四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突
一、案例背景介绍
四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。 随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突
企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：
（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％ ，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
（4）员工的技能培训不够。
公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。
（5）企业文化建设较弱。
新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。
三、结论
为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。
企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。
老子的论文就是牛逼
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四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突
一、案例背景介绍
四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。 随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突
企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现在以下几点：
（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％ ，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
（4）员工的技能培训不够。
公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。
（5）企业文化建设较弱。
新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方面，但没有得到沉淀和梳理。
三、结论
为了避免企业文化冲突，文化的融合工作应该做到企业并购的前面。要在事先对并购企业的文化进行充分的调查，对其文化的内容要仔细确认。在企业并购事前要拿出文化融合方案，对其文化差异从各个方面进行分析。
企业文化在很多方面都是一些潜在文化表现形式，在并购中会形成一种文化冲突，而解决这些文化冲突的办法就是确认双方的文化差异，并且在认同差异的基础上，进行有效的沟通了解，并确定其合理性。我想，这样才能够使我们更好的去解决文化冲突这一问题。
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