，侧重于基础理论的研究；科研单位应侧重于中间试验的研究；生产单位应侧重于生产过程的研究。在各有侧重的情况下，共同搞好中间衔接，如果错位或从头包到尾，不利于各尽所长的产、学、研相结合。我国以项目经费为支撑的科研项目，因经费分配常常影响三者关系的正常处理，也因知识产权问题影响三者关系的正确处理，这是我们在产、学、研相结合中需要注意的。我们企业自己确定的科研项目，在寻求产、学、研合作伙伴时要努力做好这一点，同时，加快自己科研团队的建设。
⑵保护环境。五家企业都很重视环境保护，视为社会责任。考察中日本对环保呼声最强烈，我感觉他们已经意识到地球变暖、海水升高对他们这个国土面积狭小的岛国是多么大的威胁。他们不但强烈呼吁，自己也在努力做，如JFE 从集团总部到直属各生产厂都设置独立的环保管理部门，同时内部监察部门加强了对环保的监察。我们看了JFE 新建的一套吸纳城市废塑料，加工成炉料节省焦炭的系统，属环保设备，虽是亏损生产，但在尽社会责任。
⑶设备管理。他们都已纳入财务资产的统一管理，设备统一采购。考察中看到新日铁的设备大型化最突出，他们只有5个厂有高炉，共9座，其中5000M3以上的3座，最大的5775M3，4000多M3的4座，3200M3的1座，2900M3的1座。他们的设备大型化与集中生产有直接关系，确有很多优点，但也有一定缺陷，一是停炉检修对总产量影响较大，二是对炉料供应稳定性要求高。我们在设备大型化方面，不应该全是越大越好，在产业政策范围内要与企业的规模、产品结构相配套，若与企业的规模不配套，就容易出现大马拉小车，一些批量不大的品种用大设备也不经济，还是要从实际出发。